Il cambiamento organizzativo Analisi e progettazione

Presentazione sul tema: "Il cambiamento organizzativo Analisi e progettazione"— Transcript della presentazione:

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2 Il cambiamento organizzativo Analisi e progettazione
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3 Il concetto di organizzazione
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4 Che cos’è un’organizzazione
Un’organizzazione è un’entità collettiva dotata di qualche formalizzazione costituita per raggiungere fini. La tipologia dei fini e il livello di formalizzazione rappresentano le due variabili che distinguono un’organizzazione da altri sistemi sociali. Esistono tre diverse accezioni del termine “organizzazione”. 4

5 Prima accezione Un’organizzazione è un soggetto collettivo riconoscibile all’esterno come attore del sistema economico, giuridico, sociale o politico. Comprendere l’identità e la tipologia a cui appartiene un’organizzazione è il primo step dell’analisi e della progettazione organizzativa. 5

6 L’organizzazione come soggetto Le tipologie organizzative
In letteratura si distinguono varie tipologie organizzative in base: all’attività svolta (Istat); al tipo di autorità che ne legittima il governo (Weber); al tipo di potere (Gouldner); alle funzioni prevalenti (Parsons); al beneficiario (Blau); al potere e alla partecipazione (Etzioni); al sistema di produzione (Woodward); al grado di comprensione e controllabilità dei processi (Perrow); all’ambiente esterno (Lawrence e Lorsch). 6

7 Seconda accezione Un’organizzazione si definisce in base all’attività organizzatrice, ossia agli atti compiuti per passare da uno stato di disordine ad uno di maggior ordine. Organizzare significa portare a unità elementi diversi. 7

8 L’attività organizzatrice
I parametri per descrivere l’attività organizzatrice sono quattro: il contesto; le dimensioni; i criteri di prestazione e gli obiettivi; l’attività delle persone. 8

9 L’attività organizzatrice Il contesto
Il contesto comprende lo studio di tre fattori (le 3T): la tecnologia; il tempo; il territorio. 9

10 L’attività organizzatrice Le dimensioni
Le dimensioni dell’attività organizzatrice sono quattro (le 4C): la cooperazione; la comunicazione; le conoscenze; la comunità. 10

11 L’attività organizzatrice I criteri di prestazione
L’attività organizzatrice si svolge rispetto a criteri di prestazione per valutarne l’azione: efficienza: rapporto tra risultati e costi; efficacia: raggiungimento di un obiettivo. 11

12 L’attività organizzatrice Gli obiettivi
Gli obiettivi che un’organizzazione si prefigge sono di 3 tipi: obiettivi tecnici; obiettivi economici; obiettivi sociali. 12

13 L’attività organizzatrice Gli universi delle attività
Le attività svolte dalle persone si collocano all’interno di cinque universi dell’attività organizzatrice: universo fisico; universo operativo; universo procedurale; universo degli impegni; universo decisionale. L’attore è sempre implicato in dimensioni multiple. Gli universi del lavoro sono molto diversi per i lavori operativi e per quelli intellettuali. 13

14 Terza accezione Un’organizzazione si definisce in base alla sua struttura che può essere: formale (studio di norme, regole, organigrammi, mansionari, ecc.) latente (studio delle comunità di lavoro, delle relazioni di cooperazione, della comunicazione e delle conoscenze). Un’organizzazione è un artefatto socio-tecnico, composto da elementi eterogenei che interagiscono tra loro (obiettivi, persone, tecnologie, processi, ecc.). 14

15 Il sistema organizzativo
Un sistema organizzativo è un’unità definita da fini/obiettivi, risorse, configurazioni che le consentono di sviluppare il controllo e la promozione di attività e processi specifici, sottratti al controllo di altri. Esso è composto da: obiettivi e prestazioni; risorse; configurazione organizzativa. 15

16 Il cubo organizzativo 16

17 Obiettivi e prestazioni
Gli obiettivi e le prestazioni possono essere: tecnici; economici; sociali. Le prestazioni sono il grado e il modo con cui gli obiettivi vengono raggiunti. Le organizzazioni sono quello che fanno e come lo fanno 17

18 Risorse Le risorse possono essere:
finanziarie; fisiche; umane. Al contrario di quanto affermava Dahrendorf, la scuola socio-tecnica sostiene che non è possibile capire i rapporti sociali senza studiare le risorse tecnologiche e i processi produttivi su cui i processi sociali in parte si fondano. 18

19 La configurazione organizzativa
È l’insieme degli elementi stabili che definiscono le regole con cui l’organizzazione opera (ossia “l’organizzazione” vera e propria). Essa comprende: processi; compiti; ruoli; sistema sociale; cultura; … e le relazioni di tali fattori tra loro e con il mondo esterno. 19

20 I processi Miller e Rice definiscono il processo come “una trasformazione o una serie di trasformazioni che hanno luogo sull’oggetto dell’attività funzionale di un sistema, come risultato del quale l’oggetto viene cambiato nella sua posizione, forma, misura o in qualche altro aspetto”. Il processo è una sequenza di eventi adeguatamente concepiti, concretamente realizzati ed efficacemente controllati che convertono input in output e conducono al raggiungimento degli scopi dell’organizzazione al soddisfacimento dei bisogni degli utenti/clienti. 20

21 Le attività lavorative
Sono le fasi in cui il lavoro necessario viene configurato esattamente disaggregato per svolgere un determinato processo in un determinato modo. 21

22 Coordinamento e controllo
I sistemi di coordinamento e controllo servono a definire con quali logiche, regole e tecniche si configurano i modi di sincronizzazione degli eventi, di assegnazione delle risorse a soggetti, attori, di allocazione delle attività ai sistemi tecnologici, come si stabilisce cosa viene prima e cosa dopo, come si prevede ciò che deve succedere. 22

23 Le microstrutture Le microstrutture sono composte da tutti gli
elementi in grado di realizzare i processi operativi (reparti, uffici, negozi, ecc.). 23

24 Ruoli e professioni Il ruolo è ciò che ciascuno fa in vista di un
risultato funzionale, nelle sue relazioni con gli altri, all’interno di un determinato contesto tecnico-organizzativo. 24

25 I sistemi di gestione I sistemi di gestione del personale comprendono:
contratti; orari; retribuzioni; sistemi di compenso; modelli di selezione; formazione; relazioni industriali; … 25

26 La macrostruttura Le macrostrutture organizzative rendono
visibili le gerarchie mediante organigrammi e funzionigrammi. 26

27 Sistemi di regolazione e strutture latenti
Fanno parte dei sistemi di regolazione e delle strutture latenti: la cultura organizzativa; le comunità di pratica e professionali; l’interazione tra organizzazione e sistema sociale; i sistemi di senso. 27

28 Una definizione di organizzazione
L’organizzazione è il modello delle relazioni normative, tecniche, procedurali, sociali, valoriali, comunicative stabilite intenzionalmente da/fra gli uomini per agire in modo adeguato a raggiungere i fini. 28

29 dei modelli organizzativi
La successione dei modelli organizzativi 29

30 I principi del taylorismo
Trovare il modo migliore (la one best way): solo lo studio scientifico dei processi e dei metodi di lavoro può definire la modalità con cui il lavoro va fatto; mettere le persone giuste al posto giusto: per ogni lavoro vanno scelte persone con caratteristiche adatte; controllare, premiare, punire: il controllo serviva ad assicurarsi che il lavoro venisse svolto adeguatamente, gli incentivi, invece, a premiare chi lavorava al di sopra degli standard; impiegare organismi di staff per pianificare e controllare: il management doveva impartire istruzioni e controllare la corretta applicazione delle procedure e dei metodi di lavoro determinati dagli staff specializzati. 30

31 Uomo e lavoro nell’OSL L’individuo e il suo compito rappresentano la base essenziale di un’organizzazione. L’individuo è un’estensione della macchina. Gli individui e i loro compiti sono collegati tra loro dai supervisori. L’organizzazione può impiegare qualsiasi mezzo per imporre comportamenti adeguati ai dipendenti. Il frazionamento dei compiti serve a diminuire i costi del lavoro. Le esigenze della tecnologia sono più importanti di quelle degli individui. L’OSL non è soggetta a giudizi di valore. 31

32 Limiti dell’OSL Rigidità del sistema produttivo e lentezza dei processi decisionali Vs condizioni di contesto ambientale e di processo variabile. Elevati costi di coordinamento e controllo. Incapacità di far fronte alle eccezioni causate dall’irresponsabilità degli operai. Scarsa capacità di trattamento delle informazioni. Scarsa motivazione, scarso commitment del personale ed alta conflittualità sociale che limitano i livelli di qualità e produttività. Insufficiente orientamento al mercato e al cliente. 32

33 Declino del taylor-fordismo
Durante gli anni Settanta si assiste al declino del taylor-fordismo e alla nascita di nuove forme organizzative non gerarchiche. In particolare si assiste allo sviluppo di “imprese a rete” e di “reti di impresa”. 33

34 Le nuove forme organizzative
Quattro sono le dimensioni fondamentali che accomunano le nuove forme organizzative (modello delle 4C): la cooperazione autoregolata e condivisa; la condivisione delle conoscenze; la comunicazione; lo sviluppo di comunità all’interno delle organizzazioni. 34

35 La configurazione organizzativa
Approfondimenti 35

36 I processi Possono essere suddivisi per: Classi. Tipi di attività.
Livelli di formalizzazione più o meno elevati. 36

37 I processi Le classi Esistono diverse tipologie di processi:
Processi primari: riguardano il raggiungimento dei fini primari dell’organizzazione e la soddisfazione delle esigenze dei clienti/utenti finali. Processi di supporto: sono funzionali alla realizzazione del processo primario. Processi di coordinamento, controllo e integrazione: hanno la funzione di definire fini, obiettivi e strategie e di controllare attività e risultati. 37

38 I processi Tipi di attività
Le attività prevalenti all’interno di un processo possono essere: di trasformazione: sono utili a convertire l’input in output e si distinguono in attività manifatturiere di servizio di elaborazione professionale; di coordinamento e controllo; di mantenimento e innovazione del sistema tecnico, organizzativo e sociale. 38

39 Le attività La struttura delle attività è relativa alla qualità, quantità e distribuzione delle diverse tipologie di compiti presenti in un processo. La qualità indica la tipologia di attività prevalente o l’insieme di attività che caratterizzano il processo. La quantità delle attività riguarda: tempi di lavoro carichi di lavoro frequenza delle operazioni La distribuzione attiene all’allocazione delle attività: nel tempo nelle varie sedi nelle diverse fasi del processo in base alle tecnologie e metodologie disponibili 39

40 Variabilità delle attività
Si distingue tra: attività definite, con poche eccezioni caratterizzare da ruoli definiti, lavoro standardizzato, procedure fisse (catena di montaggio); attività definite, con molte eccezioni o varianze, ossia incidenti, errori, imprevisti che vanno controllati e studiati; attività non definite, con molte eccezioni: la difficoltà consiste nel definire bene il processo. In queste attività prevale la professionalità della persona. 40

41 Il sistema di coordinamento e controllo
Il suo scopo è la sincronizzazione degli impegni, delle azioni e del prodotto delle singole azioni in modo che la realizzazione complessiva corrisponda alle attese. È fondato sulla collaborazione che può essere di tipo: operativo; informativo; creativo. Ulteriori aspetti su cui fondare l’analisi e la diagnosi del sistema sono: l’autorità e la responsabilità; la natura delle procedure; la fonte del controllo. 41

42 Le microstrutture Le microstrutture sono le organizzazioni operative che hanno il compito di “fare le cose”. I criteri per la determinazione delle microstrutture si distinguono nelle seguenti tipologie: su base numerica; su base temporale; per prodotto/tecnologia; funzionale; per area geografica. 42

43 Le microstrutture A partire dagli anni Cinquanta, in alternativa a quello taylorfordista, emergono nuovi paradigmi di organizzazione del lavoro. Per la scuola sociotecnica il sistema sociale diviene una delle componenti strutturali dell’organizzazione: le persone e le relazioni che esse costruiscono diventano il perno intorno a cui ruotano le nuove forme di lavoro. 43

44 La lean production Il modello della produzione snella scardina molti dei principi del taylorfordismo, distinguendosi anche dalla tradizione socio-tecnica. I principi su cui essa si basa sono: il just in time; il kaizen. 44

45 Unità di processo e team
Per unità di processo si intende un insieme di strutture di lavoro flessibili e parzialmente autoregolate che operano stabilmente nella realizzazione di un processo o sottoprocesso di produzione o servizio (isole, process team, case team…). Si definiscono team le diverse forme di gruppi di lavoro e di strutture orizzontali centrate su processi e su programmi che, diversamente dalle unità di processo, sono temporanee e variabili. Ne esistono di tre tipi: strutture temporanee per il miglioramento continuo (circoli di qualità, gruppi di problem solving, ecc.); comunità professionali e di pratica; organizzazioni temporanee centrate su progetti e programmi. 45

46 Ruoli e professioni Il ruolo è l’elemento di congiunzione tra l’organizzazione e la persona ed è un insieme di compiti e responsabilità sui risultati. Il modello della professione è quello che meglio descrive l’evoluzione del lavoro nelle moderne organizzazioni. Le professioni sono caratterizzate da: responsabilità sul risultato verso terzi; impegno a produrre valore all’utente finale; uso di conoscenza basate su discipline scientifiche; formazione certificata; riferimento a comunità professionali extra-aziendali; sviluppo di deontologie, comportamenti e valori che sostituiscono norme e fonti estrinseche di regolazione del lavoro. 46

47 Le professioni La progettazione di nuovi sistemi di professioni è insieme un sistema di gestione e sviluppo delle risorse umane e un sistema di produzione e offerta di servizi. Le professioni aziendali sono microunità organizzative idonee a sviluppare con autonomia processi di innovazione, produzione e consegna di prodotti e servizi. Il sistema professionale è dato da tre componenti: il sistema di rappresentazione dei ruoli ascritti e agiti; il sistema di broad professions; il sistema di formazione/riconocimento delle potenzialità delle persone. 47

48 Le macrostrutture La struttura organizzativa definisce e rappresenta l’allocazione del potere e dell’autorità in un’organizzazione e si manifesta attraverso: organigrammi, funzionigrammi; disposizioni organizzative; ordini di servizio; schemi e assetti organizzativi. 48

49 Le macrostrutture Esistono tre tipologie di strutture organizzative:
la struttura gerarchico-funzionale; la struttura divisionale; la struttura a matrice. 49

50 Struttura gerarchico-funzionale
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51 Struttura divisionale per prodotto
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52 Struttura divisionale per processo
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53 Struttura divisionale per area
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54 Struttura a matrice 54

55 Qualità della vita e del lavoro
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56 Modello tradizionale Vs modelli nuovi
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57 Organizzazione e comunità
A partire dalla crisi del taylorforismo le comunità cominciano a svilupparsi all’interno delle organizzazioni. Oggi le comunità sono sostenute e potenziate dalle nuove tecnologie e, in particolare, dagli strumenti di social networking. Una comunità di lavoro è una struttura sociale che implica: un comune sentimento di partecipazione; interessi condivisi e mediati; obiettivi e risultati comuni; valori condivisi; lealtà multiple ai processi, alle professioni, all’organizzazione; appartenenza alla comunità locale e ad una professionale. 57

58 Sistemi di regolazione e strutture latenti
A partire dagli Anni ’40 si sviluppa all’interno delle teorie organizzative un nuovo paradigma, quello dei sistemi naturali. Esempi di strutture di regolazione sociale latenti, naturali e lasche che reggono le comunità di lavoro sono: i modelli di cooperazione; le istituzioni; i sistemi socio-tecnici; la cultura organizzativa; le tecnologie della cooperazione; le interfacce uomo-computer; i sistemi di senso; le comunità professionali e di pratica; il knowledge management e il CRM. Tali componenti danno vita ad un’organizzazione composta da diversi strati coesistenti di burocrazia e comunità. 58