PROGETTO LEADERSHIP 2012 COOPERATIVA MORELLI.

Presentazione sul tema: "PROGETTO LEADERSHIP 2012 COOPERATIVA MORELLI."— Transcript della presentazione:

1 PROGETTO LEADERSHIP 2012 COOPERATIVA MORELLI

2 QUANDO UNA POLITICA DI MIGLIORAMENTO E CRESCITA DEL PERSONALE POTREBBE NON FUNZIONARE?

3 PROCESSO 1) USCIRE DALLE ZONE DI COMFORT 
2) INSTALLARE IL PROGRAMMA DI MIGLIORAMENTO PERSONALE SU SE STESSI 3) CREARE UN BUON CLIMA AZIENDALE,INNOVAZIONE, MARKETING 4) COINVOLGIMENTO, GIOCHI E INCENTIVAZIONE ECONOMICA

4 QUALI SONO LE ZONE COMFORT?
Un manager che ha altri obiettivi Un settore che spende di più di quanto incassa Un prodotto o servizio scadente Disaccordi al vertice

5 :\\ SYSTEM ERROR :\\ Impossibile aggiornare il sistema :\\Installare il programma MIGLIORAMENTO PERSONALE prima di aggiornare il sistema

6 Causa ed Effetto Per risolvere un problema o per controllare una situazione che non va come vorremmo dobbiamo vederci come la causa di tale situazione. Se non lo facciamo, la situazione controllerà noi. Se non ci vediamo come la causa delle prestazioni e rendimento dei nostri collaboratori, loro di fatto ci controllano. Case history scuola

7 persone produttività 60% delle persone 80% dei risultati
80% dei problemi 20% delle persone 20% delle persone produttività Medi Scollaboratori Campioni

8 MOTIVA

9 Esercizio Buone condizioni di lavoro
Sentirsi coinvolti nei problemi del lavoro Una disciplina non opprimente Pieno apprezzamento per il lavoro svolto Lealtà della direzione verso i lavoratori Buon livello salariale Promozioni e crescita insieme all’azienda Comprensione ed interesse verso i problemi personali Sicurezza del posto di lavoro Lavoro interessante

10 Pieno apprezzamento per il lavoro svolto
Quello che il personale considera più motivante ricevere dai propri responsabili Pieno apprezzamento per il lavoro svolto Sentirsi coinvolti nei problemi del lavoro Comprensione ed interesse verso i problemi personali Sicurezza del posto di lavoro Buon livello salariale Lavoro interessante Promozioni e crescita insieme all’azienda Lealtà della direzione verso i lavoratori Buone condizioni di lavoro Una disciplina non opprimente Case HistoryMatematica Motori

11 MOTIVAZIONE DEL PERSONALE
QUANDO PARLIAMO DI “MOTIVARE” QUALCUNO INTENDIAMO:  RIUSCIRE A FAR DIMOSTRARE A QUALCUNO LA PROPRIA COMPETENZA, LE PROPRIE CAPACITA’ VOI SIETE L’ALLENATORE!

12 ORIENTAMENTO DEL MANAGER
Si necessita che l’orientamento del manager passi da: Manager che fa il lavoro a Manager che fa eseguire il lavoro, Manager che crea delle persone produttive

13 Che cosa desidera da noi il cliente interno?
Retribuzione Retribuzione Tangibile Intangibile Stipendi Pieno Apprezzamento Incentivi Coinvolgimento Spazi/Attrezzat. Interesse Fattori Hard Fattori Soft

14 GESTISCI IL TEMPO!

15 URGENTE VS. IMPORTANTE Qual è quell’attività che, se fatta regolarmente per i prossimi mesi (anni?), farebbe un’enorme differenza per la cooperativa o per la tua carriera?

16 Non Importanti Urgenti Non Urgenti Importanti Quadrante I Crisi
Attività fondamentali del proprio ruolo Attività che portano al raggiungimento del budget Quadrante II Attività per aumentare il potenziale aziendale, del personale e del marketing Progressi strategici Prevenzione Marketing Formazione Pianificazione Importanti Quadrante III Alcune telefonate che si ricevono Qualche riunione Fare il lavoro dei propri collaboratori Problemi pressanti ma non importanti Quadrante IV Attività inutili che fai quando sei “scoppiato” Internet Facebook Lavoro fisico Ecc. Non Importanti

17 Tempo del Manager mediocre
Quadrante I Quad. II CRISI Quadrante III Quadrante IV

18 Attività di prevenzione, formazione e miglioramento
Tempo del Manager efficace Quadrante I CRISI Attività di prevenzione, formazione e miglioramento Quadrante II

19 Lavorando sulle cose “importanti” il manager efficace comprime
ma non “urgenti” il manager efficace comprime le crisi del futuro

20 Come operare nel quadrante II
Identificare gli obiettivi di prevenzione, formazione, miglioramento (i progressi strategici) che si vorranno eseguire nelle prossime settimane. Fissare delle date IRREVOCABILI in agenda per quando ci si dovrà occupare di tali obiettivi. Agenda + drill

21 OPEN SOURCE MANAGEMENT
TERZA GIORNATA 21

22 COMPLIMENTI ANCORA!!!

23 I NUOVI CONDOTTIERI A) Cosa vi rimane impresso del libro?
B) Quante volte vengono create le cose? C) Se voglio che un collaboratore ottenga risultati diversi, che cosa devo cambiare in lui? D) Chi o che cosa deve cambiare perché le cose cambino? Che cos’è il manager antagonista? Che cos’è il manager contrariato?

24 PRIMO DATO RELATIVO ALLA LEADERSHIP
L’AREA NELLA QUALE UN INDIVIDUO HA LEADERSHIP E’ UGUALE ALL’AREA PER LA QUALE LUI SI SENTE COMPLETAMENTE CAUSA

25 Le caratteristiche della Leadership
La prima prova che un collaboratore richiede ad un leader è che lui sia competente. Il Leader sa quello che fa ? E’ importante che chi dirige sia in grado di attrarre attenzione, entusiasmare ed interessare le altre persone. Un denominatore comune di tutti i buoni dirigenti è l’abilità di comunicare, di provare interesse per l’area e le persone che gestiscono e di essere in grado di comprendere appieno le circostanze in cui i propri collaboratori operano L’abilità di dirigere può anche essere composta di forza e capacità di chiedere ai propri collaboratori

26 Tutti i grandi leader hanno uno scopo che perseguono con intensità elevatissima.
In presenza di leadership la comunicazione è possibile Competenza psicologica Un leader deve avere la capacità di avere affetto per le persone che guida Un leader deve essere in grado di suscitare nelle persone che guida un certo affetto per sé.

27 Forte Interesse / Allegria
L’emozione che prova verso le altre persone e quindi verso i problemi, guai e inefficienza degli altri è Forte Interesse. Passa le comunicazioni positive. Cerca di tagliare o di ridurre al minimo le comunicazioni negative e generalmente non le ritrasmette. Si guadagna l’appoggio altrui grazie al suo ragionamento creativo e la sua vitalità. (notate qui la differenza con il tono di ostilità che pensa di guadagnarsi l’appoggio con critiche e minacce) Lavora sui lati positivi dei suoi collaboratori.

28 ESERCIZIO

29 OPEN SOURCE MANAGEMENT
I RISULTATI DEL RUOLO 29

30 ANATOMIA DEL RISULTATO DELLA MANSIONE
E’ UNARTICOLO OD UN SERVIZIO CHE E’ COMPLETO IN OGNI SUA PARTE CHE RISPECCHIA CIO’ CHE E’ RICHIESTO ANCHE IN TERMINI DI QUANTITA’ E QUALITA’ 30

31 CHIAREZZA DEI RISULTATI
UN RISULTATO è qualcosa di completo, non è semplicemente un’azione o un “fare”. RISULTATO Fatture complete archiviate per data. Magazzino pulito ed in ordine. Scorte sempre sufficienti ed acquistate al miglior rapporto qualità-prezzo. AZIONE Archiviare Sistemare Acquistare 31

32 Esempio Un insegnante:
Il suo risultato non è INSEGNARE(azione che potrebbe non implicare alcun risultato) Il suo risultato è: “alunni istruiti che applicano con successo quanto studiato”. 32

33 CENTRALINISTA Centralinista: Rispondere al telefono????
Risultati corretti: Clienti/fornitori messi rapidamente in contatto con la persona giusta in azienda. Messaggi leggibili fatti pervenire prontamente alla persona responsabile. 33

34 ESERCIZIO Scrivi il risultato o i risultati che produce il tuo ruolo
Consegna il foglio a Paolo 11 Settembre: ORGANIZZAZIONE E PRODUTTIVITA’ Presentazione Nuovi Condottieri e Etica Eccellenza.