La gestione del processo di sviluppo di un nuovo prodotto

Presentazione sul tema: "La gestione del processo di sviluppo di un nuovo prodotto"— Transcript della presentazione:

1 La gestione del processo di sviluppo di un nuovo prodotto

2 Temi della lezione Nonostante l’attenzione posta allo sviluppo dei nuovi prodotti, i tassi di fallimento rimangono ancora estremamente elevati Oltre il 95% dei progetti di sviluppo non riescono a generare un ritorno economico In questo capitolo vengono esaminati le modalità e gli strumenti per migliorare l’efficacia e l’efficienza del processo di sviluppo

3 Obiettivi del processo di sviluppo
Perché lo sviluppo di un nuovo prodotto abbia successo occorre raggiungere tre obiettivi a volte contrastanti Massimizzare la soddisfazione del cliente Ridurre i tempi del ciclo di sviluppo Controllare i costi di sviluppo

4 I processi di sviluppo sequenziali e paralleli
Fino alla metà degli anni novanta, la maggior parte delle imprese adottava processi di sviluppo sequenziali; oggi, processi simultanei (o a fasi parallele) I processi simultanei abbreviano i tempi di sviluppo e consentono un maggiore coordinamento tra le fasi In alcuni casi, però, i processi simultanei possono comportare un aumento dei costi o dei rischi

5 I project champion Alcuni studi hanno suggerito la designazione di un senior manager per difendere il progetto di sviluppo di un nuovo prodotto (di qui project champion) Benefici ha il potere e l’autorità per sostenere e difendere il progetto può influire sull’allocazione delle risorse può incoraggiare la comunicazione fra le unità organizzative Rischi può fornire un giudizio offuscato sul valore del progetto può rimanere intrappolato nell’escalating commitment può scoraggiare l’opposizione di altri membri al progetto anche quando è difficile che crei valore

6 I risultati della ricerca
I cinque falsi miti dei project champion Markham e Aiman-Smith hanno individuato nelle loro ricerche alcuni falsi miti sui project champion I progetti che si avvalgono di un champion hanno più probabilità di avere successo nel mercato Il coinvolgimento dei champion è determinato dalla qualità del progetto in sé, piuttosto che dal proprio interesse personale La partecipazione di champion avviene con maggiore probabilità in progetti di innovazione radicale I champion provengono con maggiore probabilità dai vertici dell’organizzazione I champion provengono con maggiore probabilità dall’area del marketing

7 Il coinvolgimento dei clienti
In molti casi, nessuno meglio del cliente è in grado di indicare le prestazioni massime desiderate e la qualità minima attesa dal prodotto Il cliente può essere coinvolto nel team di sviluppo oppure può sperimentare le versioni di prova Con il beta testing, l’impresa segnala al mercato le caratteristiche base del nuovo prodotto prima di pervenire alla versione definitiva, al fine di ottenere suggerimenti dai clienti Le imprese preferiscono seguire le indicazioni che provengono dai lead user (o “clienti-pilota”), piuttosto che da un vasto campione di clienti

8 Il coinvolgimento dei fornitori
I fornitori possono contribuire con nuove idee al miglioramento del prodotto o all’aumento dell’efficienza del processo di sviluppo I fornitori possono suggerire una risorsa o un componente alternativo, oppure proporre una diversa configurazione di input, con la medesima funzionalità ma a costi più competitivi Il management può includere i fornitori nel team di prodotto oppure consultarli in qualità di partner

9 I processi stage-gate Introdurre punti di sbarramento (go/kill decision points) riduce il rischio di sostenere a lungo progetti il cui valore atteso è divenuto negativo

10 I processi stage-gate Prima di ogni stadio il progetto deve superare un punto di sbarramento, allo scopo di verificarne validità, efficacia ed efficienza nell’esecuzione Ciascuno stadio di sviluppo presenta in genere costi superiori alla fase precedente; la scomposizione in tappe ripartisce l’investimento in impegni progressivi; la spesa complessiva aumenta solo quando si riduce il grado di incertezza

11 MATRICE PRODOTTO Tecnologie      Funzioni 1 2 3 j m F (= C )      1 1 1,1 1,2 1,3 1,j 1,m F (= C )      2 2 2,1 2,2 2,3 2,j 2,m F (= C )      k k k,1 k,2 k,3 k,j k,m F (= C )      l l l,1 l,2 l,3 l,j l,m  ki = coefficiente tecnologico, ossia oggetto tecnico elementare Fi = funzione  i = tecnologia associata Ci = componente che corrisponde alla funzione Fi fonte : A. Maïsseu and R. Le Duff, R., « Management Technologique », Sirey, Paris, 1990

12 Il Quality Function Deployment (QDF)
Il QDF, la “casa della qualità”, migliora la comunicazione e il coordinamento tra unità di progettazione, marketing e produzione

13 Il metodo Design for Manufacturing (DFM)
Il DFM è un metodo elementare in grado di tracciare un percorso strutturato per il processo di sviluppo dei nuovi prodotti Descrive delle regole di design per ridurre i costi e incrementare la qualità del prodotto

14 I sistemi CAD e CAM Il sistema CAD (Computer-Aided Design) consiste nell’utilizzo del computer per la progettazione e il testing del prodotto Consente di sviluppare e testare prototipi nella realtà virtuale (con minori costi e con maggiore rapidità e più alternative a disposizione rispetto allo sviluppo e al test di prototipi reali) Il sistema CAM (Computer-Aided Manufacturing) consiste nell’utilizzo del computer nella fase di produzione Rende più veloce, flessibile e immediato il passaggio alle varianti del prodotto

15 Gli strumenti per la misurazione della performance
Misurare la performance dei processi di sviluppo di nuovi prodotti consente al management di migliorare le strategie e i processi di innovazione Consente di identificare quali prodotti raggiungono gli obiettivi prefissati e perché Permette di attuare un’analisi comparata delle performance dell’impresa, confrontandole con le performance passate o con quelle dei concorrenti Favorisce una migliore allocazione delle risorse e una più adeguata retribuzione del personale Concorre a perfezionare le strategie di innovazione per il futuro

16 I sistemi di valutazione del processo di sviluppo di nuovi prodotti
L’analisi potrebbe prevedere domande del tipo: Qual era la durata media del ciclo di sviluppo dei progetti o del time to market? Come possono variare le durate di processo per i progetti breakthrough, piattaforma o derivati? In che percentuale i progetti intrapresi negli ultimi cinque anni hanno raggiunto la maggior parte delle scadenze prefissate? In che percentuale i progetti intrapresi negli ultimi cinque anni sono rimasti entro il budget previsto? In che percentuale i progetti intrapresi negli ultimi cinque anni si sono conclusi con la realizzazione di un prodotto finito per il mercato?

17 La performance di innovazione complessiva
L’analisi potrebbe prevedere domande del tipo: Qual è il ritorno per l’impresa dei suoi progetti innovativi? In che misura i progetti raggiungono gli obiettivi di vendita prefissati? Quale quota del fatturato deriva dai prodotti sviluppati negli ultimi cinque anni? Qual è il tasso di successo dei progetti in portafoglio?

18 Dalla teoria alla pratica Post mortem in Microsoft
In Microsoft, a quasi tutti i progetti è dedicata una discussione finale di riesame (post mortem discussion) o un rapporto scritto (post mortem report) Un team può trascorrere da 3 a 6 mesi per redigere un documento post mortem che può andare da meno di 10 a più di 100 pagine Gli eventi post mortem tendono a svolgersi con un confronto aperto, franco e senza pregiudizi Descrivono le attività di sviluppo e il team; forniscono dati sulla performance del prodotto, valutazioni di che cosa ha funzionato bene e che cosa no; indicano quali azioni il team dovrebbe intraprendere per migliorare i risultati del prossimo progetto Sono distribuiti ai membri del team e ai manager