NELLA CANTIERISTICA NAVALE: IL MODELLO FINCANTIERI

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1 NELLA CANTIERISTICA NAVALE: IL MODELLO FINCANTIERI
Il PROJECT MANAGEMENT NELLA CANTIERISTICA NAVALE: IL MODELLO FINCANTIERI ing. Gabriele Cocco ing. Daniele Fanara ing. Marco Lunardi FINCANTIERI – Cantieri Navali Italiani S.p.A. Merchant Ship Business Unit 6/A, Passeggio S. Andrea – Trieste ITALY - 21–nov-2006 Slide 1

2 Indice L’ Azienda Fincantieri Il Business delle Navi Mercantili
I Prodotti – Le Navi da Crociera Il Project Management in Fincantieri

3 GESTIONE BACINI LA SPEZIA S.p.A. ORIZZONTE SISTEMI NAVALI S.P.A.
Principali Società controllate e collegate FINCANTIERI EUROYARDS (Gruppo Europeo di Interesse Economico) 100% 60% 100% 100 % 51% 100% GESTIONE BACINI LA SPEZIA S.p.A. CETENA (R&S) BACINI PALERMO S.P.A. (Riparazioni navali) ISOTTA FRASCHINI MOTORI (Motori diesel) ORIZZONTE SISTEMI NAVALI S.P.A. (Unità militari) FINCANTIERI HOLDING FDGM – USA (Supporto tecnico) Fincantieri fa anche parte dei seguenti Organismi Internazionali: ASD (Associazione Europea Industrie Aerospazio e Difesa) CESA (Associazione dei Costruttori Navali Europei) MIF (Forum delle Industrie Marittime) COREDES (Comitato per la Ricerca e lo Sviluppo nella Cantieristica Europea) ICCL (Consiglio Internazionale delle Linee Crocieristiche)

4 Ship repairs and conversions
FINCANTIERI TODAY MERCHANT SHIPS NAVAL VESSEL MEGA-YACHTS Cruise Ships Ferries Marine systems Ship repairs and conversions Shipyards & Subsidiaries : Marghera Ancona Riva Trigoso Muggiano Muggiano Monfalcone Castellammare Riva Trigoso Sestri Palermo

5 FINCANTIERI OGGI Una importante realtà industriale nel panorama economico italiano 4° gruppo industriale nel settore metalmeccanico per fatturato 2 centri di progettazione in campo navale 8 cantieri dedicati alla costruzione navale 1 cantiere di riparazione navale 1 centro di ricerca in campo navale 2 stabilimenti impegnati nelle produzioni meccaniche (eliche, stabilizzatori, turbine a vapore, motori diesel veloci / medio veloci) TRIESTE MONFALCONE MARGHERA SESTRI ANCONA GENOVA RIVA TRIGOSO MUGGIANO ROMA BARI CAST.DI STABIA Impiega direttamente circa addetti ed alimenta un indotto di oltre persone PALERMO Unità produttive Centri di Progettazione + HQ Controllate, compresa FMSNA

6 SISTEMI E COMPONENTI NAVALI RIPARAZIONI / REFURBISHMENT
FINCANTIERI OGGI I BUSINESS CONSOLIDATI NAVI DA CROCIERA NAVI DA TRASPORTO NAVI MILITARI LE NUOVE OPPORTUNITA’ SISTEMI E COMPONENTI NAVALI RIPARAZIONI / REFURBISHMENT MEGA YACHTS

7 Indice L’ Azienda Fincantieri Il Business delle Navi Mercantili
I Prodotti – Le Navi da Crociera Il Project Management in Fincantieri

8 Portafoglio ordini navi da crociera (set.2006)
Aker Yards France (ex Ch. de l'Atlantique) 20,7% Fincantieri 41,6% (14 navi) (6 navi) Aker Yards 34 % Meyer 22,7% Aker Finnyards 15% (9 navi) (3 navi) Portafoglio Clienti

9 38 navi consegnate dal 1990 ad oggi (13,6 Mldi$) +
NAVI DA CROCIERA 38 navi consegnate dal 1990 ad oggi (13,6 Mldi$) + 14 navi in portafoglio (7,5 Mldi$)

10 Portafoglio ordini ferries
(set.2006) 34% (8 navi) Portafoglio Clienti Gruppo Grimaldi Napoli Acquisiti 23 ordini di ferries di grandi dimensioni dal 1998 ad oggi che corrispondono ad una quota di mercato pari a circa il 30% in Tslc; 8 navi in portafoglio.

11 Indice L’ Azienda Fincantieri Il Business delle Navi Mercantili
I Prodotti – Le Navi da Crociera Il Project Management in Fincantieri

12 Prodotti Classe CARNIVAL : Destiny, Triumph, Victory, Conquest (*), Glory (*), Valor(*), Liberty(*),Freedom(*) CARATTERISTICHE (*) Stazza lorda t t Lunghezza fuori tutto 272,0 m ,0 m Larghezza massima ,50 m Immersione di progetto 8,20 m Velocità massima 23,0 nodi Potenza di propulsione elettrica 2x20 MW 2x21 MW Cabine passeggeri Massima capacità passeggeri Cabine equipaggio Massima capacità equipaggio Massimo numero di persone a bordo CARATTERISTICHE (*) Stazza lorda t Lunghezza fuori tutto 272,0 m m Larghezza massima 35,5 m Immersione di progetto 8,20 m Velocità massima 23,0 nodi Potenza di propulsione elettrica 2x20 MW 2x21 MW Cabine passeggeri totali Massima capacità passeggeri Cabine equipaggio Massima capacità equipaggio Massimo numero di persone a bordo Classe COSTA : Fortuna, Magica, C (*), 6130(*), 6135(*) (*) Incrementate lunghezza e tonnellaggio

13 Prodotti Classe P&O : Grand Princess, Golden Princess, Star Princess, Caribbean Princess (*), C (*), 6131(*), 6132(*) CARATTERISTICHE (*) Stazza lorda t t Lunghezza fuori tutto 290,00 m Larghezza massima 36,00 m Immersione di progetto 8,05 m Velocità massima 23 nodi nodi Potenza elettrica di propulsione 2x19 MW 2x21MW Cabine passeggeri Massima capacità passeggeri Cabine equipaggio 632 Massima capacità equipaggio Massimo numero di persone a bordo CARATTERISTICHE Stazza lorda t Lunghezza fuori tutto 285,30 m Larghezza massima 32,25 m Immersione di progetto 7,80 m Velocità massima 24 nodi Potenza elettrica di propulsione 2x17,6 MW Cabine passeggeri 924 Massima capacità passeggeri Cabine equipaggio 468 Massima capacità equipaggio 820 Massimo numero di persone a bordo 3.200 HOLLAND AMERICA LINE: Zuiderdam , Oosterdam, Westerdam, Noordam P&O Cruises: Arcadia CUNARD: Queen Victoria

14 “GRAND PRINCESS” Alcuni dati caratteristici
MQ OF PUBLIC AREAS More than three football fields tonn OF STEEL Almost three times Eiffel Tower 3800 Km OF ELECTRIC CABLES More than 7 times the distance between Rome and Venice Kw INSTALLED POWER enough for a city of inhab. 20 tonn for each propeller (2 with 6 blades aech) Like 6 african elephants $ 450 M PRICE Twice the cost of PATHFINDER Mission on Mars

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I Prodotti Il Project Management in Fincantieri

17 LIVELLI di CONTROLLO/GESTIONE
Controllo Diretto da parte della proprietà Centri di Costo, Ordini di Lavoro, Analisi dei Consuntivi Budgeting, Analisi degli Scostamenti, Gestione Commesse Applicazione della WBS e delle Gestione delle Risorse Umane attività per attività Orientamento al Valore (VBM) , Analisi dei Rischi Life Cycle Management & Phase Review Piccola Azienda PROJECT MANAGEMENT Azienda Medio-Grande Complessità Fincantieri

18 Project Management Cosa è A cosa serve Quando ricorrervi Come si articola Excursus sui processi del PM

19 Project Management Cosa è ???……La differenza
Processo Metodo da seguire, operazione o serie di operazioni da compiere per ottenere un determinato scopo… Progetto Piano di lavoro, ordinato e particolareggiato per eseguire qualcosa…

20 Project Management A cosa serve
Gestire il Rischio - Richiede costante attenzione per tutta la vita del progetto - Più sfidante è l’obiettivo, maggiori sono i rischi - Il rischio può e deve essere gestito.

21 Project Management quando ricorrervi
Come si identifica un Progetto? Cambiamento Obiettivo Metodi non definiti Saper identificare i Progetti! Skill basilare per ogni business manager Accorgersene prima del caos! Risorse dedicate Costo/Efficacia

22 Project Management …è difficile!
Deve riconciliare 3 esigenze in costante conflitto: ottenere il miglior risultato.. …nel tempo più breve.. ….spendendo il minimo! Tempi Costi Performance Nella performance vanno inclusi tutti gli obiettivi ulteriori come la configurazione del prodotto, la soddisfazione del cliente. Sulla soddisfazione del cliente sottolineare come per progetti complessi essa si costruisce giorno dopo giorno, diventando quasi uno dei processi più importanti del PM, spesso non delegabili. Ancora una volta è necessario fare cultura nel team e in azineda per ragionare in termini di soddisfazione del cliente nel rispetto dei principi win win di creazione di valore anche per la ns. azienda.

23 Project Management come si articola
Scope Management Planning Monitoring & Control Risk Management Everyday basics & Administration Organization & Team Customer Satisfaction

24 Project Life Cycle Define Design Build & Test Deliver Review
Risk Management Scope Management Planning Monitoring & Control Requisito/ Obiettivo Define Design Build & Test Deliver Review Fasi Risultato Definition involves clarifying the objectives, and what will be involved in achieving them. This involves creating a well documented description of end-user requirements, and deriving a full project plan including timing, resources and costs. It is only once this information is avalable at the end of the definition phase that a proper decision about whether to proceed with the projectr can be made. In order to allow suche a decision to reflect all relevant facts, the project plan shpould also include risk management and contingency aspects. Eventi Processi del PM

25 La struttura di Project Management
cui compete la gestione, in coerenza con le priorita' delle commesse, delle attivita' dei Project Managers per il piu' efficace utilizzo delle risorse della Direzione Navi, e lo sviluppo del modello e dei meccanismi operativi di gestione delle commesse e di rapporto con le Societa' Armatrici Direzione Navi Mercantili Vice Direzione Sviluppo Prodotto RESPONSABILE PROJECT MANAGEMENT Project Manager P&O Project Manager Carnival Project Manager Costa Project Manager HAL/Cunard/P&O/Costa Project Manager “Fram” Project Manager Tirrenia Project Manager Finlines Project Manager Tallink Acquisti Progettazione di Base Operation Progettazione Funzionale ………….. Stabilimento

26 Il Project Management Team
Project Manager Lead Project Engineer Coordinatore Acquisti Project Planner & Controller Payload Engineer Progettazione Ufficio Acquisti Cantiere

27 Il Project Management in Fincantieri
Life Cycle PM Sviluppo Produzione Consegna Trattativa Commer-ciale Acquisi- zione Avvio Post Vendita ? Ordine Pianificazione e controllo Hand- over Negoziazione Service - Commerciale - Progettazione di Base - Commerciale - Project Manager PM Progettazione Acquisti Stabilimento Progettazione Acquisti Stabilimento PM PIANO DI COMMESSA PRELIMINARE PIANO DI COMMESSA DEFINITIVO

28 Il Project Management in Fincantieri
IL PIANO OPERATIVO DI COMMESSA WBS VALL OFF VALUE MANAGEMENT RISK MANAGEMENT MONITORAGGIO degli APPROVVIGIONAMENTI e della PRODUZIONE PIANIFICAZIONE E CONTROLLO ECONOMICO DI COMMESSA PROGRAMMAZIONE INTEGRATA DI COMMESSA PHASE REVIEW PROJECT KNOWLEDGE MANAGEMENT / Web PM Portal

29 Il Project Management in Fincantieri
IL PIANO OPERATIVO DI COMMESSA WBS VALL OFF VALUE MANAGEMENT RISK MANAGEMENT MONITORAGGIO degli APPROVVIGIONAMENTI e della PRODUZIONE PIANIFICAZIONE E CONTROLLO ECONOMICO DI COMMESSA PROGRAMMAZIONE INTEGRATA DI COMMESSA PHASE REVIEW PROJECT KNOWLEDGE MANAGEMENT / Web PM Portal

30 Risk Management Rischio = possibilità che si realizzino le conseguenze non volute, negative di un evento Perdita Valutabile + Possibilità di influire (altrimenti è un vincolo) Rischio NON è fatalità! Molti fallimenti sono in realtà preannunciati Vizio culturale: “preferiamo” il Crisis Management. Controllo vs. prevenzione

31 Risk Management Passi del Risk Management. I Rischi vanno:
Identificati Stimati nell’impatto Ordinati per gravità Selezionati (priorità di azione) GESTITI ATTIVAMENTE Definizione delle Strategie Pianificazione Attuazione Monitoraggio Risk Assessment Risk Control

32 Rischi Specifici di Progetto
Risk Assessment Rischi Generici Requisiti non chiari Prodotti Malfunzionanti Processo non Controllato Prodotto non Controllato Carenza di Comunicazione Rischi Specifici di Progetto Requisiti Inappropriati Fallimento Subforniture Fuoriuscite di Personale Fallimento nella Tecnologia Budget non Realistico Contrattto Clienti non ragionevoli Fornitori obbligati Dipendenza da Progetti Politica Aziendale Processo Procedure non definite Responsab. non definite Inadeguatezza del supporto Inadeguatezza del controllo Personale Personale non competente Personale non autonomo Personale non disponibile Tecnologia Tecnologia immatura Requisiti instabili Requisiti troppo ambiziosi Vincoli non rispettabili

33 Risk Assessment ESPOSIZIONE = PROBABILITA’ x DANNO Cut Off
Assessment = identificazione analisi e definizione delle priorità Misurare tutti i rischi per capire per poterli confrontare fra loro e decidere se intervenire e determninare quale sforzo è ammissibile per la riduzione del rischio Costo efficacia è il criterio Fermo restando che si deve intervenire sui rischi che hanno un impatto percentuale elevato sul avlore del progetto Stabiliti su quali rischi intervenire bisogna definire come, bisogna quindi definire un piano di azione e batterlo, misurando i risultati, e valutando l’efficacia delle azioni con il monitoring, controllando con il feedback

34 Risk Control Prevenzione Trasferimento Contenimento Recupero
Eliminazione Prevenzione Misure atte a non far materializzare il rischio (no impact) Trasferimento Subcontractor, assicurazioni Contenimento Misure per limitare la prob. o impatto Recupero Azioni prepianificate per ridurre tempi di intervento e impatto. Trasferimento Accettazione Prevenzione =eliminazione del rischio consigliate nei primi momenti progettuali, quando è ancora forse possibile agire nella revisione dell’impostazione del progetto e se i rischi di dimensioni rilevanti sono ormai concreti In quest’ultimo caso è un po come una presa d’atto per evitare danni maggiori, dopo che sono fallite le strategie di trasferimento ed accettazione Le strategie di trasferimento sono consigliate quando quelle di accettaziuone non permettono di mantenere una soglia di probabilità bassa. Non sono gestibili dal solo resp. Di progetto, ma coinvolgono altre funzioni aziendali Le startegie di accettazione sono consigliate durante l’intera vita del progetto se il danno associato non è troppo elevato. Sono gestibili dal PM

35 Risk Control SI NO Piano di azione Review Azioni da eseguire
Assegnazione delle responsabilità Scadenze Review Verifica dei risultati Stima dei benefici Valutazione del rischio residuo Valutazione necessità ulteriori azioni? SI NO Annullamento/Contingency

36 Risk Management e cultura aziendale
Risk Management Maturity Model Livello Stato del Risk Management Cultura Aziendale 5 OPPORTUNITA’ Gestione del Rischio orientata al miglioramento dei Risultati Tu non sai quello che non sai 4 ANTICIPAZIONE Gestione del Rischio basata su quantificazioni e misurazioni Non puoi gestire quello che non puoi misurare 3 PREVENZIONE Documentata e sistematica gestione del rischio Quello che non conosci ti danneggerà 2 ALLEVIAMENTO Rischi maggiori controllati, ma non in modo sistematico Quello che non conosci può danneggiarti 1 PROBLEMA Gestione ad hoc quando si presenta un problema Quello che non conosci non ti danneggerà La gestione del rischio diventa un passaggio necessario per quelle aziende che migliorano da uno stadio in cui i processi sono tenuti sotto controllo ad uno in cui riescono a dare evidenza documentale di tutto ciò che fanno e quindi a porre le basi per una pianificazione del miglioramento continuo.. Deve diventare intollerabile la possibilità che evneti non previsti possano sconvolgere il corso di vita progettuale. Un problema è un rischio il cui tempo è venuto

37 Il Project Management in Fincantieri
IL PIANO OPERATIVO DI COMMESSA WBS VALL OFF VALUE MANAGEMENT RISK MANAGEMENT MONITORAGGIO degli APPROVVIGIONAMENTI e della PRODUZIONE PIANIFICAZIONE E CONTROLLO ECONOMICO DI COMMESSA PROGRAMMAZIONE INTEGRATA DI COMMESSA PHASE REVIEW PROJECT KNOWLEDGE MANAGEMENT / Web PM Portal

38 Obiettivo: incidere sul “valore”
Influire sul futuro Pianificare Il futuro Conoscere Il passato

39 Project Control Non si identifica con una Funzione aziendale e neppure con un singolo individuo (P&C) Rappresenta una attività che viene esercitata da parte delle diverse funzioni aziendali, nel proprio ambito, lungo l’intero arco di vita del progetto (dalla acquisizione alla consegna), con il coordinamento del P&C. Rappresenta la principale base informativa utilizzata dal PM per individuare ed analizzare tempestivamente i problemi in atto e promuovere le azioni opportune E’ tanto più efficace quanto più è precoce e quanto più è fondata sugli elementi tecnici della commessa (quantità e qualità dei prodotti da realizzare e delle risorse da utilizzare).

40 La missione del P&C Coordinare l’attività di Pianificazione e Controllo del Progetto Raccogliere ed analizzare sistematicamente gli elementi necessari per effettuare valutazioni previsionali attendibili ed aggiornate sull’andamento economico della commessa: “a vita intera” “di periodo” (esercizio - piano)

41 Attività svolte da parte del P&C
In fase di pianificazione iniziale Revisione del Preventivo di Acquisizione Analisi Rischi commessa e dei Piani di Miglioramento Strutturazione del piano generale degli acquisti Definizione del Piano Operativo di Commessa Collocazione previsionale dei costi nel tempo Valorizzazione dei singoli elementi della WBS Attribuzione dei valori di budget alle “voci di acquisto” In fase di rilevazione e controllo Ricerca ed interpretazione dei dati consuntivi (contabili ed extra) Attribuzione dell’impegnato (ordini emessi ….) Analisi degli scostamenti (impegnato vs disponibile) Analisi degli avanzamenti In fase di riprevisione Revisione del Piano Rischi Revisione del Piano Operativo e del Preventivo Riprevisione Finale Previsto di commessa a Vita Intera

42 Approccio operativo del P&C
In relazione al ciclo di vita della commessa, la pianificazione di progetto è un fenomeno dinamico a causa di: la quantità e qualità dei dati gestiti la finalità Di conseguenza anche la rappresentazione più idonea della commessa muta ed evolve nel tempo. tempo Aree Pubblica Vista Tecnica (Prodotto = cosa) Vista Operativa (Processo = come)

43 Il Project Management in Fincantieri
IL PIANO OPERATIVO DI COMMESSA WBS VALL OFF VALUE MANAGEMENT RISK MANAGEMENT MONITORAGGIO degli APPROVVIGIONAMENTI e della PRODUZIONE PIANIFICAZIONE E CONTROLLO ECONOMICO DI COMMESSA PROGRAMMAZIONE INTEGRATA DI COMMESSA PHASE REVIEW PROJECT KNOWLEDGE MANAGEMENT / Web PM Portal

44 Revisione del modello: soluzione concettuale
PRC ACU STA PM 1° Liv TARGET 2° Liv Master Plan 3° Liv Evoluzione Chiavi in mano Gestione dei Tempi PRG PLA Off 1 Off … Off 3 STA Off 2 Risks

45 Esempio di Phase Review - Impostazione Nave
Documento Sorgente Eventi- milestone - obiettivi da monitorare nella Phase Tipologia

46 Progettazione e Approvvigionamento
Processo di Programmazione in DCR Progettazione e Approvvigionamento Produzione Acquisizione Commessa IL I V C time Target Preliminare Master Plan Preliminare Fase di Offerta Scopo: Analizzare la fattibilità del progetto Evidenziare eventuali criticità Il Master Plan è un’evoluzione del Master Phasing Plan. MP = MPP + altre voci rilevanti.

47 Progettazione e Approvvigionamento
Processo di Programmazione in DCR Progettazione e Approvvigionamento Produzione Acquisizione Commessa IL I V C time Target Ufficiale Master Plan Ufficiale Scopo: Definire gli appuntamenti fondamentali di commessa Fornire i riferimenti per la programmazione di dettaglio

48 Progettazione e Approvvigionamento
Processo di Programmazione in DCR Progettazione e Approvvigionamento Produzione Acquisizione Commessa IL I V C time Master Plan Ufficiale Target Ufficiale Programma Forniture Scopo: Garantire, per ogni fornitura rilevante (dal punto vista economico e programmatico), il corretto sviluppo dell’attività di approvvigionamento stabilendo gli impegni dell’ufficio Tecnico e dell’ufficio Acquisti.

49 Progettazione e Approvvigionamento
Processo di Programmazione in DCR Progettazione e Approvvigionamento Produzione Acquisizione Commessa IL I V C time Master Plan Ufficiale Target Ufficiale Programma Forniture Scopo: Monitorare il processo di Progettazione Funzionale, focalizzandosi solo sulle attività più rilevanti. (Il programma è sostanzialmente derivato da SAP-PLM) Programma Sintetico di Progettazione Funzionale SAP-PLM

50 Progettazione e Approvvigionamento
Processo di Programmazione in DCR Progettazione e Approvvigionamento Produzione Acquisizione Commessa IL I V C time Master Plan Ufficiale Target Ufficiale Scopo: Descrivere il processo di sviluppo della documentazione di coordinamento e di preparazione lavoro. Programma Forniture Programma Sintetico di Progettazione Funzionale Progettazione Coordinativa ed Esecutiva

51 Progettazione e Approvvigionamento
Processo di Programmazione in DCR Progettazione e Approvvigionamento Produzione Acquisizione Commessa IL I V C time Master Plan Ufficiale Target Ufficiale Scopo: Descrivere nel dettaglio il processo di produzione fino alla consegna nave. Esistono due macro fasi: 1a : descrive le attività da Inizio Lavori-Varo 2a : descrive le attività dal Varo -Consegna Programma Forniture Programma Sintetico di Progettazione Funzionale Progettazione Coordinativa ed Esecutiva Produzione I fase II fase

52 Il Project Management in Fincantieri
IL PIANO OPERATIVO DI COMMESSA WBS VALL OFF VALUE MANAGEMENT RISK MANAGEMENT MONITORAGGIO degli APPROVVIGIONAMENTI e della PRODUZIONE PIANIFICAZIONE E CONTROLLO ECONOMICO DI COMMESSA PROGRAMMAZIONE INTEGRATA DI COMMESSA PHASE REVIEW PROJECT KNOWLEDGE MANAGEMENT / Web PM Portal

53 Il Processo di Project Management
Phase Review Le Phase Review hanno l’obiettivo di monitorare le fasi del Ciclo di Vita del Prodotto. Nelle riunioni vengono valutati elementi specifici (deliverables); ogni Phase Review termina con una riunione che ne stabilisce formalmente il risultato. DESIGN REVIEW Q = Project Target C = Cost T = Time R = Risk C T Q R Il Progetto in corso PHASE REVIEW C R T Q = Design Review Report = Phase Review Report Il Processo di Project Management

54 Phase Review: modalita’ di gestione del processo
Pianificato il processo di Phase Review, le singole Phase Review hanno i seguenti scopi e modalità realizzative scopi: Analisi delle voci riportate nel periodo precedente (n-1) in termini di verifica dell’esito delle azioni Verifica delle attività da svolgersi nella fase in corso al fine di attivare eventuali azioni correttive di breve periodo Monitoraggio delle attività che appartengono alla fase successiva (n+1) al fine anticipare eventuali azioni correttive di medio periodo.  Riunione di Phase Review

55 Esempio di Phase Review - Impostazione Nave
Documento Sorgente Eventi- milestone - obiettivi da monitorare nella Phase Tipologia

56 Esempio di Phase Review – Varo Nave
Documento Sorgente Eventi- milestone - obiettivi da monitorare nella Phase Tipologia

57 THE END