Gestione delle risorse umane

Presentazione sul tema: "Gestione delle risorse umane"— Transcript della presentazione:

1 Gestione delle risorse umane
Prof. Alessandro BENZIA

2 La performance il risultato di uno sforzo fisico e / o mentale
La performance il risultato di uno sforzo fisico e / o mentale. Il livello della prestazione può essere definito in termini qualitativi e quantitativi, che in ogni caso comportano una valutazione di tipo soggettivo da parte di un valutatore. Performance

3 La performance, dato un certo contesto è funzione di due fattori:
Motivazione; Capacità. contesto dato ___________________ performance = f (motivazione x capacità) Performance Secondo questa prospettiva è necessario un livello minimo di motivazione e di capacità perché si abbia una buona performance: Senza motivazione non si ottiene una buona performance e se le capacità sono scarse, le prestazione sarà scarsa anche in presenza di un forte livello motivazionale. La motivazione è la capacità, prese singolarmente, sono quindi condizioni necessarie, ma non sufficienti, per il raggiungimento dei livelli di prestazione desiderati. Un altro elemento che può giocare un ruolo importante nel determinare la prestazione, è dato dal contesto lavorativo ,dal sistema di fattori situazionali che costituiscono l’ambiente e definiscono le condizioni al’interno delle quali l’attività lavorativa si svolge. Fattori come la qualità degli strumenti e delle attrezzature’entità delle risorse disponibili, il clima e le condizioni di lavoro, cc. possono tradursi, di volta in volta, in “opportunità”,in elementi che facilitano una performance migliore, oppure in “ostacoli situazionali”, che impediscono al performer di raggiungere gli obiettivi desiderati.

4 La valutazione della performance è un tema complesso quando consideriamo le attività di lavoro, poiché queste sono costituite da diversi elementi distinti. Gli elementi vengono denominati ” componenti della performance”. Esistono tre dimensioni rilevanti della performance che fanno riferimento a: Task; Contesto; Etica. Performance La prestazione è il risultato di uno sforzo fisico e/o mentale. Il livello della prestazione può essere definito in termini qualitativi o quantitativi ma in ogni caso comporta una valutazione di tipo soggettivo.

5 Sono le attività richieste per lo svolgimento della propria mansione, del proprio lavoro.
Task performance

6 Contextual performance
Sono i comportamenti che vanno al di là dello svolgimento dei propri compiti, della propria mansione e si riferiscono a tutte quelle azioni che aumentano l’efficacia organizzativa, migliorano il clima lavorativo e contribuiscono al raggiungimento degli obiettivi organizzativi attraverso il miglioramento delle condizioni organizzative, sociali e psicologiche del lavoro. Contextual performance Al’ interno di questa categoria viene inclusa una serie piuttosto ampia di comportamenti ,quali, i cosiddetti comportamenti di “cittadinanza organizzativa”, oppure i cosiddetti pro social organizational behavior, accomunati tra loro da una non strettamente legata alla mansione: comportamenti di altruismo, di coscienziosità, di sportività, di cortesia e di senso civico

7 La dimensione etica della prestazione si riferisce al “fare le cose eticamente corrette”.
Ethical performance Ciò può sembrare banale o semplicistico, ma in realtà tutti noi abbiamo spesso occasione di leggere di “dilemmi etici” sul luogo di lavoro quali: Fenomeni di mobbing, molestie sessuali, falso in bilancio, tangenti o regalie fino a rimborsi spese falsi o incrementati artificialmente. Ciò detto , è possibile quindi che il raggiungimento degli obiettivi di task performance possa produrre un impatto negativo su una vasta gamma di portatori di interessi, quali azionisti, i fornitori, i clienti e gli stessi partecipanti all’organizzazione.

8 Sono l’insieme delle caratteristiche intellettive dell’ individuo, delle abilità, del livello di conoscenze e del grado di utilizzo della tecnologia nello svolgimento dell’ attività. Capacità Gli individui hanno capacità diverse ed essendo la performance composta da diversi componenti ne consegue che una persona,per svolgere un’attività, un compito deve possedere le capacità richieste per ogni componente della performance.

9 Ha come base il principio che “gli individui tendono a compiere azioni che procurano piacere e soddisfazione, trascurando così il fatto che spesso, per motivi diversi, anche di natura inconscia, si possono o si devono svolgere attività che non sono necessariamente piacevoli”. J.Bentham & J. Stuart Mill Motivazione Gli approcci alla motivazione sono numerosi e il tema è stato affrontato da studiosi di estrazione filosofica, psicologica ed economica. È possibile fare risalire agli scritti dei filosofi greci sull’edonismo e sulla ricerca del piacere i primi studi di motivazione. Questa visione, viene ripresa nel Settecento e nell’ Ottocento dai filosofi Britannici ( J. Bentham e J. Stuart Mill)

10 Teoria degli “istinti”
Si intende la tendenza biologica verso determinate azioni o obiettivi. Anche la teoria degli “istinti” non riesce comunque a predire tutte le fonti motivate del comportamento umano, poiché trascura l’effetto dell’apprendimento. Teoria degli “istinti”

11 Secondo questa teoria le origini della motivazione vanno ricercate nel passato , nell’ esperienza pregressa e, in ultima analisi, nella capacità di apprendimento. Teoria dei “rinforzi”

12 Integrano la visione al “passato”, con una orientata al “futuro”; la spinta ad agire è determinata dalla volontà di soddisfare alcuni bisogni e dagli obiettivi e aspettative future. Teorie “cognitive”

13 Il termine “motivazione” ha assunto almeno due connotazioni nel campo di studi del comportamento organizzativo: Manageriale - la motivazione è vista come una attività manageriale volta a stimolare negli individui un comportamento tale da produrre risultati. Psicologico – fa riferimento allo stato mentale interiore di una persona, all’ origine, alla persistenza , all’intensità,al fine di un comportamento. Possiamo quindi affermare che il ruolo del manager consiste nel motivare i propri collaboratori a lavorare al meglio delle proprie possibilità. r

14 Per motivazione intendiamo: l’insieme dei motivi che ci spingono ad agire, che sono in relazione a diversi obiettivi e interessi e che sono guidati da processi cognitivi ed emotivi.

15 Processo motivazionale
Porta l’individuo ad agire prende inizio da uno stato interiore di “non equilibrio”, originato dalla consapevolezza di un bisogno da soddisfare, accompagnato da un senso di tensione e attesa. Processo motivazionale

16 Teorie del contenuto Ogni teoria cerca di spiegare :
Motivi: origine dei comportamenti degli individui; Processi: i meccanismi che attivano i comportamenti; Contenuto: sottolinea l’importanza delle cause che originano il comportamento; spiegano gli aspetti del comportamento stesso, in base ai bisogni umani e ai fattori specifici che lo guidano. Teorie del contenuto Tali teorie sono di fondamentale importanza se consideriamo che i bisogni degli individui all’interno di un’organizzazione sono numerosi e di diversa natura. Le teorie del processo descrivono e spiegano il modo in cui i comportamenti cambiano e il modo in cui una persona comincia ad agire differentemente. L’importanza data ai fattori specifici che causano i comportamenti è quindi minore. Mentre con una delle teorie del contenuto potremmo comprendere che gli aumenti retributivi possono migliorare la soddisfazione e la prestazione, con una teoria basata sul processo potremmo provare a spiegare il modo in cui ciò avviene.

17 Quali sono gli elementi che influenzano la motivazione?
Teorie del processo Teorie del contenuto Quali sono gli elementi che influenzano la motivazione? Quali sono i processi decisionali Sottostanti la motivazione? Come si esplicano? Gerarchia dei bisogni; E.R.C; Fattori duali; Achievement-potere-affiliazione. Rinforzi; Goal setting Aspettativa – valenza Giustizia organizzativa.

18 La motivazione al lavoro può essere definita come una spinta interiore che porta l’ individuo ad applicarsi con impegno nel lavoro . Una sorta di forza interna che stimola ,che regola sostiene le principali azioni compiute da un soggetto e può essere descritta in modo ciclico ; dall’ origine del bisogno( Maslow) avvertito come una tensione interiore ,la persona ricerca i mezzi per poterlo soddisfare. Quando il soggetto riesce a soddisfare il proprio bisogno rivaluta la situazione e verifica la presenza di nuovi ed ulteriori bisogni . Essa e intrinseca(Herzberg) all’individuo e non può essere indotta dall’esterno. Mediante interventi esterni o estrinsechi si riesce a sollecitarla o, tutt'al più ,ad alimentarla.

19 Secondo la teoria della gerarchia dei bisogni, la motivazione si sviluppa in sequenza secondo una scala gerarchica di cinque livelli predefiniti. Gerarchia dei bisogni

20 Scala dei bisogni di Maslow
Soddisfazione dei bisogni primari; Soddisfazione dei bisogni di ordine superiore. Secondo Maslow la soddisfazione dei bisogni di ordine superiore non è ricercata finché i bisogni fisiologici non siano soddisfatti. Scala dei bisogni di Maslow

21 Quindi, la teoria dei bisogni di Maslow sostiene che il comportamento della persona in generale e sul lavoro in particolare tende alla soddisfazione dei bisogni secondo una precisa gerarchia, che egli ha indicato all’interno di una piramide. Partendo dal basso si distinguono le seguenti categorie dei bisogni umani: Phisiological  Safety: Social Esteem Self-Actualisation Sempre secondo Maslow l’individuo è propenso ad appagare prima i bisogni di livello inferiore, che se soddisfatti smettono di essere motivanti per far emergere bisogni gerarchicamente superiori. Bisogni fisiologici. Si tratta dei bisogni fondamentali per la sopravvivenza. Sono quindi bisogni primari, quali la fame, la sete ,il sonno che gli individui cercano di soddisfare per primi ,perché rappresentano elementi di sopravvivenza e di sostegno della vita quotidiana. Bisogni di sicurezza. Riflettono il desiderio di protezione: si ha cioè paura di perdere rifugio,nutrimento,ecc. i bisogni di sicurezza comprendono il desiderio di vivere in un ambiente costante e prevedibile e possono ,inoltre ,implicare una preferenza per l’ordine e la formalizzazione. Bisogni di appartenenza. Riflettono il desiderio di amore , di affetto e di comprensione. Il bisogno di interagire con altri e di avere una certa approvazione sociale si riscontra in quasi tutti gli individui. Bisogni di stima. Si dividono in autostima ed eterostima. Gli individui si impegnano per migliorare la propria condizione sociale ,per avere una buona reputazione o una posizione importante all’interno di un gruppo. Bisogni di auto-realizzazione . Corrispondono al desiderio di realizzare le proprie potenzialità e vengono anche denominati “bisogni di ordine superiore”.

22 Secondo lo studio di Herzberg due ordini di fattori determinano la soddisfazione e l’insoddisfazione del lavoratore. I primi sono definiti da Herzberg come “fattori igienici”che di per se non sono fattori motivanti ma che se non considerati producono malcontento ed insoddisfazione. Higienes Factor Tradurre la teoria dei bisogni in prassi manageriali ,atte ad aumentare il coinvolgimento e la motivazione, è un processo molto complesso. Le ricerche di Herzberg e colleghi hanno fornito ai manager alcune valide indicazioni nella ricerca della soluzione dei problemi di questo tipo. I loro studi hanno sfidato una convenzione radicata sul modo in cui il livello di soddisfazione influenza la prestazione e la motivazione, quella che afferma che se una persona è insoddisfatta di qualche aspetto del proprio lavoro, si deve modificare tale aspetto per aumentare il livello di soddisfazione, di motivazione e di prestazione. Al contrario Herzberg e i suoi collaboratori giunsero alla conclusione che i fattori che influenzano gli individui sono di due tipi: fattori igienici e i fattori di motivanti. Il loro programma di ricerca ,concernente gli atteggiamenti degli individui sul lavoro, ha preso avvio da due ipotesi di fondo: Gli individui, in quanto animali, tendono ad evitare il dolore fisico e le privazioni( principio edonistico); Gli individui , in quanto esseri umani, tendono a crescere psicologicamente.

23 I fattori d’igiene quando presenti non motivano il collaboratore ma ne prevengono l’insoddisfazione in azienda. La gratificazione dei fattori di igiene consente di evitare condizioni lavorative negative.

24 La seconda parte della teoria di Herzberg elenca quali siano i fattori motivanti.
La dinamica dei due fattori si basa su due principi cardine :soddisfazione ed insoddisfazione viaggiano su due binari paralleli. L’opposto della soddisfazione non è l’insoddisfazione ma la non soddisfazione. E’ altresì da tenere in considerazione che la gratificazione di un fattore d’ igiene produce un effetto positivo solo per un breve periodo.

25 Fattori di Igiene: Le politiche e le procedure d’impresa, le modalità di supervisione, le relazioni interpersonali, l’ambiente fisico di lavoro, il livello retributivo, le condizioni fisiche e di sicurezza personale. Fattori Motivanti: Il raggiungimento dei risultati, il riconoscimento dei risultati raggiunti, i contenuti del lavoro, il livello di responsabilità, le possibilità di promozione e di avanzamento professionale.

26 Teoria della aspettativa di Vroom.
Le maggiori teorie considerano fallimentare qualunque azione motivazionale se non si tiene in considerazione lo stretto rapporto tra effort / performance /reward. In tal senso, secondo Vroom, la motivazione è correlata a due fattori di valenza che fanno riferimento all’importanza che una persona dà al conseguimento di un obiettivo e alla aspettativa nel conseguirlo. Questa teoria è stata ulteriormente elaborata inserendo il valore della ricompensa al raggiungimento dell’obiettivo. Conseguentemente a questo principio ne deriva che: per favorire la motivazione del personale occorre definire con chiarezza il rapporto tra il lavoro e il conseguimento dell’obiettivo ed il premio al raggiungimento dello stesso. Teoria della aspettativa di Vroom.

27 gli individui indirizzano i propri sforzi verso quelle attività che possono portare all’ottenimento di risultati desiderabili. L’aspettativa è la stima o il giudizio sulle probabilità che un determinato evento si presenti. Aspettativa/valenza Esistono due tipi di aspettativa. La prima è denominata sforzo- prestazione (S-P) per esempio è la relazione tra “ quanto devo lavorare per vendere un auto” e “quante auto vendo”. Il secondo tipo di aspettativa ,denominata prestazione-risultato (P-R),è il legame tra il livello di prestazione raggiungibile e i risultati ottenibili come conseguenza della prestazione. L’ aspettativa P-R è per esempio il legame fra “ quante auto vendo” e le possibili conseguenze : Ricompense; Opportunità di carriera; Come mi sento per aver fatto un buon lavoro; Come cambiano i rapporti con i colleghi. Queste possibili conseguenze influenzano la motivazione. Per avere una prestazione ottimale è necessario un alto livello di aspettative P-R;in assenza del quale è improbabile che una persona aumenti i propri sforzi. Ogni persona attribuisce a ogni conseguenza (risultato della propria prestazione)un importanza diversa. Una persona potrebbe desiderare un aumento della retribuzione e delle opportunità di carriera, ma potrebbe anche voler evitare di scontrarsi con i colleghi. Questa preferenza viene denominata valenza. La valenza è una valutazione personale sulla soddisfazione( o insoddisfazione) che un determinato risultato può generare. Se un risultato ha valenza bassa,così sarà anche la motivazione a raggiungerlo.

28 Esistono due tipi di aspettativa:
Sforzo – Prestazione (S-P): È il legame tra lo sforzo che una persona crede di fare e la prestazione risultante. Prestazione – Risultato (P-S): È il legame tra il livello di prestazione raggiungibile e i risultati ottenibili come conseguenza della prestazione.

29 Principi chiave della teoria motivazionale
Le persone tendono a intraprendere il percorso più rapido e diretto per raggiungere l’obiettivo “valorizzato”; La valenza del obiettivo è esterna al processo di raggiungimento dell’ obiettivo stesso; Le persone compiono azioni motivate dalla valenza data agli obiettivi e non per l’azione in sé. Principi chiave della teoria motivazionale

30 Una risorsa motivata è in fondo la cartina di tornasole del manager e i risultati sono la diretta conseguenza del buon lavoro che il line manager ha fatto con le risorse affidate. “una persona deve essere ciò che può essere” (A.Maslow) In sintesi