GESTIONE E ORGANIZZAZIONE PER LA COMUNICAZIONE D’IMPRESA

Presentazione sul tema: "GESTIONE E ORGANIZZAZIONE PER LA COMUNICAZIONE D’IMPRESA"— Transcript della presentazione:

1 GESTIONE E ORGANIZZAZIONE PER LA COMUNICAZIONE D’IMPRESA
A.A Giovedi 20 Ottobre 2011 Modulo: Prof. Lucio Fumagalli (canale A-L)

2 Il cambiamento nelle organizzazioni
… E COME AVVIENE NELLE ORGANIZZAZIONI…

3 Obiettivo e contenuto della lezione
L’obiettivo della lezione è l’analisi del cambiamento organizzativo attraverso: La definizione di cambiamento organizzativo l’individuazione delle caratteristiche che il cambiamento può avere nelle organizzazioni la descrizione delle modalità con cui gestire il cambiamento nelle organizzazioni

4 Modelli organizzativi
Livello coinvolgimento del personale Le organizzazioni come macchine Le organizzazioni come organismi Le organizzazioni come cervelli Quali metodiche per trasformarli?

5 L’obiettivo del cambiamento
David Fubini, Colin Price e Maurizio Zollo “perché non considerare la fusione come un’opportunità per creare una nuova azienda sostanzialmente più sana di ciascuno dei suoi predecessori – un’azienda che continuerà a migliorare la propria performance anche quando le sinergie del progetto non saranno che un ricordo? “

6 Il cambiamento nelle organizzazioni /1
Il cambiamento può essere definito come qualsiasi evento richieda all’organizzazione un adeguamento dei propri obiettivi o delle modalità per raggiungerli, agendo coerentemente su tutti i livelli dell’organizzazione. Ambiente aziendale Esperienza Skills Workforce Capability Competenza individuale Motivazione Caratteristiche Setup fisico Strumenti e sistemi Risorse e strutture Processi e compiti Performance aziendali Valori Struttura organizzativa Leadership Strategia e obiettivi Ambiente di lavoro Fattori istituzionali Situazione economica Trend demografici e sociali Ambiente esterno Tecnologia Clienti Fornitori Concorrenti COS’E’ IL CAMBIAMENTO E CHE DIMENSIONI COINVOLGE Il cambiamento ha impatto sulle tre dimensioni del sistema azienda: Le perfomance aziendali Le capability della forza lavoro La competenza individuale La gestione ottimale di un processo di cambiamento deve essere in grado di agire su tutte le dimensioni per assicurare che gli obiettivi ai diversi livelli siano fra loro allineati I fattori esterni all’organizzazione che condizionano il cambiamento e la sua gestione possono essere: Trend sociali e demografici Situazione economica Tecnologia Clienti Fornitori Concorrenti

7 Il cambiamento nelle organizzazioni /2
Il cambiamento ha un impatto su tutte le dimensioni dell’organizzazione: PERFORMANCE AZIENDALI: l’organizzazione raggiunge gli obiettivi di performance attraverso l’allineamento delle strategie con la leadership, la cultura e i valori. Questi elementi producono un contesto interno adeguato e una struttura organizzativa in cui i gruppi di lavoro possono raggiungere alte performance.

8 Il cambiamento nelle organizzazioni /3
WORKFORCE CAPABILITY: è costruita attraverso la combinazione di persone competenti e motivate con gli strumenti, i sistemi, i processi e l’ambiente organizzativo che rendono possibile il raggiungimento dei risultati richiesti. COMPETENZA INDIVIDUALE: la combinazione di skill appropriate, esperienze, conoscenze e caratteristiche comportamentali permettono lo sviluppo di competenze in linea con gli obiettivi aziendali.

9 L’impatto del cambiamento
Il cambiamento ha conseguenze sui dipendenti impattando diverse dimensioni dell’individuo: CAMBIAMENTO EFFICACE Motivazionale Cognitiva Relazionale Esperenziale Strategica Emotiva Operativa dimensione cognitiva: è necessario che le persone capiscano e facciano proprie le ragioni del cambiamento dimensione emotiva: costituisce il primo fattore ostacolante il cambiamento. L’insoddisfazione per lo status quo deve essere superiore all’investimento emotivo necessario a metterlo in discussione dimensione strategica: capacità di rappresentarsi degli obiettivi e di concepire la strada che conduce a tali traguardi dimensione motivazionale: insieme di stimoli che rendono il traguardo motivante dimensione operativa: capacità di tradurre il traguardo in azioni concrete necessarie al suo raggiungimento dimensione esperienziale: esigenza di trovare riscontro concreto delle proprie azioni nell’esperienza dimensione relazionale: contesto organizzativo e sociale che assume significato nella propria rete di relazioni

10 Ampiezza e profondità del cambiamento /1
Il cambiamento in azienda può presentare ampiezza e profondità diverse a seconda degli obiettivi che si vogliono perseguire e dell’ambito di azione.

11 Ampiezza e profondità del cambiamento/2
Ridefinizione dell’industry Creazione di una best practice Raggiungimento di una best practice Ottimizzazione parziale e locale Cambiamenti funzionali Profondità del cambiamento Ambito del cambiamento Trasformazione dell’impresa Sotto processo/ Funzione Processo chiave Intera azienda/gruppo Reingegnerizzazione dei processi COME SI PUO’ MANIFESTARE A LIVELLO ORGANIZZATIVO…

12 Una metodologia John P. Kotter Un processo in 8 fasi
Sviluppare un senso di urgenza Costruire il team che guiderà il cambiamento Creare una visione motivante Comunicare per ottenere il consenso Consentire l’azione attraverso l’empowerment Creare piccoli successi nell’immediato Non mollare la presa Fare attecchire il cambiamento Vedere, sentire, cambiare

13 Le reazioni al cambiamento /1
Durante i processi di cambiamento all’interno dell’organizzazione si sviluppano diverse reazioni che, nella maggior parte dei casi, sono ripercorribili attraverso l’analisi di una curva di accettazione individuale del cambiamento. Negazione Resistenza Accettazione Miglioramento Incertezza Adattamento Curva di accettazione individuale del cambiamento … E COSA PROVOCA A LIVELLO INDIVIDUALE Modello adattato dalle curve di resistenza al cambiamento di Daryl Conner. Conner D. (1993) Managing at the Speed of Change. Villard

14 Le reazioni al cambiamento /2
Alla luce delle reazioni che il cambiamento provoca fra i membri dell’organizzazione, il processo di change management deve essere programmato e sviluppato con l’obiettivo di gestire le reazioni e diminuire l’impatto che queste possono avere sulle performance. Il cambiamento deve essere gestito affinché siano minimizzati il periodo di caduta delle performance (ampiezza) e il livello (profondità).

15 Le reazioni al cambiamento /3
Tempo Livello performance Negazione Resistenza Accettazione Miglioramento Incertezza Adattamento Performance attuali Profondità Ampiezza

16 Gli strumenti /1 Nella gestione del processo di cambiamento sono fondamentali il riconoscimento degli strumenti più idonei e l’individuazione dei tempi in cui essi hanno maggiore efficacia per contribuire al raggiungimento degli obiettivi. Gli strumenti, i metodi e le tecniche per programmare, sviluppare e gestire il cambiamento possono essere ricondotti a quattro principali leve a cui sono attribuiti ruoli differenti a seconda della fase in cui il processo di cambiamento ha luogo:

17 da parte del vertice del cambiamento durante tutto il processo
Gli strumenti /2 Controllo della direzione del cambiamento coordinando e integrando risorse, strumenti e attività Guida e sponsorizzazione da parte del vertice del cambiamento durante tutto il processo Identificazione e realizzazione degli strumenti che rendono possibile il cambiamento Creazione e incremento continuo del consenso, della motivazione e del coinvolgimento delle risorse 17

18 Gli strumenti /3 All’interno delle quattro leve possono venire classificati gli strumenti utili per la gestione del cambiamento: Navigation/ Program Management Programmazione del business Metodologie e modelli di gestione Controllo Strategie di misurazione Leadership Visione condivisa Sponsorship Costruzione del team di management Business case di alto livello Enablement Design dell’organizzazione Disegno dei processi e delle procedure di dettaglio Definizione di un modello di supporto Formazione Policy di gestione del personale Ownership Team locali di implementazione Comunicazione

19 Il processo di cambiamento
Identificare/accettare il bisogno di cambiamento Valutare e definire la domanda di Analizzare l’impatto delle diverse alternative e scegliere la migliore Sviluppare il piano e le strategie Implementare il piano e le strategie Gestire la transizione Valutare i risultati Pianificazione Implementazione … E SEGUENDO QUALE PERCORSO Modello adattato da “Steps for Managing Change Process” sviluppato da Linda Ackerman e dal modello di “Managing Transition” di William Bridges Ackerman L. (1982) “Transition Management: An In-depth Look at Managing Complex Change”, Organizational Dynamics Bridges W. (1991) Managing Transition: Making the Most of Change. Addison-Wesley Messa a regime

20 Il processo di cambiamento: La pianificazione /1
Identificare/Accettare il bisogno di cambiamento Individuare i problemi, gli indicatori o i sintomi Decidere se il cambiamento è necessario Istituire il team di cambiamento e i meccanismi di supporto (implementazione, transizione, comunicazione) Chiarire i ruoli Valutare e definire la domanda di cambiamento Identificare lo stato futuro desiderato Analizzare lo stato attuale Identificare i gap o le differenze Definire precisamente cosa deve essere cambiato Stabilire i parametri di misura per il successo del cambiamento

21 Il processo di cambiamento: La pianificazione/2
Analizzare l’impatto delle diverse alternative e scegliere la migliore Elencare le possibili alternative Valutare i costi e i benefici, i pro e i contro, le conseguenze e i rischi Scegliere l’alternativa migliore Identificare le forze frenanti e quelle di supporto

22 Il processo di cambiamento: L’implementazione /1
Sviluppare il piano e le strategie Spiegare il cambiamento e il suo fondamento logico Descrivere la situazione presente confrontandola con quella futura Spiegare le opzioni considerate e la decisione presa Descrivere gli obiettivi, i piani d’azione e gli strumenti di misura del successo

23 Il processo di cambiamento: L’implementazione /2
Sviluppare le strategie: Aspetti operativi Formazione e apprendimento Strumenti di gestione delle risorse umane Comunicazione Transizione Team development Implicazioni di budget Implementare il piano e le strategie Determinare la velocità del cambiamento Preparare ed istruire coloro che devono implementare i cambiamenti Seguire il piano di lavoro e la sequenza degli eventi

24 Il processo di cambiamento: La messa a regime
Gestire la transizione Monitorare i temi di transizione e le reazioni delle persone al cambiamento Implementare le strategie che aiutano le persone nel periodo di transizione Riconoscere i risultati Valutare il cambiamento Monitorare i progressi Disegnare e condurre la valutazione sulla base della misura del successo Documentare e relazionare i risultati Aggiustare e cambiare sulla base della valutazione

25 La gestione del processo nel tempo: Le leve nelle tre fasi /1
Le quattro leve hanno impatti e potenzialità differenti in base alla fase del processo di cambiamento: Pianificazione: durante la fase di pianificazione e progettazione del cambiamento è importante far leva sugli strumenti legati alla navigation e alla leadership. Essi presentano infatti un maggior impatto sugli aspetti macro del cambiamento, fondamentali in questa fase.

26 La gestione del processo nel tempo: Le leve nelle tre fasi /2
Implementazione: nella fase di implementazione il cambiamento agisce sugli aspetti micro dell’organizzazione, sulle attività, sui processi, sulle persone. Risulta quindi fondamentale focalizzarsi sulle leve di enablement e ownership che permettono di individuare gli strumenti di azione più efficaci e di sviluppare il coinvolgimento dei membri dell’organizzazione. Messa a regime: nella fase in cui i cambiamenti diventano operativi e parte integrante dell’organizzazione è importante che gli individui facciano propri i cambiamenti e assumano i nuovi ruoli e le nuove responsabilità, facendo leva sugli strumenti di ownership. Le leve di enablement e leadership permettono inoltre di monitorare i risultati e di fornire feedback appropriati.

27 La gestione del processo nel tempo: Le leve nelle tre fasi /2
Messa a regime Navigation Leadership Enablement Ownership Tempo Performance Pianificazione Implementazione

28 Fattori critici di successo della gestione del cambiamento/1
Il successo dell’intero processo è affidato a: sviluppo di un clima favorevole al cambiamento, abilità di rompere l’inerzia e lo status quo sia dall’interno che attraverso stimoli o crisi esterne costruzione di intenti strategici, scopo e vision chiari, ben articolati e condivisi leadership forte e lungimirante all’interno del top team (ma non solo il CEO)

29 Fattori critici di successo della gestione del cambiamento/2
attenzione continua all’interpretazione e comprensione del contesto organizzativo che influenzerà le fasi del processo di cambiamento e i suoi progressi coerenza nella gestione dell’intero processo con il contesto e gli obiettivi del cambiamento focus costante sui sistemi e sul pensiero collettivo, per allineare gli intenti con i comportamenti, la strategia con le operazioni, la misurazione delle performance, la retribuzione e la struttura con gli intenti abilità di sviluppare un processo flessibile e in grado di reagire agli eventi imprevisti interni o esterni

30 In cosa consiste una azienda sana?
Un’azienda sana è: Armoniosa rispetto agli obiettivi che si prefigge di conseguire Consapevole di essere una parte di un contesto più ampio (Stephen Covey oppure Sir John Whitmore; oppure solo buona cultura: Luigi Di Marco; La compagnia dei Magi) Capace di ascoltare, selezionare e misurare le informazioni, rielaborarle in modo coerente alla propria personalità e alla propria storia evitando deliri di onnipotenza

31 Disegno e attuazione della soluzione
Disegno soluzione Negoziazione Transizione Trasformazione Stabilizzazione Gestione ordinaria Due diligence GENESI IMPLEMENTAZIONE STABILIZZAZIONE Data di efficacia dell’operazione

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