Strategie, gestione per processi e misurazione delle prestazioni Università degli Studi di Udine, 3 Novembre 2005 Alessandro Franchi – Group C.I.O.

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1 Strategie, gestione per processi e misurazione delle prestazioni Università degli Studi di Udine, 3 Novembre 2005 Alessandro Franchi – Group C.I.O.

2 Snaidero Group Alcune dimensioni dinnovazione Riorganizzazione Misurazione delle performance Azienda estesa Misurazione: Business Intelligence Stato dellarte Contenuti

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5 Innovazione di prodotto Servizio by Pininfarina Acropolis Prodotto Process o Servizio Organizzazione / Gestione Skyline

6 Innovazione di processo Prodotto Process o Servizio Organizzazione / Gestione Lutilizzo della tecnologia più sofisticata ci permette di produrre modelli fatti su misura per ogni richiesta. Tecnologia ed esperienza

7 Innovazione di servizio Realizzate ogni anno centinaia di ore di lezione per i dipendenti, i rivenditori, i fornitori. Formazione Prodotto Process o Servizio Organizzazione / Gestione

8 Innovazione organizzativa e di gestione Processi Lintroduzione di una organizzazione per processi. Prodotto Process o Servizio Organizzazione / Gestione Mega Process Major Process DIRETTIVI SUPPORTO SVILUPPO DEL BUSINESS VENDITE SERVIZIO AL CLIENTE SUPPLY CHAIN Pianificazione strategica strategica Svil. Org. e Sist. gestione LegaleFiscaleSocietarioGestioneRisorseumaneAllocazionerisorseComunicazistituzionale SistemiinformativiFinanza Budget e Controllo di gestioneAmministraz. Startegiamarketing Def. Portaf. prodotti Prog. E svil Nuoviprodotti Val. impatto E/U prodotti Ricerca & sviluppoCucinaspeciale Vend. Prod Italia Vend. Prod. EsteroCommesse Servizi al trade Mostre e fiere IKEAMarketingoperativoStrumenti Di vendita Gest. Ordini cucineCustomersatisfactionIKEA Serv. Clienti Di Gruppo Projet 2000 Logisticaesterna LogisticainternaRapportifornitoriProduzioneQualitàAmbiente E sicurezza Tecnologia e investimenti Prezzi e margini

9 Riorganizzazione: Lorientamento al cliente e lorganizzazione per processi Regolamentazio ne legislativa e richieste del mercato INPUT Capitale Direttivi Sviluppo del Business MEGAMEGA PROCESS PROCESSEESSMEGAMEGA PROCESS PROCESSEESSES OUTPUT Supply chain Supporto Servizio al cliente Competitors CLIENTICLIENTI CONSUMATORI FINALICONSUMATORI FINALI Vendite Stakeholders Risorse Umane Materiali e informazioni Tecnologia P R E S S I O N I PersonaleComunitàAzionisti / Creditori

10 Alcuni principi base della riorganizzazione Il cliente Centralità delle risorse umane Eliminazione delle barriere interfunzionali Logica del cliente / fornitore interno Lavorare in team Aumentare la responsabilità dei singoli, lavorare per obiettivi Accompagnare lefficienza con lefficacia Strategie ed operatività in un unico contesto integrato Molti di questi principi permettono di ottenere benefici immediati

11 Il progetto – organizzazione e sistemi informativi Linformazione viene distribuita nellorganizzazione e gli strumenti le permettono di circolare in maniera fluida Dal momento in cui sparisce il differenziale informativo nell organizzazione, linformazione diviene uno strumento proattivo di gestione e non una leva di potere sistemiinformativi organizzazione knowledge management misurazione Lunione di una buona organizzazione e di un buon sistema informativo sono condizione necessaria per lottenimento di risultati positivi

12 Misurazione – alcuni principi La misurazione è il linguaggio che fornisce chiarezza a concetti vaghiLa misurazione è il linguaggio che fornisce chiarezza a concetti vaghi La misurazione è utilizzata per comunicare, non solo per controllareLa misurazione è utilizzata per comunicare, non solo per controllare La costruzione di indicatori sviluppa consenso e lavoro di gruppo attraverso lorganizzazioneLa costruzione di indicatori sviluppa consenso e lavoro di gruppo attraverso lorganizzazione Alcuni principi ripresi dalla balanced scorecard

13 Dal Business Plan al sistema incentivante BusinessPlan Processi e P.O. I KPI Target DIRETTIVI SUPPORTO SVILUPP O DEL BUSINES S VENDITE SERVIZIO AL CLIENTE SUPPLY CHAIN Pianificazione strategica strategica Svil. Org. e Sist. gestione LegaleFiscaleSocietarioGestioneRisorseumaneAllocazionerisorseComunicazistituzionale SistemiinformativiFinanza Budget e Controllo di gestioneAmministraz. Startegiamarketing Def. Portaf. prodotti Prog. E svil Nuoviprodotti Val. impatto E/U prodotti Ricerca & sviluppoCucinaspeciale Vend. Prod Italia Vend. Prod. EsteroCommesse Servizi al trade Mostre e fiere IKEAMarketingoperativoStrumenti Di vendita Gest. Ordini cucineCustomersatisfactionIKEA Serv. Clienti Di Gruppo Projet 2000 Logisticaesterna LogisticainternaRapportifornitoriProduzioneQualitàAmbiente E sicurezza Tecnologia e investimenti Prezzi e margini SistemaIncentivante

14 Dalle strategie ai KPI FATTORI STRATEGICIPIANI DAZIONEKPI DI RIFERIMENTO SERVIZ IO AL CLIENT E CLIENT E 1. Verrà sensibilmente migliorata la qualità di trasmissione degli ordini da parte della forza vendite; 2. Miglioramento della reattività aziendale rispetto ai disservizi riversati sul mercato 3 Riorganizzazione della struttura di logistica esterna nellottica di disporre di un servizio flessibile e orientato alla soddisfazione del cliente finale 1.1 Sviluppo di uno specifico piano di azione per le agenzie più critiche; 1.2 Azioni di formazione della forza vendita direttamente sul territorio; 2. Andrà migliorata e affinata lattività della task force trasversale soprattutto per i disservizi originati da problematiche di Trasporto e Industrializzazione; 3.1 Presidio interno della schedulazione dei carichi, come condizione per una maggiore flessibilità nella loro gestione; 3.2 Estensione del dipartimentale di spedizione e consegna al magazzino rivenditore (aumentando così la visibilità aziendale); * % Errori inserimento ordini su totale ordini; * Lead time raccolta ordini; * %. ritardi di consegna; * Tempi di risposta su sostituzioni; * Nr. Danni di trasporto/ Nr. consegne; * Completezza della consegna/Nr. consegne;

15 Fase 2 – Creazione dellazienda estesa: EE Models Impresa tradizionale: una black box con fattori in input e output: la classica funzione di produzione nota in microeconomia Azienda estesa: network basato sulle aziende della catena; attraverso un meccanismo coordinato loutput di una azienda diviene linput per unaltra. Knowledge based extended company: il network comprende la logistica, informazioni tecniche, conoscenza (in un concetto esteso), conformandosi esso stesso come ununica impresa. Materie prime LavoroServizi prodotti prodotti Materie prime LavoroServizi prodotti prodotti I processi di business si estendono oltre i confini tradizionali dellaziendaI processi di business si estendono oltre i confini tradizionali dellazienda Le nuove tecnologie forniscono un supporto reale al modello di businessLe nuove tecnologie forniscono un supporto reale al modello di business I processi di business si estendono oltre i confini tradizionali dellaziendaI processi di business si estendono oltre i confini tradizionali dellazienda Le nuove tecnologie forniscono un supporto reale al modello di businessLe nuove tecnologie forniscono un supporto reale al modello di business Materie prime LavoroServizi prodotti prodotti

16 Creazione dellazienda estesa customers Sales force retailers enterprise suppliers Knowledgemanagement Sales force / structure optimization Brand diffusion and consolidation intranet systems extranet systems internet channels Esempio di ambienti tecnologici a supporto dellazienda estesa

17 Dip. SpedizioneProjetExtranet rivenditori Azienda estesa: esempio Projet Sede ValutazionecommercialeValutazionecommerciale ProduzioneProduzione Spedizione e Consegna RivenditoreProgettazione Rivenditore / Consumatore Consumatore Extranet fornitori Acquisti FornitoriFornitori

18 Common application platform Oracle DBMS Commons Application Architettura di supporto ClientiFornitoriCollaboratori internet Fase 1 – webfarm esternalizzata Fase 2 – in-house dellinfrastruttura integrazione funzionale della totalità dei servizi *net a livello di gruppointegrazione funzionale della totalità dei servizi *net a livello di gruppo Aziende del Gruppo Extranet Riv. Application ApplicationApplication Intranet Gruppo IntranetIntranet Extranet For. workflow B.I. -

19 La Business Intelligence – Board BOARD è un software di Business Intelligence composto di un database multidimensionale, un generatore di applicazioni C/S e Web che ha permesso lunificazione delle fonti e delle modalità di elaborazione delle informazioni statistiche aziendali; Accoglie e gestisce, consentendone la navigabilità e lanalisi, i Key Performance Indicators aziendali; Il nuovo sistema di gestione delle informazioni aziendali e misurazione delle performance ha consentito lottenimento di evidenti benefici; Fornisce analisi ad hoc, in tempo reale con informazioni di provenienza certa e condivisa; Consente una molteplice profondità di vista; Permette lintegrazione dei processi aziendali; Favorisce la connessione tra strategia e gestione operativa;

20 Lapproccio alla Business Intelligence – Board

21 La misurazione delle performance

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25 Ambiente di analisi aziendale Diffusione nellazienda estesa (portale rivenditori e fornitori)

26 Levoluzione nellambito del Gruppo Dimensione aziendale: il modello organizzativo, i sistemi e parte della conoscenza viene distribuita e replicata nellambito di tutte le aziende del gruppoDimensione aziendale: il modello organizzativo, i sistemi e parte della conoscenza viene distribuita e replicata nellambito di tutte le aziende del gruppo Economie di replicazione sistemicaEconomie di replicazione sistemica Strumenti e Linguaggio comuneStrumenti e Linguaggio comune Dimensione GruppoDimensione Gruppo Modello di GovernanceModello di Governance Processi a diverso livello di coordinamentoProcessi a diverso livello di coordinamento Benchmarking di GruppoBenchmarking di Gruppo Misurazioni di GruppoMisurazioni di Gruppo

27 Enterprise Information Portal flussi flussi Flussi da repository locali verso sistema di gruppo Dati di massimo dettaglio Analisi in parte dettate da specificità locali. Dati per laggregazione degli indicatori Consolidamento indicatori flussi da repository di gruppo verso companies Dati strategici con dettaglio di aggregazione superiore. Dati normalizzati per il confronto intercompany Modelli di analisi locale Modello di analisi di gruppo DSA(L) DSA(G) DSA(G) Levoluzione nellambito del Gruppo

28 Lapproccio alla Business Intelligence Database aziendale altre fonti dati ERP.. B.I. data repository Semantic Abstraction Layer Web services Analysis services Il database aziendale integra differenti fonti informative, provenienti dallERP e da eventuali altri fonti non necessariamente unificate nel gestionale, ad esempio sistema contabile, sistema informativo di marketing, ecc. Altre fonti dati esterne allazienda possono trovare collocazione o meno allinterno del database aziendale, pertanto nel secondo caso occorre definirne il modello di integrazione nel sistema di intelligence Il data repository del sistema di intelligence può rappresentare un ulteriore strato di formalizzazione Il SAL permette la modellazione della struttura dati sulla base del modello di analisi, svincolandosi dalla struttura dei datawharehouse o delle altre fonti Lo strato di analysis services permette limplementazione del modello di analisi e relative rappresentazioni Lo strato di web services, unito agli analisys services, permette la pubblicazione su web delle analisi Strumento di business intelligence tipico di medie dimensioni. Lesatta individuazione dei vari moduli non è sempre possibile. utilizzatori

29 Lapproccio al KM – approccio web based EIP Intranet Extranet DSA Mercato immaturo, spesso grande confusione sui termini e sulle teorieMercato immaturo, spesso grande confusione sui termini e sulle teorie Necessità di gestire Informazioni strutturate e destrutturate, quantitative e qualitativeNecessità di gestire Informazioni strutturate e destrutturate, quantitative e qualitative Necessità di avere strumenti e repository comuni e un meta linguaggio comuneNecessità di avere strumenti e repository comuni e un meta linguaggio comune

30 Lapproccio al KM – considerazioni Strumenti di Information technologyStrumenti di Information technology Dati aziendaliDati aziendali Supporto alle decisioniSupporto alle decisioni Modellazione sistemicaModellazione sistemica Supporto ai processi di managementSupporto ai processi di management Gestione della Conoscenza e del Capitale intellettualeGestione della Conoscenza e del Capitale intellettuale Asset immaterialiAsset immateriali Nel modello evolutivo della gestione della conoscenza, la complessità tecnologica al supporto dellinformazione è fortemente crescente; per arrivare a sistemi di KM, in genere, il livello di complessità tecnologica cresce in misura più che proporzionale al livello di integrazione di conoscenza che si riesce a raggiungere. BI KM MI Complessità dellinfrastruttura tecnologica Livello di integrazione conoscenza BIBI MIMI KMKM

31 Business Intelligence – analisi relazionale 2001 C01 P01 10.34 2001 C01 P02 20.11 2001 C02 P01 16.44 2001 C02 P02 32.45 2001 C03 P01 09.98 2001 C03 P02 32.65 2002 C01 P01 10.34 2002 C01 P02 20.11 2002 C02 P01 16.44 2002 C02 P02 32.45 2002 C03 P01 09.98 2002 C03 P02 32.65 2003 C01 P01 10.34 2003 C01 P02 20.11 2003 C02 P01 16.44 2003 C02 P02 32.45 2003 C03 P01 09.98 2003 C03 P02 32.65 2004 C01 P01 10.34 2004 C01 P02 20.11 2004 C02 P01 16.44 2004 C02 P02 32.45 2004 C03 P01 09.98 2004 C03 P02 32.65 C01 Rossi UD 1237y816494 C02 Bianchi PN 86976571233 C03 Verdi MI 19231371873 P01 93831 12312 1424124 1241 P02 09787 12424 1243412 9873 Tabella transazioni Tabelle anagrafiche Lanalisi con strumenti relazionali È performante sul dettaglio, non sulle aggregazioni È performante nellottimizzazione delle dimensioni delle basi dati

32 Business Intelligence – analisi multidimensionale 02030405 CL 3 P1 CL 2 CL 1 P2 02030405 CL 3 P1 CL 2 CL 1 P2 Aggregazioni ( Query RDBMS) Dimensioni – Albero delle dimensioni di analisi (entità / relazione) Lanalisi con strumenti multidimensionali È performante sulle aggregazioni Le basi dati richiedono dimensioni consistenti

33 131 311 2123 1313 131 313 123 13 8 23 5 9 923 93 295 92357 9 293 923 9238 923 8 2389 44 89 923 Misurazione delle performance - Gestione per eccezioni indicatori 131 311 2123 1313 131 313 123 13 8 23 5 9 923 93 295 92357 9 293 923 9238 923 8 2389 44 89 923 azioni A ? B ? C ? D ? E ? 131 311 2123 1313 131 313 123 13 8 23 5 9 923 93 295 92357 9 293 923 9238 923 8 2389 44 89 923 indicatori 131 311 2123 1313 131 313 123 13 8 23 5 9 923 93 295 92357 9 293 923 9238 923 8 2389 44 89 923 131 92357 2389 Individuazione eccezioni azioni B C E ?

34 Resistenza al cambiamento, in specie leffetto di attrito di primo distacco dal modello esistente, comune in tutte le realtàResistenza al cambiamento, in specie leffetto di attrito di primo distacco dal modello esistente, comune in tutte le realtà Non è facile definire e strutturare il corretto binomio organizzazione + sistemi informativiNon è facile definire e strutturare il corretto binomio organizzazione + sistemi informativi Il principio di equifinalità sistemica deve essere la base per la definizione delle proprie best practice copiare soluzioni as is in genere fa maleIl principio di equifinalità sistemica deve essere la base per la definizione delle proprie best practice copiare soluzioni as is in genere fa male Tecnologia: adattabilità, velocità di adeguamento ai modelli, ritardo rispetto alla domandaTecnologia: adattabilità, velocità di adeguamento ai modelli, ritardo rispetto alla domanda Avvertenze

35 Perché introdurre uno strumento di B.I. in azienda: misurare per conoscere (dai dati alle informazioni) misurare per supportare qualsiasi delega di responsabilità rendere disponibili e trasparenti queste informazioni allargare la diffusione delle conoscenze anche ai partner Riepilogando: Business Intelligence

36 Riepilogando Organizzazione per processi Organizzazione / Sistemi informativi Sistema di indicatori e di misurazione delle performance Sistema di gestione e distribuzione mirata della conoscenza aziendale Azienda estesa Meccanismo evolutivo di replicazione delle best practice verso il Gruppo

37 Esaurita la fase di progetto scorporo del team; funzioni nelle aree di origine Esperienza riconosciutaci a livello internazionaleEsperienza riconosciutaci a livello internazionale Completamento del progetto nelle altre aziende del GruppoCompletamento del progetto nelle altre aziende del Gruppo Nuovi fronti dazione a livello CorporateNuovi fronti dazione a livello Corporate Tutto ciò, ovviamente non è un punto di arrivo ma un nuovo punto di partenza E ora ?

38 Grazie per lattenzione Università degli Studi di Udine, 3 Novembre 2005