PARTE II: RESPONSABILITÀ SOCIALE D’IMPRESA

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1 PARTE II: RESPONSABILITÀ SOCIALE D’IMPRESA
FACOLTÀ DI SCIENZE POLITICHE, SOCIALI E DELLA COMUNICAZIONE A.A RELAZIONI ISTITUZIONALI E RESPONSABILITÀ SOCIALE D’IMPRESA PARTE II: RESPONSABILITÀ SOCIALE D’IMPRESA

2 PARTE II: RESPONSABILITÀ SOCIALE D’IMPRESA
LA RENDICONTAZIONE SOCIALE NELLA PUBBLICA AMMINISTRAZIONE E NEL SETTORE NON PROFIT 2

3 DIVERSI APPROCCI PER TIPOLOGIA DI ORGANIZZAZIONE
IMPRESE PROFIT ORIENTED IMPRESE NON PROFIT PUBBLICA AMMINISTRAZIONE Superamento del profitto come unico finalismo Promozione delle relazioni con gli stakeholder Interiorizzazione dell’etica nel business Perseguimento di finalità sociali, non misurabili in termini puramente economici L’unica vera forma significativa di rendicontazione è quella “sociale” Gestiscono risorse pubbliche e sono quindi “socialmente responsabili” per definizione devono dare conto dei risultati conseguiti con le risorse a disposizione (accountability) CSR per “convenienza“ CSR come mission intrinseca all’organizzazione Responsabilità sociale “pubblica”

4 RENDICONTAZIONE SOCIALE NELLA PUBBLICA AMMINISTRAZIONE
PARTE II: RESPONSABILITÀ SOCIALE D’IMPRESA RENDICONTAZIONE SOCIALE NELLA PUBBLICA AMMINISTRAZIONE 4

5 LA RESPONSABILITÀ SOCIALE NELLA PUBBLICA AMMINISTRAZIONE
Il contesto di cambiamento in atto dal 1993: l’elezione diretta dei Sindaci e dei Presidenti di provincia le maggiori competenze e deleghe la riduzione dei trasferimenti centrali l’aumento della pressione fiscale locale i vincoli di finanza pubblica la maggiore responsabilità nello sviluppo del territorio la maggiore complessità dell’attività l’interesse dell’opinione pubblica, dei cittadini/e sull’operato della PA

6 LA RESPONSABILITÀ SOCIALE NELLA PUBBLICA AMMINISTRAZIONE
Ma se la responsabilità sociale è intrinseca alla natura della PA, perché dichiararla ed esplicitarla? - per comunicare più chiaramente il senso dell’azione e la missione dell’ente per rendicontare la propria attività e i miglioramenti organizzativi e gestionali ottenuti negli ultimi anni per utilizzare nuovi strumenti di comunicazione e ascolto con i cittadini, più comprensibili rispetto i tradizionali strumenti di rendicontazione per avere un punto di vista orientato all’esterno e non autoreferenziale per aumentare e migliorare il livello di percezione da parte dei cittadini per sottoporre la PA alla valutazione della collettività, rafforzando il senso di fiducia e il consenso per adottare ed esplicitare un’ottica di genere nella valutazione delle politiche che producono ricadute differenti sui generi

7 LA RESPONSABILITÀ SOCIALE E LEGITTIMAZIONE SOCIALE
LA RIFORMA DELLA PUBBLICA AMMINISTRAZIONE (PA) E L’ESIGENZA DI RENDERE CONTO Negli anni prima nel Regno Unito e poi in America si afferma il paradigma del New Public Management( aziendalizzazione della PA) Negli anni 90 in Olanda e nei paesi scandinavi si sviluppa una revisione critica del neomanageralismoe si afferam il public governance (etica, miglioramento della regolamentazione, gestione del cambiamento, relazioni tra amministrazione pubblica e cittadini) In Italia il processo di modernizzazione è iniziato con la grande stagione delle riforme avviata nei primi anni 90 determinata da: a)crisi finanziaria del sistema pubblico; b) deficit di legittimazione sociale; c) esistenza di paradigmi alternativi (D’albergo E. , Vaselli P., 1997)

8 LE LEVE D’AZIONE DEL NEW PUBLIC MANAGEMENT
Strumenti utilizzati Decentramento Ridimensionamento, accorpamento, ristrutturazione degli apparati pubblici, nuovi modelli organizzativi e formule gestionali Competizione nel settore pubblico Conocorrenza guidata tra organizzazioni pubbliche Meccanismi tipo mercato (Mtm) Mercati interni, compartecipazione, contracting out/in, voucher, diritti di proprietà Privatizzazioni Il processo di privatizzazione e le imprese pubbliche Valutazioni risultati e performance Misurazione delle performance, accountability e valutazione dei programmi Limiti di cassa Analisi dei costi-benefici, programmazione di bilancio, bilanci pluriennali, budget a base zero Gestione delle risorse umane Devoluzione delle responsabilità, flessibilità, formazione FONTE: Meneguzzo m., Managerialità, Innovazione e Governance. La Pubblica Amministrazione verso il 2000, Aracne, Roma 1999

9 LA RESPONSABILITÀ SOCIALE NELLA PUBBLICA AMMINISTRAZIONE
… il concetto di accountability: rendicontabilità, responsabilità, trasparenza ’80 Accountability contabile ’90 Accountability gestionale 2000: Accountability sociale Cultura dell’adempimento Efficienza gestionale Responsabilità sociale Attraverso diversi passaggi le amministrazioni sono passate dalla cultura dell’adempimento degli anni ’80 basata sul rispetto delle procedure e dei regolamenti contabili e finanziari e sui controlli esterni formali di legittimità, all’efficienza gestionale degli anni ’90, caratterizzata dall’adozione di strumenti di programmazione e controllo, valutazione delle performance e certificazione di qualità. Tra la fine degli anni ’90 e inizio 2000 è stato avviato il complesso processo della rendicontazione sociale; un percorso verso la valutazione dei risultati e delle politiche pubbliche da parte dei cittadini.

10 … deficit di misurazione dei risultati … deficit di comunicazione
DEFICIT DEI SISTEMI DI RENDICONTAZIONE PUBBLICI Il Bilancio sociale è una risposta al deficit dei sistemi di rendicontazione pubblici… … deficit di trasparenza dell’azione e dei risultati dell’amministrazione … deficit di esplicitazione della missione, delle politiche e delle strategie … deficit di misurazione dei risultati … deficit di comunicazione … deficit di governance ai diversi livelli istituzionali … deficit di legittimazione e di fiducia 10

11 CATENA DI SENSO DEL BILANCIO SOCIALE
La rendicontazione sociale permette di ricostruire la catena di senso dell’azione nei confronti dei portatori di interesse (stakeholder). Missione e visione Programmi, strategie, obiettivi Risorse allocate Interventi realizzati Risultati ottenuti Effetti prodotti Stakeholder 11

12 IL SIGNIFICATO DI RENDICONTAZIONE
È parte del concetto di accountability; essere accountable: misurabile, leggibile, trasparente; significa rendere conto; Gli elementi costitutivi: Rendere conto a qualcuno ( a chi) Di qualche cosa (su cosa) Attraverso precisi strumenti di rendicontazione (come) Con un determinata cadenza/frequenza (quando)

13 Il significato di sociale
Il sociale della rendicontazione attiene a due elementi: Ambito della rendicontazione Il valore sociale, e non solo il valore economico creato dall’organizzazione attraverso le sue scelte e le sue azioni Ampiezza degli interessi di cui si tiene conto e si rende conto Ascolto e dialogo con differenti categorie di stakeholder che rappresentano molteplici interessi

14 La funzione della rendicontazione sociale
Missione Valori Obiettivi e strategie Assetto org. Risorse Interventi Risultati Effetti

15 Accountability e Bilancio sociale
RENDICONTAZIONE Rendicontazione delle cifre ACCOUNTABILITY sociale BILANCIO SOCIALE

16 RENDICONTAZIONE SOCIALE COME PUNTO DI ARRIVO DI UN PERCORSO DI CAMBIAMENTO NELLA PA
Processo di riforma istituzionale Processo di orientamento al servizio Processo di sviluppo di managerialità RENDICONTAZIONE SOCIALE 16

17 Normative di riferimento:
REQUISITI DELLA RENDICONTAZIONE SOCIALE NELLA PA Normative di riferimento: “Direttiva del Ministro della funzione pubblica sulla Rendicontazione sociale nelle amministrazioni pubbliche del (pubblicata sulla Gazzetta Ufficiale n°63 del ) “Linee guida per la rendicontazione sociale negli enti locali” approvato il dall’Osservatorio per la finanza e la contabilità degli enti locali del Ministero dell’Interno 17

18 ACCOUNTABILITY E RENDICONTAZIONE SOCIALE
Siamo nel campo dell’accountability, ossia in un contesto nel quale le amministrazioni ritengono di dare volontariamente conto del proprio operato in termini di responsabilità ed efficacia agli occhi della società. Con il Bilancio sociale è possibile: una rilettura del sistema di relazioni nel quale l’amministrazione pubblica opera; una valutazione condivisa e trasparente del ruolo dell’amministrazione e dell’impatto delle sue azioni sul sistema sociale. Con Direttiva del 17 febbraio 2006 della Presidenza del Consiglio dei Ministri - Dipartimento della funzione pubblica sono state emanate le Linee guida sulla rendicontazione sociale nelle amministrazioni pubbliche. Nella premessa si legge: “Nel quadro degli indirizzi di modernizzazione delle amministrazioni pubbliche, particolare rilevanza assume ormai da anni l’adozione di iniziative e strumenti di trasparenza, relazione, comunicazione e informazione volti a costruire un rapporto aperto e proficuo con cittadini e utenti”.

19 REQUISITI DELLA RENDICONTAZIONE SOCIALE NELLA PA
Il processo di rendicontazione sociale consente di ricostruire la catena di senso che lega gli impegni e le politiche adottate da un ente con le azioni realizzate e gli effetti prodotti. Il Bilancio sociale non è una delle tante pubblicazioni di cui un Ente può dotarsi, bensì un documento risultante di un processo che prevede i seguenti requisiti: volontarietà; resa del conto di impegni, risultati ed effetti; dialogo con i portatori d’interesse. Fonte: Rendere conto ai cittadini, CantieriPA 19

20 LA DIRETTIVA DEL DIPARTIMENTO DELLA FUNZIONE PUBBLICA (2006)
La Direttiva del 17 febbraio 2006 del Dipartimento della funzione pubblica contiene le linee guida sulla rendicontazione sociale nelle amministrazioni pubbliche. Occorre sottolineare preliminarmente il contenuto non cogente della direttiva, poiché si tratta di raccomandazioni e non di una norma. Nella premessa della direttiva ci si riferisce al bilancio sociale come a uno strumento volontario che ogni amministrazione può adottare nell’ambito della propria autonomia statutaria e organizzativa. La direttiva viene, dunque, emanata per dettare dei principi generali nei confronti delle pubbliche amministrazioni per la realizzazione del bilancio sociale.

21 LA DIRETTIVA DEL DIPARTIMENTO DELLA FUNZIONE PUBBLICA (2006)
La direttiva non aggiunge particolari novità ma contribuisce a sistematizzare gli orientamenti emersi negli ultimi anni riguardo al bilancio sociale, ovvero: gli elementi che lo caratterizzano sono la volontarietà, la resa del conto degli impegni, dei risultati e degli effetti sociali prodotti, la costruzione di un dialogo con i portatori d’interesse; rappresenta il principale strumento della rendicontazione sociale; elemento fondamentale è il processo che porta alla sua realizzazione. Le linee guida si articolano in tre parti: finalità e caratteristiche del bilancio sociale; contenuti del bilancio sociale; realizzazione del bilancio sociale.

22 LA DIRETTIVA 2006: FINALITÀ E CARATTERISTICHE DEL BILANCIO SOCIALE
ARGOMENTO PRINCIPALI CONTENUTI Definizione: Il Bilancio sociale è l'esito di un processo con il quale l'amministrazione rende conto delle scelte, delle attività, dei risultati e dell'impiego di risorse in un determinato periodo, in modo da consentire agli interlocutori di formulare un proprio giudizio su come interpreta la sua missione istituzionale e il suo mandato. Periodicità: Va realizzato con cadenza periodica, preferibilmente annuale, soprattutto per consentire la confrontabilità delle informazioni tra i vari esercizi e innescare meccanismi di miglioramento. Oggetto: Gli interventi posti in essere dall'amministrazione nell'esercizio delle sue funzioni Destinatari: Tutti i soggetti (pubblici e privati) che rappresentano degli interlocutori per l'amministrazione o sono comunque interessati alla sua azione  stakeholder

23 LA DIRETTIVA 2006: CONTENUTI DEL BILANCIO SOCIALE
ARGOMENTO PRINCIPALI CONTENUTI Valori di riferimento, visione e programma: Il Bilancio sociale deve: rendere conto del modo in cui l’amministrazione interpreta la propria missione istituzionale, esplicitandone i valori di riferimento, la visione e le priorità di intervento in relazione al contesto in cui opera; chiarire gli ambiti di competenza dell’amministrazione, descrivendo il suo assetto istituzionale e organizzativo e tenendo conto non solo dell’articolazione interna ma anche della rete dei soggetti collegati Politiche e servizi resi Le politiche e i servizi resi vanno descritti in modo da: evidenziare il collegamento tra obiettivi dichiarati e risultati conseguiti; articolare i contenuti per aree di rendicontazione significative dal punto di vista degli stakeholder e coerenti con i programmi e le attività dell’amministrazione; comprendere anche le attività realizzate non direttamente ma attraverso partner esterni. Risorse disponibili e utilizzate Il bilancio sociale deve rendere conto della gestione delle risorse a disposizione dell’amministrazione, fornendo informazioni chiare riguardo a: le grandezze economiche, patrimoniali e finanziarie più significative; la dotazione e le caratteristiche del personale, nonché gli interventi per la sua valorizzazione; gli interventi di razionalizzazione e innovazione organizzativa; l’utilizzo di strumenti tecnologici per la gestione dei processi e dei servizi; le partecipazioni a iniziative di concertazione con altri soggetti pubblici e privati. Presentazione del documento e nota metodologica Oltre a una presentazione che riporti le finalità e i contenuti del documento, il bilancio sociale deve contenere una nota metodologica che descrive il processo di rendicontazione seguito.

24 LA DIRETTIVA 2006: REALIZZAZIONE DEL BILANCIO SOCIALE
ARGOMENTO PRINCIPALI CONTENUTI Definizione del sistema di rendicontazione Analisi dei documenti prodotti dall’ente (istituzionali, contabili, programmatici, rapporti di gestione, documenti interni, etc.) Il sistema di rendicontazione deve essere tale da consentire agli stakeholder di formarsi un giudizio sull’operato dell’amministrazione e da rispecchiare l’articolazione del documento (V. “contenuti del bilancio sociale”) Rilevazione delle informazioni Le informazioni da produrre sono sia di tipo qualitativo che quantitativo e possono derivare da strutture interne all’amministrazione o essere fornite da soggetti esterni. Devono inoltre consentire la comparabilità dei dati sia a livello cronologico che nei confronti di altre amministrazioni, qualora opportuno. Redazione e approvazione del documento La redazione e la realizzazione editoriale devono essere pensate in funzione dei destinatari e rispondere a criteri di chiarezza, adoperando un linguaggio semplice ed evitando i tecnicismi. Prima della diffusione, il bilancio sociale deve essere condiviso e approvato dall’organo di governo dell’amministrazione. Comunicazione del documento Il piano di comunicazione relativo al bilancio sociale deve definire il target degli interlocutori, gli strumenti da adottare e le modalità di valutazione dei risultati. Il documento deve essere messo a disposizione attraverso diversi canali (invio diretto, possibilità di scaricarlo dal sito internet, convegni, eventi, conferenze stampa, etc.) e deve stimolare la valutazione da parte degli stakeholder sull’efficacia del bilancio sociale e dell’azione dell’amministrazione in esso descritta. Il fine ultimo è il consolidamento del dialogo permanente con gli stakeholder. Coinvolgimento della struttura interna La realizzazione del bilancio sociale presuppone la partecipazione della struttura interna e degli organi di governo. Questo richiede la costituzione di un gruppo di lavoro dedicato, in cui siano coinvolti anche i soggetti esterni cointeressati a specifiche aree di rendicontazione. Raccordo con il sistema di P&C A regime, il processo di rendicontazione sociale deve integrarsi con quello di programmazione e controllo, contribuendo al suo miglioramento.

25 RECENTI EVOLUZIONI: IL D.LGS. 150/2009 (cd Decreto Brunetta)
I 3 pilastri della riforma: performance intesa come capacità di ottenere risultati per i propri utenti e portatori d’interesse mediante l’utilizzo delle risorse a disposizione merito e premialità intesi come valorizzazione dell’apporto dato dalle persone e dalle articolazioni organizzative dell’ente al raggiungimento dei suoi risultati e obiettivi trasparenza intesa come piena accessibilità delle informazioni riguardanti l’organizzazione da parte degli utenti e degli stakeholder

26 GLI ELEMENTI DEL CICLO DI GESTIONE DELLA PERFORMANCE
In base al Decreto (artt. 4-10) l’adozione del Ciclo di gestione della performance richiede alle amministrazioni pubbliche di: > dotarsi di sistemi di pianificazione e programmazione, sia strategica che operativa, con cui definire puntualmente obiettivi, risultati attesi e relativi indicatori; > utilizzare tali sistemi come premessa per le successive fasi di misurazione e valutazione delle performance dell’organizzazione nel suo complesso e a livello individuale; > comunicare e rendicontare i risultati rilevati all’interno e all’esterno.

27 LE FASI DEL CICLO DI GESTIONE DELLA PERFORMANCE
Pianificazione strategica Programmazione operativa Misurazione e valutazione della performance Valutazione della performance individuale e gestione delle risorse umane Rendicontazione e trasparenza

28 I PRINCIPALI OUTPUT DEL CICLO
> Piano della performance = documento programmatico che illustra gli indirizzi strategici e operativi dell’ente > Ha un orizzonte temporale triennale. Da predisporre ogni anno (a scorrimento) entro il 31 gennaio > Da predisporre ogni anno entro il 30 giugno > Relazione sulla performance = evidenzia a consuntivo, con riferimento all’anno precedente, i risultati organizzativi e individuali raggiunti rispetto agli obiettivi programmati e alle risorse > Viene definito una tantum e rimane valido fino al momento in cui si rende necessaria una sua modifica > Sistema di misurazione e valutazione della performance = descrive le metodologie e i processi attraverso cui l’ente è in grado di misurare e valutare le performance organizzative e individuali

29 RIFLESSIONE SUL PERFORMANCE MANAGEMENT
Un fenomeno che non viene misurato non viene gestito. Una puntuale attività di monitoraggio degli obiettivi, delle attività e dei risultati consente di individuare tempestivamente eventuali criticità e di predisporre conseguentemente le azioni correttive. Al di là degli adempimenti previsti, l’attuazione della riforma può dunque essere un’occasione di sviluppo e miglioramento delle amministrazioni.

30 BILANCIO SOCIALE NELLE PA: PECULIARITÀ
OPERAZIONE DI TRASPARENZA Rende chiare e intelleggibili le attività e i risultati attraverso un confronto con gli impegni assunti verso gli stakeholder (“casa di vetro” per le PA) RISPOSTA AL DEFICIT DEI SISTEMI PUBBLICI DI RENDICONTAZIONE Fornisce informazioni secondo modalità che non sono evidenti nei tradizionali documenti contabili e programmatici GESTIONE DEL CONSENSO E LEGITTIMAZIONE DEL PROPRIO RUOLO SOCIALE Consente di riaffermare la propria identità e di dare conto dei risultati ottenuti attraverso la gestione delle risorse pubbliche CONTRIBUTO AL PROCESSO DI CAMBIAMENTO DELLE AMMINISTRAZIONI PUBBLICHE Rientra nel c.d. “outcome oriented public management”, ovvero gestione della cosa pubblica orientata ai risultati 30

31 PECULIARITÀ DEL BILANCIO SOCIALE NELLA PA
Con il Bilancio sociale le organizzazioni pubbliche si dotano di uno strumento per descrivere in maniera chiara le attività realizzate, consentendo ai portatori d’interesse di comparare le proprie attese con gli esiti dell’azione amministrativa (il Bilancio di mandato realizza una funzione analoga, in una prospettiva pluriennale corrispondente alla durata degli organi politici). Riferimenti: Direttiva del 2006 sulla rendicontazione sociale nella PA Manuale “Rendere conto ai cittadini” di CantieriPA

32 2 APPROCCI ALTERNATIVI Fare un’operazione di mera comunicazione
il Bilancio sociale è un documento aggiuntivo Renderlo un’occasione per ripensare il proprio modus operandi il Bilancio sociale è uno strumento per valutare i risultati dell’organizzazione e tarare la programmazione futura 32

33 Il bilancio sociale: una definizione
II bilancio sociale è: l’esito di un processo con il quale l’amministrazione rende conto delle scelte, delle attività, dei risultati e dell’impiego di risorse in un dato periodo, in modo da consentire ai cittadini e ai diversi interlocutori (stakeholders) di conoscere e formulare un proprio giudizio su come l’amministrazione interpreta e realizza la sua missione istituzionale e il suo mandato

34 Il bilancio sociale: una definizione
Il bilancio sociale deve essere realizzato: con cadenza periodica, preferibilmente annuale, permettendo di confrontare ciclicamente gli obiettivi programmati con i risultati raggiunti favorendo la definizione di nuovi obiettivi e impegni dell’amministrazione Il bilancio sociale deve essere integrato: con il sistema di programmazione e controllo con l’intero sistema informativo contabile

35 Il bilancio sociale: una definizione
Il bilancio sociale deve avere per oggetto: le diverse tipologie di interventi posti in essere dall’amministrazione nell’esercizio delle proprie funzioni e nell’ambito delle proprie competenze: formulazione e l’attuazione di politiche, realizzazione di piani, programmi e progetti, azioni di tipo normativo erogazione di servizi

36 Il bilancio sociale: una definizione
Il bilancio sociale è rivolto: a tutti quei soggetti pubblici e privati che direttamente o indirettamente sono interlocutori dell’amministrazione o che sono comunque interessati alla sua azione STAKEHOLDER

37 Il bilancio sociale: qualche esempio
Regione Veneto Bilancio sociale Provincia di Parma Bilancio sociale Comune di Torino

38 Perché è importante nella pubblica amministrazione?
Ci sono 5 motivazioni: Il principio di accountability a fronte del deficit dei sistemi di rendicontazione della PA; Le caratteristiche economico-aziendali delle PA a fronte dei deficit di efficienza ed efficacia della PA; L’esigenza di orientamento al risultato; Gli inviti delle le istituzioni che promuovono l’innovazione nella PA; I risultati positivi delle amministrazioni che hanno intrapreso percorsi “seri”.

39 ogni organizzazione che utilizza risorse collettive
(1) Esigenze di accountability e deficit dei sistemi di rendicontazione nella PA ogni organizzazione che utilizza risorse collettive deve assolvere all’obbligo di rendere conto della propria performance a soggetti interni ed esterni all’organizzazione stessa

40 (1) Esigenze di accountability e deficit dei sistemi di rendicontazione nella PA
Ministero Regione EELL cittadino enti pubblici

41 (2) Caratteristiche economico-aziendali a fronte dei deficit di efficienza ed efficacia
RISORSE PRODOTTI E SERVIZI BISOGNI Processo

42 (2) Caratteristiche economico-aziendali a fronte dei deficit di efficienza ed efficacia
Il principio di economicità prevede che essa: esprime il rapporto fra il costo (risorse consumate ovvero input) ed il prodotto di una determinata attività (output) efficienza economicità esprime il rapporto fra il prodotto di una determinata attività e l'obiettivo assegnato sia dal punto di vista qualitativo e quantitativo, che dal punto di vista temporale efficacia

43 (2) Caratteristiche economico-aziendali a fronte dei deficit di efficienza ed efficacia
Il principio di economicità prevede che essa: sia capace di realizzare le produzioni, ai dovuti livelli qualitativi, con il minor impiego delle risorse disponibili efficienza economicità sia capace di produrre beni e servizi in grado di soddisfare le attese dei beneficiari (o meglio di tutti i soggetti interessati all’andamento dell’azienda) efficacia

44 Rispetto ad un’impresa, nell’azienda pubblica manca…
(2) Caratteristiche economico-aziendali a fronte dei deficit di efficienza ed efficacia Rispetto ad un’impresa, nell’azienda pubblica manca… un sistema di PREZZI per misurare il valore dell’OUTPUT un indicatore di sintesi (reddito) per valutare congiuntamente l’efficienza e l’efficacia L’azienda pubblica deve pertanto trovare … Sistemi per misurare/valutare il valore dell’output e soprattutto dell’outcome Indagare le due prospettive (efficienza ed efficacia) separatamente ma poi trovare modalità per ricomporle

45 (3) Esigenza di orientamento al risultato
Il Cittadino al centro del processo amministrativo Modello reticolare della Pubblica Amministrazione (Aziende speciali, società, Fondazioni, Outsourcing…) Riforma del sistema dei controlli, orientamento al risultato e alla sua misurazione Recupero di efficienza e di efficacia

46 (3) Esigenza di orientamento al risultato
La competitività paese (Global Competitiveness Index WEF )

47 (3) Esigenza di orientamento al risultato
L’efficacia del settore pubblico (WB 2006)

48 (3) Esigenza di orientamento al risultato
Il decreto 150 del Ministero per la Pubblica Amministrazione e Innovazione l'introduzione nella PA di strumenti di valorizzazione del merito e metodi di incentivazione della produttività, secondo le modalità stabilite dalla contrattazione collettiva, con percentuali minime di risorse da destinare al merito e alla produttività; la riforma della dirigenza pubblica, con il taglio degli stipendi accessori per i dirigenti di strutture inefficienti, concorsi per l’accesso ad una percentuale di posti della prima fascia dirigenziale e riduzione degli incarichi conferiti ai dirigenti non appartenenti ai ruoli e ai soggetti estranei alla pubblica amministrazione. Infine si prevede di promuovere la mobilità nazionale e internazionale dei dirigenti; la razionalizzazione dei tempi di conclusione dei procedimenti disciplinari; più rigore nelle visite legali; la definizione della tipologia di infrazioni che comportano il licenziamento; l'identificabilità dei dipendenti pubblici tramite cartellino di riconoscimento; VALUTAZIONE DELLA DIRIGENZA

49 (4) Esigenza di orientamento al risultato
CIVIT (Commissione indipendente per la valutazione, la trasparenza e l’integrità delle amministrazioni pubbliche) DELIBERA n. 112/2010 – “Struttura e modalità di redazione del Piano della performance” (articolo 10, comma 1, lettera a), del decreto legislativo 27 ottobre 2009, n. 150)

50 (4) Esigenza di orientamento al risultato
DELIBERA n. 112/2010 – “Struttura e modalità di redazione del Piano della performance” (articolo 10, comma 1, lettera a), del decreto legislativo 27 ottobre 2009, n. 150) (CIVIT) Il ciclo di gestione della performance (Art. 4) (…..)  comma 2: Il ciclo di gestione della performance si articola nelle seguenti fasi: definizione e assegnazione degli obiettivi che si intendono raggiungere, dei valori attesi di risultato e dei rispettivi indicatori; collegamento tra gli obiettivi e l’allocazione delle risorse; monitoraggio in corso di esercizio e attivazione di eventuali interventi correttivi; misurazione e valutazione della performance, organizzativa e individuale; utilizzo dei sistemi premianti, secondo criteri di valorizzazione del merito; rendicontazione dei risultati agli organi di indirizzo politico-amministrativo, ai vertici delle amministrazioni nonché ai competenti organi esterni, ai cittadini, ai soggetti interessati, agli utenti e ai destinatari dei servizi. Trasparenza e rendicontazione della performance (Art. 11)

51 (4) I risultati positivi delle amministrazioni che hanno intrapreso percorsi “seri”.
Ci sono molti esempi, per citare quelli che conosciamo direttamente: Provincia di Parma Bic Lazio e Sviluppo Lazio AO San Camillo-Forlanini Assessorato Agricoltura Regione Campania In tutti questi casi ed in altri sono stati ottenuti risultati positivi in termini di miglioramento : dei processi di pianificazione strategica di controllo gestionale delle relazione con gli stakeholder di comunicazione esterna di motivazione del personale

52 PECULIARITÀ DELLE AMMINISTRAZIONI PUBBLICHE E DELLE AZIENDE PUBBLICHE
La responsabilità sociale nella PA è legata alla gestione delle risorse conferite dalla collettività e ai risultati conseguiti con tali risorse. CATENA DI SENSO DELLA RESPONSABILITÀ SOCIALE PUBBLICA Collettività (stakeholder) RISORSE OBIETTIVI AZIONI RISULTATI

53 BILANCIO DI MANDATO, COS’È
Documento che consente di rileggere e rendere conto delle attività e dei risultati raggiunti con riferimento a tutto l’arco del mandato politico. È un resoconto complessivo di ciò che è stato realizzato. Data la sua natura, ambito privilegiato di applicazione del Bilancio di mandato sono le amministrazioni pubbliche. 53

54 Continuità o cambiamento?
OBIETTIVI DEL BILANCIO DI MANDATO Attraverso la realizzazione del Bilancio di mandato si vogliono rendicontare i principali fatti che hanno caratterizzato il periodo in esame, con evidenza sui risultati conseguiti dall’ente durante la vigenza degli organi di indirizzo. realizzare un reporting di fine mandato, con un approccio orientato alla comunicazione esterna rivisitare le attività realizzate e verificare il grado di raggiungimento degli obiettivi testimoniare il processo di innovazione e cambiamento in atto nell’organizzazione Mandato successivo esplicitare le ricadute positive generate a favore degli stakeholder in un arco temporale ampio rappresentare la coerenza tra gli obiettivi programmati e i risultati ottenuti Continuità o cambiamento? 54

55 DAL BILANCIO SOCIALE AL BILANCIO DI MANDATO
Il Bilancio di mandato può tenere conto, nel caso in cui l’ente abbia prodotto annualmente un Bilancio sociale, dei dati rilevati anno per anno: in questo caso il documento rappresenta la sintesi di quanto già prodotto negli anni. Se non sono disponibili Bilanci sociali delle ultime annualità, è necessario ricostruire i fatti e la logica che hanno legato lo sviluppo delle politiche e le ricadute sul territorio, evidenziando i risultati più rilevanti. 55

56 Bilancio di sostenibilità
RIFLESSIONI CONCLUSIVE: VERSO UN BILANCIO INTEGRATO Bilancio integrato (One report) Bilancio di sostenibilità Bilancio sociale Bilancio d’esercizio Bilancio di genere Bilancio ambientale Bilancio di mandato

57 LA RESPONSABILITA’ SOCIALE DEL SETTORE NON-PROFIT

58 NON PROFIT E RESPONSABILITÀ SOCIALE
«Attitudine dell’impresa a rispondere alle iniziative poste in essere dall’ambiente come conseguenza della sua attività, alla valutazione e compensazione interna dei costi sociali da essa generati ed all’ampliamento dei suoi obiettivi per raggiungere una efficienza non solo economica ma anche sociale, sì da ottenere una piena legittimazione (ed un pieno consenso) al suo operare dai gruppi umani che la compongono e dalla società che la circonda» Il concetto di responsabilità sociale nasce per le imprese for profit Azienda come sistema dinamico Requisito di socialità Progressiva “contaminazione” tra aspetti sociali ed economicità

59 Responsabilità sociale come:
NON PROFIT E RESPONSABILITÀ SOCIALE Anni ’70: crisi dell’impresa Difficoltà di fronteggiare gli impegni sociali Necessità di trovare un nuovo attore del sistema economico-sociale Non profit Variabile motivazionale Fattore guida delle scelte da attuare Obiettivo da realizzare Parametro di controllo Responsabilità sociale come:

60 Il fenomeno non profit Continua crescita del fenomeno non profit
Forte interesse sul piano politico, sociale, finanziario, economico-aziendale Ruolo sociale ed economico in evoluzione Crisi e riforma del welfare state

61 Non profit e Stato sociale
Assetto dello Stato sociale Sistemi anglosassoni Sistemi europei Maggiore presenza ONP Ruolo marginale ONP Crisi Rilancio e sviluppo del non profit

62 Non profit e responsabilità sociale
«Attitudine dell’impresa a rispondere alle iniziative poste in essere dall’ambiente come conseguenza della sua attività, alla valutazione e compensazione interna dei costi sociali da essa generati ed all’ampliamento dei suoi obiettivi per raggiungere una efficienza non solo economica ma anche sociale, sì da ottenere una piena legittimazione (ed un pieno consenso) al suo operare dai gruppi umani che la compongono e dalla società che la circonda» Il concetto di responsabilità sociale nasce per le imprese for profit Azienda come sistema dinamico (Giannessi) Requisito di socialità (Masini) Progressiva “contaminazione” tra aspetti sociali ed economicità

63 Non profit e responsabilità sociale
Anni ’70: crisi dell’impresa Difficoltà di fronteggiare gli impegni sociali Necessità di trovare un nuovo attore del sistema economico-sociale Non profit Variabile motivazionale Fattore guida delle scelte da attuare Obiettivo da realizzare Parametro di controllo Responsabilità sociale come:

64 National Group for the Social Report (2005) Baccini’s Directive
(2006) Ministry of the Interior’s Guidelines (2007) Agency for NPOs’ Guidelines (2010) Identity Accounting and Value Added Social Reporting Value, principles and mission Policy and services Public resources and programme Methodology of Social Reporting Services Resources Asseveration of Social Report Methodoloty Entity’s characteristics Social Reporting Area and Results Economics and environmental results Questionnaire of evaluation and future targets

65 Mancanza di una disciplina giuridica dell’intero fenomeno
… ma cos’è il non profit? Problematiche Mancanza di una disciplina giuridica dell’intero fenomeno Diverse posizioni ed interpretazioni Diverse definizioni ed espressioni Privato sociale Economia civile Organizzazioni non lucrative Enti non commerciali Terzo settore Terzo sistema Volontariato Organizzazioni non profit

66 Alcune classificazioni (1)
(P. Capaldo) Aziende autoproduttrici Aziende di erogazione Imprese sociali

67 Alcune classificazioni (2)
(E. Borgonovi) Distinzione in base a: Motivazione Meccanismo di formazione dei valori

68 Approfondimenti (2) Cosa significa “non profit”?
Possibili significati: Mancanza di profitto Mancanza di finalità lucrative Assenza di distribuzione di eventuali utili

69 La gestione dei processi
Efficacia Output realizzato / output programmato Efficienza Input /output realizzato Nelle ONP Efficacia Efficienza Obiettivi sociali Difficoltà di misurazione Scarsa cultura economica Difficoltà di misurazione

70 Le fonti di finanziamento
Fonti pubbliche Sovvenzioni Contratti di fornitura Finanziamenti agevolati Finanziamenti a fondo perduto Trasferimenti indiretti Le agevolazioni fiscali (d.lgs. 460/97) Fonti private Ricavi di vendita Donazioni e atti di liberalità Debiti Redditi da investimenti Quote sociali Lavoro volontario

71 Le relazioni con gli stakeholder
Volontari e dipendenti Famiglie degli utenti Finanziatori Aderenti e donatori Utenti Clienti Fornitori Azienda non profit Amministrazioni pubbliche Ambiente Altre aziende non profit Parti sociali Organizzazioni di tutela utenti Aziende for profit Media

72 RACCOLTA DI RISORSE DI UN’ORGANIZAZZIONE NON PROFIT
Il fund raising Insieme delle procedure poste in essere da una organizzazione per acquisire le risorse finanziarie, ma non solo, di cui necessita per lo svolgimento dell’attività istituzionale RACCOLTA DI RISORSE DI UN’ORGANIZAZZIONE NON PROFIT RACCOLTA FINANZIARIA ADESIONE DI VOLONTARI REPERIMENTO SPAZI E IMMOBILI SVILUPPO DI “VALORI DI RELAZIONE”

73 Cause related marketing
Forma di partnership in cui una impresa lucrativa si impegna a sostenere finanziariamente una onp Rapporto continuativo e non occasionale La onp ha a disposizione risorse in via continuativa L’impresa lucrativa ha un positivo ritorno di immagine Il fruitore dei servizi ha di fronte un’offerta qualificata

74 “Ampiezza” e distribuzione del valore
Ricchezza Soggetti percettori del valore Linea di sopravvivenza economica Aziende for profit Ricchezza Soggetti percettori del valore Linea di sopravvivenza economica Aziende non profit

75 La valutazione della performance sociale
Costruzione di un rating etico da integrare con il valore aggiunto Rappresentatività Reperibilità delle informazioni Adattabilità e confrontabilità Misurabilità

76 La valutazione della performance sociale
Livello di democraticità della struttura Livello di pari opportunità Ricerca della qualità Livelli di formazione e sicurezza sul lavoro Caratteristiche della compagine sociale Capacità di utilizzo dei fondi pubblici Impatto occupazionale Rapporto con la collettività e il territorio di riferimento

77 responsabilità sociale
PECULIARITÀ DELLE IMPRESE PROFIT E NON PROFIT L’impresa profit adotta pratiche di responsabilità sociale, al di là della ricerca del profitto a breve termine, ma comunque in una prospettiva orientata al business e all’equilibrio gestionale. Nell’impresa non profit la prospettiva è rovesciata. Le finalità di ordine sociale (e quindi la responsabilità sociale) sono intrinseche alla sua stessa esistenza, mentre l’equilibrio economico non è uno scopo ma un’esigenza strumentale. Obiettivo economicità Vincolo PROFIT NON PROFIT responsabilità sociale Vincolo Obiettivo

78 Riconoscimento del proprio ruolo sociale
CONCLUSIONE In tutte e 3 le tipologie di organizzazione, è la ricerca del consenso la finalità principale alla base dell’adozione di pratiche di responsabilità sociale. In ognuna di esse assume ovviamente una particolare connotazione. PROFIT NON PROFIT PA Consenso Reputazione Riconoscimento del proprio ruolo sociale Legittimazione (politica e non)

79 RENDICONTAZIONE SOCIALE NEL MONDO NON PROFIT (BILANCIO DI MISSIONE)
PARTE II: RESPONSABILITÀ SOCIALE D’IMPRESA RENDICONTAZIONE SOCIALE NEL MONDO NON PROFIT (BILANCIO DI MISSIONE) 79 79

80 RENDICONTAZIONE SOCIALE COME VERA FORMA DI REPORTING DELL’ORGANIZZAZIONE NON PROFIT
Nel settore non profit, al di là della denominazione adottata per il report, la responsabilità sociale si declina in termini di legittimazione sociale, poiché testimonia l’effettivo raggiungimento della missione e degli obiettivi per cui la specifica organizzazione esiste. Il Bilancio sociale diventa quindi lo strumento privilegiato per misurazione le performance di una struttura non profit, che non è riconducibile alla redditività ma alla qualità dei servizi sociali o all’efficacia nella distribuzione della ricchezza. Il bilancio delle cifre economiche perde importanza. Assume grande rilevanza la rendicontazione dei fatti realizzati e la loro ricaduta sulla società. La rendicontazione sociale descrive la vera e propria “gestione caratteristica” dell’organizzazione non profit e comunica agli stakeholder i risultati essa conseguiti in termini di utilità sociale. 80 80

81 BILANCIO DI MISSIONE L’espressione Bilancio di missione è stata coniata per la prima volta nel 1999 in occasione della proposta di bilancio formulata per conto dell’allora Ministero del Tesoro che doveva decidere, sulla forma, struttura e contenuto del bilancio delle fondazioni bancarie che erano sotto la sua vigilanza. Questa denominazione si addice a uno strumento che serve a rendere conto di come venga perseguita la sua missione, per sua natura intrinsecamente di tipo sociale. Il Bilancio di missione misura i risultati raggiunti e gli scostamenti rispetto agli scopi assegnati dallo Statuto all’organizzazione. 81 81