UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI PADOVA PSICOLOGIA DEL LAVORO 21 giugno 2008

Presentazione sul tema: "UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI PADOVA PSICOLOGIA DEL LAVORO 21 giugno 2008"— Transcript della presentazione:

1 UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI PADOVA PSICOLOGIA DEL LAVORO 21 giugno 2008
Antonia Ballottin

2 LE MOTIVAZIONI AL LAVORO
MOTIVAZIONE Il complesso processo delle forze che attivano, dirigono e sostengono il comportamento nel corso del tempo LE MOTIVAZIONI AL LAVORO Forze che dirigono le energie psico-fisiche nell’attività professionale con intensità e persistenza dipendono da: bisogni e desideri individuali, aspettative e progetti di vita personale, natura dei compiti, tipi di relazioni …. TEORIE DI CONTENUTO - "Perché le persone lavorano?" TEORIE DI PROCESSO - "Quali fattori influenzano l'impegno nel lavoro?"

3 PRINCIPALI TEORIE TEORIE DI CONTENUTO ("Perché le persone lavorano?"): Maslow (1954) e la "scala dei bisogni" Herzberg (1959) e i "due fattori“ McClelland (1967) e il "bisogno di successo " 2. TEORIE DI PROCESSO ("Quali fattori influenzano l'impegno nel lavoro?"): Adams (1965) e "l'equità" Vroom (1964) e "l'aspettativa" (M = V x I x E) Locke (1968) e il "goal setting"

4 MASLOW e la psicologia umanistica (1954)
I BISOGNI Un bisogno regolarmente e costantemente soddisfatto cessa di essere un bisogno. Un bisogno non è motivante se non è soddisfatto il bisogno di livello inferiore. I livelli non sono entità a sé stanti ma presentano interconnessioni. Una frustrazione di un bisogno superiore porterà alla ricerca di una “ipersoddisfazione” di un bisogno inferiore. ("Perché le persone lavorano?"):

5 LA PIRAMIDE DEI BISOGNI
Primo livello: bisogni fisiologici Secondo livello: bisogni di sicurezza Terzo livello: bisogni di appartenenza e di attività sociale Quarto livello: bisogni di autostima e di status sociale Quinto livello: bisogno di autorealizzazione 1

6 FREDERIK HERZBERG e i fattori motivanti (1959)
2 Studio su 200 contabili (Pittsburg, USA) Le cause di soddisfazione erano diverse da quelle di insoddisfazione FATTORI DI MANTENIMENTO Aspetti della vita lavorativa che hanno alti effetti frustranti quando sono negativi ma pochi effetti motivanti quando sono positivi. FATTORI MOTIVANTI La loro presenza ha effetto di alta motivazione e soddisfazione. ("Perché le persone lavorano?"):

7 Natura intrinseca del lavoro Conseguimento di risultati
2 CONTENUTO DEL LAVORO Natura intrinseca del lavoro Conseguimento di risultati Possibilità di crescita professionale Responsabilità assunta Ruolo Relazioni interpersonali Superiori- pari – subordinati Competenza tecnica dei superiori Politiche e procedure dell’azienda Garanzia sul lavoro Processi di lavorazione Condizioni fisiche di lavoro Retribuzione FATTORI MOTIVANTI Livello di soddisfazione e motivazione CONTESTO DEL LAVORO FATTORI IGIENICI Sono poco motivanti in (+) Sono molto frustranti in (-)

8 McCLELLAND – teoria della motivazione al successo
3 McCLELLAND – teoria della motivazione al successo Il comportamento umano è determinato da due opposti motivi: BISOGNO DI SUCCESSO BISOGNO DI EVITARE IL FALLIMENTO BISOGNO DI SUCCESSO Non è un bisogno innato, nasce dal desiderio di ricercare di misurarsi con situazioni di complessità sempre crescente. Persone centrate sulla propria evoluzione che preferiscono lavorare sole ed avere una valutazione immediata BISOGNO DI EVITARE IL FALLIMENTO Persone la cui attività sono motivate più dall’ansia determinata dall’insuccesso che dal desiderio di misurarsi sull’eccellenza. ("Perché le persone lavorano?"):

9 McCLELLAND – teoria della motivazione al successo
3 McCLELLAND – teoria della motivazione al successo Il comportamento umano è determinato anche da altre variabili: BISOGNO DI AFFILIAZIONE Preferiscono lavorare in gruppo, sono più interessate ad intrattenere relazioni interpersonali che a ricevere riconoscimenti professionali ed al raggiungimento dell’obiettivo BISOGNO DI POTERE Bisogno di controllare ed influenzare gli altri non come potere personale ma come strumento per far evolvere l’organizzazione ("Perché le persone lavorano?"):

10 "Quali fattori influenzano l'impegno nel lavoro?"
TEORIE DI PROCESSO – "Quali fattori influenzano l'impegno nel lavoro?"

11 ADAMS – teoria dell’equità
1 ADAMS – teoria dell’equità La motivazione è funzione del modo in cui una persona si percepisce in relazione agli altri e la disponibilità ad investire energie al lavoro è funzionale al confronto con gli altri Chi lavora preferisce una condizione una condizione di EQUITÀ L’INGIUSTIZIA (sia sfavorevole che favorevole) genera una situazione di tensione che gli individui tendono a ridurre EQUITÀ rapporto tra ciò che portiamo e ciò che riceviamo nello scambio (lavoro) deve coincidere con la percezione di analogo rapporto di altra persona per confronto. Quali fattori influenzano l'impegno

12 ADAMS – teoria dell’equità
1 ADAMS – teoria dell’equità Quando non c’è equità le reazioni individuali che tendono a ristabilire equilibrio posso essere: - modificazione input : variazione (+) (-) impegno lavorativo - modificazione outcome: ricerca maggior riconoscimento - abbandono situazione: richiesta trasferimento - intervento sull’altro: tentativo di screditamento dell’altro - cambiamento dell’oggetto del confronto

13 la motivazione all’impegno professionale si abbassa.
2 VROOM – teoria dell’aspettativa (1964) La forza della motivazione è il risultato del prodotto di: Valenza (Valency): la positività del risultato Strumentalità (Instrumentality): la forza del legame tra qualità della prestazione e risultato Aspettativa (Expectancy): la probabilità che a un certo sforzo segua un certo esito Se i risultati attesi sono percepiti non connessi alla prestazione lavorativa ma ad altri fattori (es. anzianità) la motivazione all’impegno professionale si abbassa. Quali fattori influenzano l'impegno

14 LOCUS OF CONTROL La situazione si fa più complessa se aggiungiamo anche gli esiti delle nostre scelte: cosa succede in caso di successo? E in caso di fallimento? Esistono, infatti, soggetti che cambiano il proprio locus a seconda della conseguenza. L’intersezione tra le diverse possibilità offre 4 tipologie diverse. Ad esempio, coloro con un locus positivo interno e con un locus negativo esterno si prendono i meriti in caso di successo e attribuiscono la responsabilità ad altri in caso di insuccesso. Locus interno Locus esterno Evento positivo “sono davvero stato bravo”, “ho davvero fatto di tutto per riuscire”· “ho avuto proprio una gran fortuna”; “è destino che io ce l’abbia fatta” Evento negativo “sono un incapace”; “avrei dovuto prepararmi di più…”· “la sfortuna mi ha perseguitata”, “il compito era troppo difficile”.

15 E CONSEGUENZE LAVORATIVE
LOCUS OF CONTROL E CONSEGUENZE LAVORATIVE I lavoratori che ritengono che la loro prestazione dipenda dalle scelte e dall’impegno personali, ovvero risultano possedere un locus prevalentemente interno, sentono maggiormente di poter contare sulle proprie risorse per conseguire i risultati attesi e pertanto risulteranno più intensamente motivati nella situazione lavorativa. Diversi studi dimostrano inoltre che gli internalizzatori sono molto più precisi, affidabili ed efficienti nei ruoli organizzativi, maggiormente cooperativi e più propensi ad apprendere.

16 LOCKE - Il modello del GOAL SETTING
3 LOCKE - Il modello del GOAL SETTING La motivazione al lavoro deriva dall’integrazione tra: obiettivi consapevoli – intenzioni – prestazioni professionali Gli OBIETTIVI sono le più forti determinanti dell’azione: FORZA DELL’OBIETTIVO: intensità, importanza … CARATTERISTICHE DEL CONTENUTO: difficoltà, complessità… OBIETTIVI COSTITUISCONO LA BASE DELLA MOTIVAZIONE E DIRIGONO IL COMPORTAMENTO QUANDO - sono consapevole di obiettivi e di come fare a raggiungerli - ritengo l’obiettivo cosa per cui vale la pena di impegnarsi

17 GLI OBIETTIVI DEVONO ESSERE ACCETTATI E NON IMPOSTI
3 PRINCIPALI ESITI DELLE RICERCHE La motivazione al lavoro deriva dall’integrazione tra: Gli obiettivi difficili portano a prestazioni migliori degli obiettivi facili Gli obiettivi specifici portano a prestazioni migliori degli obiettivi generali Per avere gli effetti positivi di obiettivi difficili e specifici, serve feedback relativo alla prestazione GLI OBIETTIVI DEVONO ESSERE ACCETTATI E NON IMPOSTI