Il taylorismo come sfruttamento

Presentazione sul tema: "Il taylorismo come sfruttamento"— Transcript della presentazione:

1 Il taylorismo come sfruttamento
Oltre il taylorismo Il taylorismo come sfruttamento Il taylorismo come utopia tecnocratica: pervenire ad una totale determinazione della condotta umana, ridurre l’arbitrarietà e la variabilità dei comportamenti

2 Verso una nuova visione di Organizzazione
Fu osservato che: Le posizioni progettate e controllate formalmente sono occupate da persone; Gli individui non sono tutti uguali e differente contributo che ciascun soggetto può apportare alla relazione L’attività di progettazione organizzativa deve fondarsi sull’integrazione fra variabili oggettive e soggettive attenzione, strutture molto accentrate e formalizzate sono inefficaci in quanto sprecano la risorsa più preziosa delle organizzazioni: l’intelligenza e l’iniziativa dei loro membri

3 Teorie classica dell’ organizzazione
INDIVIDUO VARIABILE DIPENDENTE VAIABILE INDIPENDENTE L’UOMO E’ IN FUNZIONE DELL’ORGANIZZAZIONE Visione dell’organizzazione quale sistema chiuso

4 Il superamento della visione classica dell’organizzazione
INDIVIDUO Variabile indipendente Gli elementi da considerare e progettare non sono esclusivamente tecnici: esistono palesi relazioni di interdipendenza tra la variabile sociale e variabili organizzative Visione dell’organizzazione quale sistema chiuso

5 Alcune scuole più importanti
 La scuola delle relazioni umane ( E. Mayo; R. Likert; D. Katz; C. Argyris)  Le teorie motivazionali ( A. Maslow; F. Herzberg; McClelland; E. Lawlere Porter) La soddisfazione del lavoratore per un miglior funzionamento dell’organizzazione 1-5

6 La scuola delle relazioni umane: E. Mayo
 Western Electric Company ( )  Obiettivo: valutare grado di connessione tra illuminazione e rendimento degli operai Strumento: miglioramento dell’ambiente di lavoro Risultati: maggiore produttività  Spiegazione: importanza del fattore umano e dei gruppi informali 1-6

7 La scuola delle relazioni umane: implicazioni organizzative
Maggiore attenzione ai bisogni psicologici : armonia, riconoscimento, senso di appartenenza La struttura formale conta poco Importanza della dimensione sociale: I gruppi informali esercitano un forte controllo sociale sul comportamento dell’individuo Le gerachie di officina non devono limitarsi a comandare ma devono saper ascoltare, consigliare, sviluppare una certa sensibilità Sfuma l’equazione “denaro contro fatica”: motivazione e soddisfazione per il lavoro vanno ripensati

8 Mayo affermò che La conseguenza dell’indifferenza ai bisogni dell’individuo era L’apatia e la mancanza di interessi Mentre Un’attenta gestione delle condizioni organizzative micro-sociali consente un miglioramento dei risultati aziendali

9 La motivazione al lavoro
Perché le persone agiscono in un certo modo? Quali sono le “spinte” che guidano i loro comportamenti

10 Definizione di motivazione
Etimologicamente deriva dal latino movere = “ muovere” Insieme di forze che a livello individuale determinano l’inizio, l’intensità, la persistenza (la durata nel tempo) e la direzione (l’obiettivo) dello sforzo che l’individuo compie

11 Il processo motivazionale
Seconda fase: la ricerca Prima fase: la tensione L’input della motivazione nasce dalla percezione di uno stato di tensione dovuto all’emergere di un bisogno. L’individuo va alla ricerca dei mezzi per soddisfare il suo bisogno Terza fase: la soddisfazione Quarta fase: la scoperta L’appagamento ha una natura temporanea. Per questo l’individuo, una volta soddisfatto un bisogno, rivaluta la propria posizione determinando la scoperta di nuovi bisogni. Nel momento in cui lo stato di insoddisfazione viene colmato, l’individuo vive uno stato di appagamento che si sostituisce all’iniziale condizione di tensione

12 La motivazione Le teorie ed i modelli
Teorie del contenuto Analizzano i bisogni delle persone: “Cosa motiva gli individui a compiere determinate azioni?” Maslow ( Gerarchia dei bisogni) Herzberg (Fattori igienici e motivanti) Mc Clelland (Achievement – potere – affiliazione) Teorie del processo Analizzano i processi cognitivi che spingono un soggetto ad attuare o meno un certo comportamento Teoria delle aspettative (E.E. Lawler e L.W. Porter)

13 Maslow Gerarchia dei bisogni

14 Scala dei bisogni di Maslow Cos’è un bisogno?
Un bisogno è la carenza di un “oggetto” desiderato, talché la persona orienta il suo comportamento per raggiungerlo 1-14

15 Maslow La gerarchia dei bisogni
La motivazione di un comportamento nasce dall’universale tendenza a soddisfare ordini di bisogni AUTO- REALIZ ZAZIONE Bisogni di ordine “superiore” STIMA APPARTENENZA SICUREZZA Bisogni di ordine “inferiore” FISIOLOGICI

16 Scala dei bisogni di Maslow La gerarchia dei bisogni
Un bisogno di ordine superiore non è “attivo” finché non sono soddisfatti, anche se non completamente, i bisogni di ordine inferiore  Non è possibile saltare da un gruppo di bisogni ad un’altro 1-16

17 Scala dei bisogni di Maslow La gerarchia dei bisogni
Il comportamento è determinato da più bisogni e non esiste una gerarchia universale 1-17

18 Fattori igienici e motivanti
Herzberg Fattori igienici e motivanti

19 Frederick Herzberg (Stati Uniti, 1923-2000)
Campione: 200 persone (ingegneri e contabili) di 9 imprese di Pittsburgh “sentimenti di soddisfazione” “sentimenti di insoddisfazione” 1959, replicata in altre date e in altri Paesi

20 Le teorie del contenuto Herzberg
STORIE DI INSODDISFAZIONE STORIE DI SODDISFAZIONE politiche e procedure ambiente fisico di lavoro relazioni con il proprio supervisore ambiente sociale retribuzione riconoscimento lavoro in sé responsabilità possibilità crescita discrezionalità decisionale Fattori igienici e fattori motivanti

21 Le teorie del contenuto Herzberg
Soddisfazione e insoddisfazione non sono sentimenti opposti NO insoddisfazione soddisfazione SI I fattori che portano alla soddisfazione sono diversi dai fattori che portano alla insoddisfazione assenza insoddisfazione insoddisfazione assenza soddisfa- zione soddisfazione attengono al contesto o all’ambiente nel quale il lavoratore opera FATTORI IGIENICI attengono a quello che il lavoratore fa FATTORI MOTIVANTI

22 Le teorie del contenuto Herzberg
spiega ciò che altri non spiegano: importanza del contenuto del lavoro ruolo limitato dei fattori igienici trascura le differenze individuali

23 Le teorie del contenuto McClelland
Bisogno di realizzazione (Need for achievement) bisogno di dimostrare competenza e padronanza bisogno di portare a termine un compito con successo, in un ottica di autorealizzazione responsabilità per la ricerca di soluzioni (attribuibilità dei risultati) tendenza a fissare obiettivi impegnativi desiderio di feedback chiari e diretti Bisogno di potere (Need for power) bisogno di controllare il proprio lavoro e quello degli altri; di esercitare l’autorità sulle persone in modo visibile Bisogno di affiliazione (Need for affiliation) Bisogno di creare e sviluppare relazioni interpersonali durature e positive sia nel lavoro che nella vita privata

24 Nella fase di selezione è necessario rilevare il bisogno prevalente High achiever low achiever
Fortemente motivati al successo forte autonomia Capacità nella gestione di uomini e risorse Desiderio di raggiungere mete ambiziose Non interessati al successo basso livello di autostima Il successo viene attribuito a cause diverse dalle proprie capacità

25 Le teorie del processo Come avviene il processo della motivazione ?
Quali sono le relazioni fra le variabili in gioco nel processo della motivazione ?  Dai contenuti al processo 1-25

26 La teoria del goal setting:
La prestazione è causata dall’intenzione personale a fornire una prestazione (l’obiettivo)

27 Principali idee di base della teoria del goal setting
Esiste una relazione lineare positiva tra difficoltà e performance alta Prestazione media bassa bassa media sfidante impossibile Difficoltà dell’obiettivo

28 Continua…… Obiettivi specifici conducono ad una performance più elevata di quanto facciano obiettivi generici Es.: l’obiettivo di vendere nove auto al mese è più specifico del semplice “fare del proprio meglio”

29 Continua….. Commitment nell’obiettivo: rappresenta la misura in cui l’individuo è coinvolto personalmente nel raggiungimento dell’obiettivo Il feedback amplifica gli effetti nel caso di obiettivi specifici e difficili

30 Victor Vroom: La teoria delle aspettative (1964)
L’uomo è un decisore razionale motivato all’attività lavorativa, nella quale investe impegno e sforzo in vista della massimizzazione dei risultati attesi SFORZO  PRESTAZIONE  RISULTATO Vroom formula una concezione della motivazione al lavoro come risultante di tre fattori: M = V x S x A Valenza, strumentalità e aspettativa sono variabili legate in forma moltiplicativa in maniera tale che se una di esse risulta nulla, ciò determina un azzeramento del livello motivazionale.

31 La teoria delle aspettative
probabilità soggettiva che, esplicando un certo sforzo/energia nella direzione di una performance efficace si otterrà un risultato valutato positivamente L’ aspettativa “Credi che sforzandoti raggiungerai gli obiettivi?” è la credenza che una volta raggiunto l’obiettivo sarà attribuita una ricompensa. Se i risultati attesi non sono percepiti come connessi alla prestazione ma ad altri fattori (p.e. l'anzianità di servizio o la fedeltà al capo) l'individuo sarà meno motivato a impegnarsi professionalmente e presumibilmente investirà le sue energie in maniera conseguente. La strumentalità “Che probabilità hai di ottenere la ricompensa che desideri?” valore soggettivo della ricompensa ottenibile da una performance efficace (riflette le preferenze dell’ individuo) La valenza “Quanto desideri questa ricompensa?”

32 La teoria aspettativa-valenza Gli ingredienti e la logica
PERFORMANCE (EFFICACIA) RICOMPENSA (RISULTATI DERIVANTI DALLA PERFORMANCE EFFICACE) ASPETTATIVA SFORZO-PERFORMANCE ASPETTATIVA PERFORMANCE-RICOMPENSA (strumentalità) VALENZA Aspettativa: Valenza : Scelta del comportamento che massimizza il valore atteso

33 Abilità e caratteristiche
Il modello di Porter e Lawler (1968) Maslow McClalland Ricompense estrinseche Equità percepita Sforzo Prestazione Percezioni sul ruolo Abilità e caratteristiche personali Valore delle ricompense Probabilita’ che al risultato segua ricompensa intrinseche Soddisfazione 1-33

34 Organizzare il lavoro delle persone
Le preferenze degli attori non si riducono a fattori di tipo economico: bisogni legati alla sfera emotiva e sociale bisogni legati alla sfera dell’ego Le preferenze degli attori non possono essere assunte come date, ma vanno rilevate

35 Interazione tra dimensione oggettiva e soggettiva
Natura dei processi di lavoro Interdipendenze tra le attività Varianza Specificità Economie di specializzazione Economie di scala Obiettivo: maggiore efficienza, efficacia e riduzione costi di coordinamento Professionalità Competenze Aspettative e preferenze:

36 Il contributo delle teorie motivazionali: le tecniche di job design
Tecnica della rotazione del lavoro (job rotation) Tecnica dell’allargamento delle mansioni (job enlargement) Tecnica dell’arricchimento delle mansioni (job enrichment) Work group

37 Rotazione delle mansioni (job rotation)
Consiste ne far ruotare il lavoratore su alcune fasi del medesimo processo, nel cui ambito rimangono immutati i contenuti dei compiti e le modalità di svolgimento  semplice (dimensione orizzontale; varietà)  complessa (dimensione orizzontale e verticale: varietà e autonomia)

38 Allargamento delle mansioni (job enlargement)
E’ quel processo di ristrutturazione attraverso il quale si amplia la fase di lavoro assegnata al lavoratore aumento della numerosità dei compiti dello stesso livello; ciclo di lavoro più lungo; minore ripetitività Limiti: Somma di compiti ugualmente monotoni Aumento del carico di lavoro (“job loading”) rotation: assunzione periodica di mansioni diverse da parte dello stesso operatore enlargemement: maggiore varietà della mansione enrichment: aggiunge attività di programmazione, decisione e controllo 36

39 Arricchimento delle mansioni (job enrichment)
E’ quel processo di ristrutturazione attraverso il quale si interviene sia sulla dimensione orizzontale che su quella verticale (programmazione, organizzazione, controllo) Caratteristiche motivanti: Contribuzione Autonomia Feedback rotation: assunzione periodica di mansioni diverse da parte dello stesso operatore enlargemement: maggiore varietà della mansione enrichment: aggiunge attività di programmazione, decisione e controllo 36

40 Work group definizione dell’organizzazione del lavoro con riferimento a un gruppo e non a un individuo riconduzione al gruppo dei diritti di decisione, azione, controllo e talvolta di ricompensa Il coordinamento è sostenuto dalla cooperazione L’allargamento della mansione è preferita alla specializzazione Esempio: isole di montaggio e di produzione

41 Riferimenti bibliografici
Costa G., Gubitta P., Organizzazione aziendale, cap. 2, cap. 7