GESTIONE E ORGANIZZAZIONE PER LA COMUNICAZIONE D’IMPRESA

Presentazione sul tema: "GESTIONE E ORGANIZZAZIONE PER LA COMUNICAZIONE D’IMPRESA"— Transcript della presentazione:

1 GESTIONE E ORGANIZZAZIONE PER LA COMUNICAZIONE D’IMPRESA
A.A Venerdi 07 Ottobre 2011 Lucio Fumagalli

2 Riepilogando: Da Taylor a Normann, passando per Porter, De Bono e Normann, abbiamo ripercorso le tappe fondamentali del pensiero organizzativo. Da una concezione dell’impresa in cui il meccanismo di coordinamento predominante è rappresentato dalla standardizzazione (sia del lavoro che degli output) ad una che la vede come un sistema complesso aperto che interagisce e s’influenza vicendevolmente con il contesto. In questa nuova visione i clienti ed i customer non sono meri fruitori del “prodotto” impresa ma co-partecipano alla produzione del valore in una visione sempre più allargata del contesto e valorizzando le relazioni tra tutti gli stakeholder interni ed esterni (fornitori, business partner, competitor, clienti/utenti, dipendenti, ecc..). Quindi abbiamo esaminato l’organizzazione per processi e quella più frequente di tipo funzionale.

3 Il Project Management Lezione 3

4 Obiettivi della Lezione
Fornire una risposta alle domande: Cos’è un Progetto? La funzione del Project Manager (Professionale?) Come si pianifica un progetto?

5 Cos’è un Progetto ?

6 Progetto – linee generali
27/03/2017 Progetto – linee generali Il progetto è una risposta a un problema \ opportunità che risponde alle seguenti caratteristiche: non è un’operazione di routine; è finalizzato al raggiungimento di precisi risultati operativi; ha determinati limiti di tempi e costi; Coinvolge più unità\ruoli organizzativi di funzioni diverse aggregate contemporaneamente in un team interfunzionale B4C Management Consulting 1

7 Progetto – linee generali (segue)
27/03/2017 Progetto – linee generali (segue) Viene definito come attività non ripetuta, unica, finalizzata a raggiungere un obiettivo. Entro limiti temporali definiti, sfruttando uno sforzo congiunto di un pool di risorse, spesso con competenze differenziate,attraverso: strumenti che permettono di legare attività a tempi definizioni e caratteristiche dell’obiettivo sistema informativo (Knowledge Management) problematiche relative alle dinamiche di gruppo 4 da evitare se il mercato potenziale è ancora ampio e non sfruttato B4C Management Consulting

8 Progetto – linee generali (segue)
27/03/2017 Progetto – linee generali (segue) Attività non ripetitiva Vincolato dal tempo Progetto Utilizza lo sforzo congiunto di un pool di risorse Finalizzato al raggiungimento di un obiettivo B4C Management Consulting 1

9 Programma, progetto e compiti
Programma: un’iniziativa (di norma a lungo termine) attraverso la quale si coordinano più di un progetto. Progetto: uno sforzo complesso, di regola di durata inferiore ai tre anni, comportante compiti interrelati eseguiti da varie organizzazioni/individui, con obiettivi, schedulazioni, attribuzioni e budget ben definiti. Compito: uno sforzo a breve termine (dalle settimane ad alcuni mesi) eseguito da una organizzazione/individuo, che insieme ad altri compiti, può costituire un progetto.

10 Il documento di progetto
Contesto (generalità, aspetti settoriali, beneficiari e parti coinvolte, analisi dei problemi, ..) Descrizione dell’intervento (obiettivi generali e specifici, risultati attesi, attività) Modalità di realizzazione (risorse umane e materiali, procedure di organizzazione e implementazione, tempi, costi e piano finanziario) Modalità di controllo e valutazione (indicatori di controllo - KPI, rapporti di valutazione – reporting, SAL)

11 Caratteristiche dei progetti
Fanno parte di una strategia Sono caratterizzati da obiettivi generali, obiettivi specifici, risultati ed attività La loro vita procede attraverso fasi caratteristiche ed il carattere del progetto cambia ad ogni fase L’incertezza per i tempi e costi complessivi diminuisce man mano che il progetto procede Il costo di accelerazione di un progetto aumenta esponenzialmente man mano che ci si avvicina al completamento

12 Contesto (1) Fattori di successo di un progetto:
Fattori interni (Logica, consequenzialità della distribuzione dei ruoli, delle responsabilità e risorse, etc.) Fattori esterni (Adattamento delle varie parti agli elementi esterni – autorità, enti di controllo nazionali e locali, fornitori di beni, beneficiari finali, cioè a tutti coloro che sono maggiormente interessati al suo successo) Gli Stakeholder

13 Contesto (2) Elementi del contesto:
Attori: individui, gruppi, istituzioni, organizzazioni, enti o altri elementi che possono compiere (o omettere) azioni che hanno conseguenze sul progetto Fattori: entità ed elementi senza facoltà di intervento diretto che hanno influenza sul progetto solo per il fatto di esistere (leggi, regolamenti, propensioni, usi e costumi, condizioni materiali ed economiche, etc.)

14 Contesto (3) Esempi di nessi fra progetto e suo contesto:
Istituzione di comitati guida; Accoglimento dei principali soggetti esterni nel consiglio direttivo dell’organizzazione che conduce il progetto. Partecipazione del PM ai comitati delle organizzazioni esterne più influenti. Nomina di responsabili per il collegamento con i soggetti esterni. Etc.

15 Il ciclo di progetto Identificazione Definizione Progetto
Finanziamento Realizzazione Valutazione

16 Caratteristiche dei progetti
• Unicità un progetto è finalizzato alla realizzazione di un oggetto o un servizio non preesistente, e per il quale il contenuto di novità non consente l’applicazione di procedure standardizzate

17 Caratteristiche dei progetti
• Temporaneità un progetto ha una data di inizio e una di fine prestabilite, e le organizzazioni che devono eseguirlo vengono create appositamente per la durata del progetto

18 Caratteristiche dei progetti
• Incertezza/Elaborazione Progressiva i progetti sono pianificati prima della loro realizzazione, ma sia la missione (scope) sia la tempistica sono continuamente oggetto di revisione

19 Struttura SPONSOR DI Promotore PROGETTO Responsabile PROJECT MANAGER
PROJECT CORE TEAM Promotore Responsabile Realizzatore

20 Struttura (segue) E’ il promotore del progetto SPONSOR DI PROGETTO
Definisce e descrive il problema,ma non ne dà la soluzione Origina il progetto: ha l’idea Finanzia il progetto nelle sue fasi Individua a chi affidare la soluzione del problema E’ il promotore del progetto

21 27/03/2017 Struttura (segue) Si può fare una distinzione fra chi origina il progetto e lo sponsor Chi origina Lo sponsor Ha l’idea Finanzia l’idea B4C Management Consulting 2

22 Struttura (segue) DEFINIZIONE COSTITUZIONE DELLA SQUADRA COORDINAMENTO
27/03/2017 Struttura (segue) Collabora con lo Sponsor nella definizione delle fasi del progetto DEFINIZIONE Indica i principali componenti del team di progetto in base alle rispettive capacità e abilità COSTITUZIONE DELLA SQUADRA Coordina il progetto in tutte le sue fasi : è il principale responsabile e ha quindi l’autorità per indicare tutte le direttive al team di progetto Controlla in ogni momento lo stato di avanzamento del progetto ;apporta eventuali modifiche e, se necessario, informa lo Sponsor degli slittamenti dei tempi COORDINAMENTO CONTROLLO B4C Management Consulting 2

23 Struttura (segue) PROJECT CORE TEAM
27/03/2017 Struttura (segue) Team che esegue materialmente il progetto La squadra è scelta dal project manager in base alle abilità Rispondono del loro operato al project manager Sono come un’interfaccia fra l’organizzazione del progetto e la sua gestione Per una maggior motivazione è necessario tenere informato il team sull’andamento del progetto PROJECT CORE TEAM B4C Management Consulting 2

24 Struttura (segue) Sponsor di progetto Project manager
27/03/2017 Struttura (segue) Sponsor di progetto Il project manager ricopre quindi una posizione centrale nella gestione del progetto : è il tramite fra lo sponsor e il project core team (fra finanziatore ed esecutore). Inoltre interagisce con entrambi per una miglior riuscita del progetto. Project manager Project core team Maggiori responsabilità,ma anche maggiori meriti in caso di buona riuscita del progetto B4C Management Consulting 2

25 Caratteristiche dei progetti - obiettivo
Un prodotto finale, un servizio o comunque un output, tipicamente definibili in termini di tempo, costo e qualità (il triplo vincolo) Simple Measurable Achievable Realistic Time

26 Caratteristiche dei progetti - obiettivo (segue)
27/03/2017 Caratteristiche dei progetti - obiettivo (segue) E’ possibile ricondurlo a entità misurabili fisicamente. Stimola il proprio raggiungimento,. Misurabile Sfidante obiettivo Elude ogni dubbio sulle sue caratteristiche e specificità. Individua gli specifici campi in cui devo operare. Chiaro Specifico B4C Management Consulting 1

27 Caratteristiche dei progetti – Life Cycle
il progetto si sviluppa attraverso fasi successive, ed è decomponibile in attività elementari Concezione Definizione Esecuzione Sviluppo Termine TEMPI RISORSE 27

28 Caratteristiche dei progetti - Life Cycle (segue)
CONCEZIONE DEFINIZIONE SVILUPPO ESECUZIONE Ho un’esigenza Individuo la soluzione Definisco la soluzione TERMINE Sviluppo il progetto tempo Naturalmente questo è uno schema di massima: ogni prodotto o procedimento che necessita di una definizione progettuale ha le sue specifiche caratteristiche ed è focalizzato sui determinati aspetti qui elencati.

29 Caratteristiche dei progetti - Life Cycle (segue)
27/03/2017 Caratteristiche dei progetti - Life Cycle (segue) La CONCEZIONE \ DEFINIZIONE e l’ESECUZIONE individuano due macroclassi caratteristiche del ciclo di vita CONCEZIONE \ DEFINIZIONE Riguarda l’aspetto più organizzativo e di pianificazione del progetto. ESECUZIONE Riguarda l’aspetto più operativo e tecnico del progetto. Punti critici - Necessità di definire l’obiettivo - Individuare lo sponsor(quando non coincide con l’ideatore del progetto) - Identificare la cultura di progetto - Attenzione all’ambiente in cui si svolge il progetto - La chiara definizione dei ruoli - Ci sono le risorse necessarie? - Ci sono gli strumenti necessari? L’aspetto tecnico e organizzativo si integrano fra loro. B4C Management Consulting 1

30 La funzione del Project Manager (Professionale?)

31 Fondamenti del Project Management Professionale
L’ esplicitazione delle responsabilità per l’integrazione dei singoli apporti al progetto I sistemi di pianificazione e di controllo, per la predizione e l’integrazione dei singoli apporti al progetto Il team di progetto, come luogo d’integrazione degli apporti di tutti i partecipanti al progetto Qui troviamo sintetizzate le tre aree di argomenti che caratterizzano il PMP: i concetti di organizzazione aziendale, le tecniche per la gestione del progetto e la gestione di risorse umane.

32 Il Project Management professionale
E’ necessario quando vi è: Rotazione alta nello staff del progetto; Rischio di duplicazione degli sforzi e uso inefficiente degli specialisti funzionali eccessivo coinvolgimento dell’alta direzione nell’esecuzione del progetto o prevedibili conflitti con i responsabili funzionali sono in corso di realizzazione molti progetti contemporaneamente Popolazione a rischio e sintomi. Questi sono i sintomi che ci dovrebbero fare capire che è necessario il PM. Per meglio capire questi sintomi bisogna dare dei cenni storici sulla disciplina del PM quando nasce e per rispondere a quali esigenze. Popolazione e rischio e sintomi. Questi sono i sintomi che ci dovrebbero fare capire che è necessario il PM.

33 Ulteriori criteri Complessità specifica del progetto (tecnica, commerciale, di produzione, etc.). Innovazione del prodotto o servizio: alto grado di interconnessione con l’azienda o la value constellationn e quindi pluralità di organizzazioni coinvolte (molte funzioni specialistiche, molti subappaltatori, etc.) Rischio economico (elevate % delle entrate dipendono dal progetto, esposizione a penali, elevati investimenti umani o di attrezzature, etc.) Questa è la popolazione a rischio. Ovviamente in contesti particolari, a fronte di esigenze strategiche particolari tale popolazione è molto più ampia.

34 I vantaggi L’attribuzione a una sola persona delle responsabilità dei risultati del progetto. La certezza che le decisioni vengono prese tenendo conto dell’obiettivo globale del progetto e non a beneficio di settori funzionali. La tempestiva identificazione di problemi e rapidità d’attuazione dei correttivi. Il coordinamento di tutti gli apporti funzionali al progetto. Certezza di conoscere le conseguenze di ogni scelta in particolare per assegnare le priorità a progetti/attività concorrenti.

35 La relazione con l’organizzazione funzionale
L’organizzazione di tipo funzionale è gerarchica Esistono esplicite relazioni di subordinazione tra dipendenti Il personale è organizzato per funzioni (ricerca e sviluppo, progettazione, produzione, marketing…)

36 Esempio: Il coordinamento viene assegnato a un responsabile funzionale, scelto per afferenza ai temi del progetto o per leadership riconosciuta

37 Esempio: Il coordinamento viene assegnato a un Project Manager Professionale (esterno?) sostenuto da un project officer interno ad una funzione aziendale

38 Le funzioni del Project Manager (1)
Il PM pianifica, organizza, selezione ed inserisce il personale, valuta, dirige, controlla e guida dall’inizio alla fine il progetto. In particolare: collaborare alla definizione degli obiettivi e delle strategie; individuare i membri del team di progetto e definirne le responsabilità; pianificare (programmare) il progetto; accertare che tutte le attività siano programmate, preventivate, controllate e monitorate; allocare le risorse alle singole attività;

39 Le funzioni del Project Manager (2)
assicurarsi che i pagamenti vengano effettuati secondo le condizioni di contratto; dirimere e risolvere conflitti e divergenze; garantire le comunicazioni con i livelli gerarchici superiori; gestire tutte le relazioni in materia contrattuali; stabilire la schedulazione che assicuri il rispetto degli obblighi contrattuali; approvare decisioni sul produrre o acquistare.

40 La pianificazione di un progetto

41 Obiettivi della pianificazione
allocare le risorse al tempo giusto e per la durata necessaria assegnare al team di progetto le persone più adatte verificando tutti gli impegni assegnati all’interno e all’esterno del progetto realizzare un monitoraggio ed un controllo efficace

42 WBS/Work Breakdown Structure
Budget dei costi Vincoli: durata risorse La pianificazione COSA WBS/Work Breakdown Structure COME Sequenza di lavoro Schedulazione QUANDO Risorse QUANTO COSTA Costo risorse

43 Output della pianificazione: Il piano riassuntivo del progetto
E’ un piano dettagliato della realizzazione dell’opera in termini di: analisi del contesto (Contesto) requisiti del prodotto e del processo da realizzare (Obiettivo) attività elementari da svolgere e loro sequenza logica (Cosa e come fare) di risorse (umane e materiali) (Risorse necessarie) economici di budget (Quanto costa) temporali di schedulazione (Quando fare) individuazione di responsabilità (Chi?)

44 Il processo di pianificazione
Il processo di pianificazione si ripete sempre con un diverso grado di approfondimento: I Livello: pianificazione nella fase di proposta del progetto (team di proposta); II Livello: definizione del piano operativo del progetto (team di progetto); III Livello: definizione del piano operativo di dettaglio dopo “il contratto”

45 Passi della PIANIFICAZIONE
identificazione delle attività necessarie; stima della durata e delle risorse; definizione della successione logica delle attività; determinazione del cammino critico (15% delle attività); determinazione del budget di progetto; identificazione delle responsabilità per le singole attività.

46 Strumenti operativi della pianificazione
Project Breakdown Structure (PBS o WBS) Tecniche reticolari PERT e CPM (Schedulazione) Diagramma di GANTT (Schedulazione) Organisation Breakdown Structure (OBS) Costplan

47 La WBS (Struttura analitica di progetto)
La WBS (Work Breakdown Structure) consiste nello scomporre il progetto in sottoprogetti e questi in macroattività e così via fino alle attività o componenti elementari che possono essere correttamente pianificati, valutati, budgetati, schedulati e controllati

48 La WBS (Struttura analitica di progetto) - segue

49 Passi della WBS sviluppo della WBS partendo dagli aspetti generali (Project manager e capi funzionali); disamina della WBS con gli specialisti interessati sino al raggiungimento dell’accordo; identificazione dei compiti da pianificare (work control package), valutare, budgetare, schedulare, controllare; definizione delle caratteristiche di ogni elemento finale della WBS (responsabile, specifiche, risorse, costi, ecc.); iterazione del processo. Quale è l’elemento finale della PBS: potremmo dire quell’operazione elementare che per l’organizzazione non è più un “lavoro” complesso, unico ed irripetibile. L’elemento finale è quindi il lavoro che l’organizzazione conosce bene, sa valutare bene , etc.

50 WBS - Progetto casa Intonaci interni Work control package

51 Tipi di compiti compiti di progettazione/sviluppo;
compiti di produzione; compiti di approvvigionamento; compiti di management; compiti finanziari.

52 Gli eventi Un evento è un accadimento che segna l’inizio o il completamento di uno o più compiti o attività (eventi di interfaccia); L’evento deve essere comprensibile a tutti, descritto chiaramente, facilmente riconoscibile. Le date di un evento sono: la data schedulata, ultima data consentita, data stabilita (impegno formale del management o verso il cliente), data effettiva.

53 Milestones I milestones sono eventi (tempo zero) intermedi e finali di controllo necessari per: valutare lo stato di avanzamento globale; presentare rendiconti all’alta direzione; avviare attività di interfaccia.

54 La schedulazione La schedulazione è la programmazione temporale di ogni “compito” individuato tramite la WBS. La schedulazione consiste nell’assegnare le date di inizio e di fine di ogni compito.

55 Funzioni della schedulazione
Consentire di programmare e controllare l’avanzamento della realizzazione del progetto. Integrare aspetti tecnici con aspetti economici e finanziari attraverso il posizionamento nel tempo di eventi a cui sono associate entrate o uscite. Essere uno strumento per una migliore comprensione dell’evoluzione del progetto nonché delle concatenazioni delle varie fasi. Essere uno strumento di integrazione tra tutti gli attori del processo di realizzazione (specialisti, fornitori, subappaltatori, etc.)

56 Tecniche reticolari Sequenza logica 112 Solaio Cant. 111 Fond. Cant.
121 Muri elev. 131 Solaio cop. 132 Maturaz. solaio 125 Intonaci int. 123 Intonaci est. 122 Tavolati interni 124 Rivest. Fac. 133 Tetto pluv. Cons. Sequenza logica

57 Tecniche reticolari – PERT/CPM
Con la tecnica PERT/CPM si rappresenta il flusso logico delle attività mediante un reticolo detto "ad arco" formato da: - frecce, che rappresentano le attività - nodi, punti di inizio/fine delle attività, che rappresentano eventi nel tempo

58 Il diagramma di GANTT

59 Metodi di ottimizzazione della schedulazione
Schedulazione a tempi fissi: sfruttando i float delle attività si cerca di eliminare gli overloads (di risorse) senza ritardare la data di fine progetto Schedulazione a risorse fisse: si eliminano completamente gli overloads ritardando il meno possibile la data di fine progetto

60 Organization breakdown struc. (OBS)
WBS Organizzazione x

61 Matrice compiti responsabilità
Mette in relazione il lavoro definito dalla PBS (che cosa) con le unità organizzative responsabili, i sub-fornitori e i singoli interessati (chi) Consente l’individuazione degli assegnatari dei compiti primari che devono dare informazioni circa la schedulazione, i tempi, i costi, la manodopera e gli aspetti tecnici del suo compito

62 Matrice compiti responsabilità - segue
27/03/2017 Matrice compiti responsabilità - segue Di chi è la responsabilità di una determinata operazione? Chi fa cosa? Come sfruttare al meglio le potenzialità delle mie risorse? La matrice delle responsabilità risponde a queste domande ed è un importante strumento di organizzazione e controllo del progetto. 1 2 3 B4C Management Consulting 1

63 Matrice compiti responsabilità - segue
27/03/2017 Matrice compiti responsabilità - segue La definizione precisa delle responsabilità stimola l’esecutore (aspetto motivazionale) e facilita i coordinatori del progetto nella Loro funzione di controllo (aspetto di controllo). Per esempio: CO = Coordinatore D = Decisore O = Operativo I = Informato sulle azioni Si possono utilizzare sigle per indicare le diverse responsabilità. L’assegnazione delle diverse responsabilità deve avvenire in base alle effettive capacità, competenze e conoscenze. B4C Management Consulting 1

64 Matrice compiti responsabilità - segue

65 Risultati del budget del progetto
raggruppare i costi elementari del progetto secondo la WBS e la OBS (costi diretti) realizzare il conto economico previsionale (costi diretti ed indiretti) realizzare il cash-flow previsionale (aspetti finanziari)

66 Per approfondire E’ possibile partecipare a un workshop al termine del corso (gennaio/febbraio 2012). Per informazioni: Luca Simoni

67 Next Il Service Management è l’approccio metodologico utilizzato per sostenere efficacemente nel tempo la gestione dei servizi, attraverso il disegno e l’implementazione di una nuova struttura organizzativa e di controllo, supportata da strumenti operativi e gestionali innovativi.