A.A. 2011-2012 GESTIONE E ORGANIZZAZIONE PER LA COMUNICAZIONE DIMPRESA Giovedi 13 Ottobre 2011 Prof. Lucio Fumagalli.

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1 A.A. 2011-2012 GESTIONE E ORGANIZZAZIONE PER LA COMUNICAZIONE DIMPRESA Giovedi 13 Ottobre 2011 Prof. Lucio Fumagalli

2 Processi di Gestione del personale Lezione 3 2

3 3 Contesto Sociologia Politics Antropologia Modelli organizzativi Industry Religione Organizzazioni internazionali Value Constellation Mercati Azienda Mission Vision Core Values

4 Due visioni alternative

5 5 Azienda Funzionale – Meccanicistica Chi: Competenze tecniche di base, adattabilità, compatibilità sociale Dove: Bacini conosciuti Come: Selezione tecnica e psico-attitudinale con processo ad imbuto Azienda Brain – Ad ologrammi Chi: Eccellenza e contribuzione, alto grado di socialità, rapido percorso di formazione, età anagrafica giovane (max 26 anni) Dove: Dovunque Come: Accurata identificazione dei candidati e processo parallelo, assenza di limiti evidenti, test di verifica delle capacità attuali e potenziali Attrarre

6 6 Azienda Funzionale – Meccanicistica Secondo procedure standard di facile apprendimento ed esecuzione Alta reperibilità ed intercambiabilità mansionaria Azienda Brain – Ad ologrammi Assegnazione dinamica (Scheduling) basata sulle competenze e sulle esigenze di crescita Impiegare

7 7 Azienda Funzionale – Meccanicistica Conoscenza del contesto aziendale Regole e procedure Capacità di coordinamento Azienda Brain – Ad ologrammi Formazione continua Gestione dello sviluppo della conoscenza e del suo trasferimento Sviluppare

8 8 Azienda Funzionale – Meccanicistica Adeguamento agli standard (…lo Stakanovista non è gradito) Azienda Brain – Ad ologrammi Capacità di contribuzione al risultato finale ed allevoluzione aziendale Obiettivi operativi Evoluzione personale, dei pari e dei coordinati Valutare

9 9 Azienda Funzionale – Meccanicistica Sostanzialmente in maniera identica per la stessa posizione e ridotta differenziazione tra le retribuzioni relative a posizioni differenti Azienda Brain – Ad ologrammi Sostanzialmente identica per posizioni e ruoli omogenei Forte differenziazione delle retribuzioni relative a posizioni diverse Remunerare

10 10 Azienda Funzionale – Meccanicistica Perform or out: tutti a condizione di performance adeguate agli standard Azienda Brain – Ad ologrammi Solo chi riesce ad eccellere e continua a crescere Trattenere

11 11 Azienda Funzionale – Meccanicistica Sostanziale assenza di processi di mantenimento della relazione dopo la cessazione della collaborazione Azienda Brain – Ad ologrammi Relazioni di lungo periodo (Community) anche dopo linterruzione della collaborazione e sostegno allo sviluppo professionale nel tempo Rilasciare

12 Strumenti di selezione delle risorse umane: Assessment Center e Targeted Interview

13 Cosè un Assessment Center Uno strumento di selezione e valutazione delle potenziali risorse umane e di quelle attualmente in organico. Una metodologia di valutazione del potenziale, si tratta di un insieme di diversi test cosiddetti situazionali che richiedono alla persona di eseguire uno o più compiti che si propongono di misurare gli aspetti emotivi del comportamento. Uno strumento predittivo utile per individuare quellinsieme di caratteristiche attitudinali e comportamentali che rappresentano il substrato personale di un individuo rispetto alla copertura ottimale di un ruolo organizzativo e quindi che possono permettere di valutare la possibilità di una persona di ricoprire una posizione organizzativa più complessa.

14 Di gruppo: (Dinamica di gruppo) Discussione in gruppo di un caso aziendale in periodo oscillante tra i 45 e i 90 minuti. Partecipano tra 7 e 12 persone. Gli strumenti degli Assessment Center Case Study Valutatori

15 Gli strumenti degli Assessment Center (2) Individuali: In-basket Un caso aziendale che richiede di affrontare problemi e prendere decisioni in merito a problemi trovati sulla scrivania sotto forma di posta in arrivo, memo e messaggi telefonici. Case Presentation Un caso di strategia aziendale da elaborare individualmente e successivamente esporre in pubblico. Può essere seguito da un Change Announcement (cambiare le carte in tavola) per verificare capacità di flessibilità e gestione del cambiamento. Questionari comportamentali / test di personalità utili per avere più informazioni sulla persona (da usare in termini di counseling nel feed-back del profilo) Targeted Interview

16 E un intervista strutturata, focalizzata su due/tre topics, che consente un collegamento tra loggetto dellintervista (analisi della capacità) e linformazione raccolta (valutazione delle capacità). Il percorso delle domande della Targeted Interview segue una sequenza chiamata STAR: Situation: in quale situazione lintervistato ha potuto sperimentare le capacità in esame Task: cosa doveva concretamente fare, quale era il suo compito Action: quale azione ha concretamente svolto Result: con quale risultato Il report dellintervista redatto dal valutatore che lha effettuata, viene analizzato da un secondo valutatore che giudica loggettività dei risultati e misura leffettivo livello delle capacità dellintervistato.

17 Case History: Una procedura di assessment Step 1: Discussione di gruppo (12 persone omogeneamente assortite per sesso ma non per età) delle azioni da intraprendere in unipotetica situazione demergenza (ammaraggio, naufragio, allunaggio) della durata di 90 minuti. Vengono valutate le capacità relazionali, di leadership, vision di se stessi e dellorganizzazione nel lungo periodo. Due valutatori assistono senza intervenire. Step 2: I soggetti selezionati passano allintervista individuale che prevede lanalisi di casi in basket. Step 3: I soggetti selezionati sostengono unultima intervista individuale con un manager del punto vendita.

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