Corso di Sistemi organizzativi complessi Prof. Renato Fontana

Presentazione sul tema: "Corso di Sistemi organizzativi complessi Prof. Renato Fontana"— Transcript della presentazione:

1 Corso di Sistemi organizzativi complessi Prof. Renato Fontana renato.fontana@uniroma1.it

2 I collegamenti laterali

3 Le fasi della progettazione organizzativa finora analizzate sono: Definizione delle posizioni individuali Definizione delle unità organizzative Costruzione della macrostruttura Esse sono integrabili con unulteriore fase della progettazione organizzativa: quella della definizione dei COLLEGAMENTI LATERALI

4 I collegamenti laterali si contrappongono a quelli verticali (che costituiscono la struttura gerarchica) e completano la costruzione della macrostruttura organizzativa. Possiamo parlare di 2 gruppi di collegamenti laterali 1. Sistemi di pianificazione e controllo fine: standardizzazione degli output 2. Meccanismi di collegamento fine: favorire ladattamento reciproco

5 I sistemi di pianificazione e controllo

6 PIANIFICAZIONE Definizione di un output desiderato a un dato tempo futuro La pianificazione ha lobiettivo di standardizzare gli output in termini di quantità, qualità, costi, tempi e specifiche caratteristiche. Si distinguono, così, diversi piani organizzativi: Budget: sono piani che specificano il costo degli output rispetto ad un determinato periodo di tempo; Programmi: sono piani che fissano la struttura temporale degli output; Obiettivi: sono piani che precisano le quantità degli output rispetto a determinati periodi di tempo; Piani operativi: sono piani che fissano una varietà di standard, generalmente le quantità e il costo degli output.

7 CONTROLLO Verifica del raggiungimento degli standard definiti nella pianificazione Si distinguono 2 diversi sistemi di pianificazione e controllo: a)controllo della performance complessiva orientato al controllo a posteriori dei risultati b) pianificazione dellazione orientato alla definizione delle attività che verranno svolte

8 Pianificazione e controllo PIANI E CONTROLLI INSIEME REGOLANO GLI OUTPUT E, INDIRETTAMENTE, ANCHE IL COMPORTAMENTO

9 Il controllo della performance Il controllo della performance ha come obiettivo la definizione dei risultati complessivi di una determinata unità organizzativa Esso riguarda i risultati complessivi relativi a un determinato periodo di tempo e non specifici risultati in specifici momenti. ESEMPIO Un piano di performance può prevedere che nel mese di giugno la produzione dovrà essere incrementata del 20% e può non prevedere che il prodotto x dovrà essere modificato nel colore.

10 Il controllo della performance si propone di regolare i risultati complessivi di una determinata unità organizzativa

11 Il controllo della performance Rappresenta una vera e propria modalità di standardizzazione degli output

12 Ha una doppia finalità a)VALUTAZIONE: verificare le performance delle unità Il controllo della performance b) MOTIVAZIONE: promuovere performance più elevate Gli standard di performance sono la carota che il management mette davanti al responsabile dellunità per motivarlo a conseguire risultati migliori: quando quel responsabile riesce a dare un morso alla carota, la carota viene spostata un po più in là e il responsabile corre più forte.

13 La pianificazione dellazione La pianificazione dellazione ha come obiettivo quello di definire azioni e decisioni specifiche che devono essere realizzate in specifici momenti nel tempo ESEMPIO: Introdurre sul mercato un nuovo prodotto, costruire nuovi stabilimenti, vendere le vecchie macchine Vi è quindi anche in questo caso una specificazione degli output,ma in modo tale da fornire una specificazione dei mezzi (chi farà cosa, quando e dove)

14 I meccanismi di collegamento

15 Le aziende hanno sviluppato una vasta gamma di meccanismi per favorire i rapporti tra le persone, meccanismi che possono essere incorporati nellorganizzazione formale. In effetti, questi meccanismi di collegamento rappresentano levoluzione contemporanea più significativa nella progettazione organizzativa

16 Per raggiungere un coordinamento sufficiente, le aziende hanno sviluppato una vasta gamma di meccanismi di collegamento per favorire i rapporti fra le persone allinterno dellorganizzazione. Per Galbraith i meccanismi sono 4: 1) Le posizioni di collegamento Quando per coordinare lattività di due unità è necessario un ammontare considerevoli di relazioni, può essere formalmente creata una posizione di collegamento (liaison) per canalizzare le informazioni direttamente, aggirando i canali verticali.

17 I meccanismi di collegamento per Galbraith 2. Le task forces e i comitati - task force: è un gruppo costituito per svolgere un particolare compito e che viene successivamente sciolto; - comitato: è un gruppo interdipartimentale meno temporaneo che si riunisce con regolarità per discutere problemi di interesse comune.

18 3) I manager integratori Quando attraverso ladattamento reciproco è necessario raggiungere un coordinamento maggiore di quello che le posizioni di collegamento, le task forces e i comitati possono fornire, si può inserire un manager integratore, in effetti una posizione di collegamento con autorità formale. I meccanismi di collegamento per Galbraith

19 4) La struttura a matrice (permanente o temporanea) Utilizzando la struttura a matrice, lazienda evita di scegliere una base di raggruppamento a scapito di unaltra, adottandole entrambe. La struttura a matrice rinuncia al principio del comando attraverso la creazione di responsabilità congiunte I meccanismi di collegamento per Galbraith