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1 SISTEMI ORGANIZZATIVI COMPLESSI 16 ottobre Roma 24 settembre- 12 dicembre 2012 C.d.L magistrale: Comunicazione dimpresa 2° anno 9 crediti (inclusi crediti Laboratorio) Nuovo Orario: lunedì 12-14 Sani 9 Martedì 11-14 Sani 9 Mercoledì 9-11 Sani magna E-mail: piera.rella@uniroma1.itpiera.rella@uniroma1.it Stanza 111 (ex B4) Via Salaria113, tel.: 06 49918375- ricevimento mercoledì 11.30-13
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2 Temi trattati Una rappresentazione grafica dei flussi formali ed informali di comunicazione La progettazione delle posizioni individuali La specializzazione delle mansioni rende il lavoro insoddisfacente Le differenze tra professionisti e dirigenti Potere e soddisfazione A che serve formalizzare i comportamenti
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3 funzionamento dellorganizzazione: flussi gerarchici e non gerarchici A ) Flusso di attività formale B) Flusso di attività regolate C) flusso di comunicazioni informali D) Insieme di costellazioni di lavoro E) Processo decisionale ad hoc
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4 A) attività formale verticaleB) attività regolate + orizzontale
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5 funzionamento dellorganizzazione sul diagramma base vari flussi Ad A è sovrapposto un organigramma: rappresentazione accurata della divisione del lavoro, anche se non dà conto delle relazioni informali B flussi regolati di produzione in orizzontale nel nucleo operativo e discendenti dal vertice, ma anche dai lati standardizzazione
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6 C flusso di comunicazioni informali D Insieme di costellazioni di lavoro
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7 C e D immagini meno chiare e lineari C flusso di comunicazioni informali socio gramma del sistema di comunicazione di unamministrazione comunale D Insieme di costellazioni di lavoro, non gerarchiche, interne al nucleo operativo, ma anche trasversali alle 5 parti
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8 E Flusso di un processo decisionale ad hoc
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9 E) Serve per prendere una decisione strategica Come gli altri è semplificato Le 5 figure indicano 5 prospettive o teorie sul funzionamento di unorganizzazione Complessità di un organizzazione Le figure andrebbero sovrapposte ma in tal modo capiamo ben poco
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10 La progettazione delle posizioni individuali Progettare = capacità di modificare lorganizzazione = modificare leve che divisione del lavoro influenzano < meccanismi di coordinamento Progettazione organizzativa: + compiti mansione ostandardizzaz posizione nellorg < competenze
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11 Come va distribuito il potere è un problema organizzativo
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12 La specializzazione delle mansioni Orizzontale Divisione del lavoro di Smith, La ricchezza delle nazioni (es. fabbrica spilli) Larghezza N° compiti ampiezza Quanto è ampio un compito Dal tuttofare, al progettista, a chi avvita un solo bullone Verticale Separa lesecuzione dalla direzione Rende minore il controllo sul lavoro Il suo contrario larricchimento delle mansioni è conveniente per lazienda se i benefici di lavoratori + motivati sono> specializzazione tecnica non ottimale
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13 Specializzazione nelle diverse parti dellorganizzazione Specializzaz. orizzontale verticale ALTABASSA ALTAMansioni non qualificate (nucleo opera- tivo e staff) Manager di basso livello BASSAM.professionali (nucleo opera- tivo e staff) Manager di medio e alto livello
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14 Le differenze tra professionisti e dirigenti La complessità impedisce uno stretto controllo verticale mansioni complesse mansioni professionali Paradosso: i manager passano da un ruolo allaltro nella stessa giornata. Sono i meno specializzati e lamentano la difficoltà a concentrarsi su un problema
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15 Problemi legati alla specializzazione più complessi per chi lavora Terkel, Working,1972, affianca interviste di lavoratori con stessa mansione, ma opposto livello di soddisfazione. Altri studi hanno dimostrato che sulla soddisfazione influiscono le aspettative (che diminuiscono con letà), la forma mentis urbana, la posizione nella scala dei bisogni di Maslow (o le differenze psicologiche di Hertzberg)
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18 Soddisfazione e qualità del lavoro/vita Parlare di qualità della vita legata alla qualità del lavoro è un lusso della società del benessere, legato anche alla maggiore istruzione Dopo 20/30 anni, gli studi sulla qualità della vita si riprendono in unaltra ottica, in cui la crisi mette in discussione il modello di sviluppo
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19 Perché formalizzare i comportamenti Per prevederl i Quando le attività devono essere coordinate prima del lavoro Ad es. pompieri o Pronto soccorso Per controllare i comportamenti (rischio controllo persone) Per assicurare imparzialità (di unistituzione) Per amore dellordine anche quando non serve (divise di un collegio)
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