DIRIGERE MEDIANTE LE LEVE DELLA MEDIAZIONE E DELLA NEGOZIAZIONE Dott

Presentazione sul tema: "DIRIGERE MEDIANTE LE LEVE DELLA MEDIAZIONE E DELLA NEGOZIAZIONE Dott"— Transcript della presentazione:

1 DIRIGERE MEDIANTE LE LEVE DELLA MEDIAZIONE E DELLA NEGOZIAZIONE Dott
DIRIGERE MEDIANTE LE LEVE DELLA MEDIAZIONE E DELLA NEGOZIAZIONE Dott. Enrico Flavio Giangreco Docente di Formazione Giornalista Professionista

2 Obiettivi di apprendimento
Considerare la scelta tra lo stile negoziale e lo stile autoritario di direzione Diagnosticare il tipo di interazione del gruppo e le sue conseguenze in termini di conflitto rispetto a un’attività di direzione generale Conoscere e utilizzare le fasi per una efficace mediazione e negoziazione all’interno delle riunioni Utilizzare in modo appropriato le strategie negoziali nel governo di una riunione

3 Metodologia didattica
La metodologia didattica che verrà adottata nel seminario è altrettanto importante per realizzare gli obiettivi di apprendimento proposti. “Ciò che ascolto, dimentico. Ciò che vedo, ricordo. Ciò che faccio, comprendo.” Confucio

4 Ciclo dell’apprendimento di Kolb
Esperienza Riesame dell’esperienza e dei comportamenti Sperimentazione di nuovi processi e comportamenti Concettualizzazione, costruzione di modelli Feedback La metodologia di formazione impiegata nel corso del seminario si basa sul Ciclo di Apprendimento di Kolb. Questo approccio prevede un ciclo di apprendimento così strutturato: Esperienza: a gruppi e singoli verrà affidato un compito da svolgere Riesame ed analisi: una volta conclusa l’attività i partecipanti riesaminano come hanno operato, i processi che hanno seguito e come hanno influenzato il risultato finale Concettualizzazione: in questo momento avviene il passaggio di teorie, logiche e modelli Sperimentazione di nuovi comportamenti e processi Questo ciclo sarà attivato nel corso di ciascun modulo didattico e sarà rafforzato da specifiche attività di apprendimento al di fuori del contesto dell’aula. L’esperienza è la fonte e l’esito finale di ogni percorso di apprendimento Nel circolo di apprendimento l’esperienza viene trasformata in concetti che divengono poi una guida nella scelta di nuove esperienze e comportamenti più efficaci

5 Strumenti didattici In aula Lezione Riesame e feedback Esercitazioni
Dopo l’aula Integrazione argomenti

6 Stile Negoziale e Stili Autoritari di Direzione
COERCITIVO PREVARICATORE NEGOZIALE

7 Interazione tra gruppi e fattori di influenza: la scelta dello stile di direzione

8 Tipologie di Interdipendenze tra Gruppi
Semplice Sequenziale Reciproca Team La probabilità di conflitto aumenta in funzione dell’interdipendenza esistente tra i gruppi

9 Percezione del conflitto
ORIENTAMENTO Obiettivi Tempo Sociali ATTITUDINI Competitivo Cooperativo PERCEZIONI RELAZIONI TRA GRUPPI DIFFERENZE DI STATUS

10 Le persone percepiscono il conflitto rispetto alle seguenti dimensioni
Framing del conflitto Le persone percepiscono il conflitto rispetto alle seguenti dimensioni Relazione Compito Emotivo Intellettuale Cooperare Vincere

11 Percezione della situazione
Errore di Incompatibilità Errore a Somma Fissa

12 Differenze di Potere Percezione di sostituibilità
Capacità di far fronte all’incertezza Controllo e accesso alle risorse

13 Relazioni tra compiti Compiti indipendenti Compiti dipendenti Compiti interdipendenti

14 Il processo negoziale strumento di gestione direzionale
“Vi sono molte modalità consolidate per risolvere le dispute: le tradizioni, le regole, i tribunali, i mercati e le negoziazioni.” H. Raiffa, The Art and Science of Negotiation

15 Processo Negoziale Definizione 1: processo in cui due o più parti interdipendenti utilizzano la contrattazione per riconciliare le loro differenze Definizione 2: processo in cui due o più parti in una controversia scambiano offerte, controfferte e concessioni sforzandosi di raggiungere un accordo reciprocamente accettabile

16 Gli elementi chiave nelle negoziazioni e nelle mediazioni
Livello di interdipendenza tra le parti Conflitto percepito da entrambe Interazione opportunistica Possibilità di accordo

17 Le Fasi della Negoziazione

18 Fasi nella Negoziazione
Preparazione e scenario preliminare Interazione Comunicazione Strategie e tattiche Rivalutazione Ratifica dell’accordo

19 Fase 1: Preparazione Identificare motivi, obiettivi, interessi, necessità vostri e della controparte Valutare la vostra posizione contrattuale rispetto alla controparte in termini di: Informazioni Posizione di forza/potere Pressione del tempo Definire i limiti della negoziazione Strategia Minimo-Massimo Miglior Alternativa se Accordo Non raggiunto (MAAN) Definire le strategie e tattiche negoziali di entrambi

20 Elementi fondamentali nei processi negoziali
Persone Interessi Opzioni Criteri PERSONE: scindete le persone dal problema. Non siamo computer. Siamo invece creature con forti emozioni, con percezioni a volte radicalmente diverse e difficoltà a comunicare chiaramente. Le emozioni interferiscono con il merito oggettivo del problema. INTERESSI: concentratevi sugli interessi, non sulle posizioni. Attestarsi su posizioni peggiora lo stato di cose, perchè l’Io degli interlocutori tende a identificarsi con le posizioni assunte. Il negoziato serve a soddisfare gli interessi sottostanti. OPZIONI: generate una gamma di possibilità prima di decidere che cosa fare. CRITERI: insistete affinchè i risultati si basino su qualche unità di misura oggettiva.

21 Punto di Resistenza e Punto Obiettivo
A. Richiesta del Personale €2000 €4000 €6000 €8000 Punto Obiettivo del Personale Punto di Resistenza B. Offerta del Direttore Generale €6000 €8000 €4000 €2000 Punto Obiettivo del DG Punto di Resistenza 6

22 Lo spazio della trattativa
C. Nessuno spazio di trattativa €2000 €4000 €6000 €8000 PO DG PR PERS. D. Spazio di trattativa tra €6000 e €7000 €6000 €7000 €8000 €2000 PO DG PR PERS. €4000 7

23 Fase 2: la Scelta della Strategia Negoziale
E’ molto importante l’esito sull’oggetto della trattativa ? SI NO Collaborare con fiducia quando entrambi i risultati sono importanti Situazione 1 Situazione 2 Apertamente Subordinato quando la priorità è su risultati di relazione E’ molto importante l’esito a livello di rapporti ? SI NO Situazione 3 Competere quando la priorità è sull’oggetto della controversia Situazione 4 Evitare la Negoziazione quando nessun risultato è veramente importante 13

24 Fase 2: Interazione e Comunicazione
Dall’ antagonismo alla collaborazione Non raccogliere l’ostilità altrui Concentrarsi sul problema, non sulle persone Sentirsi soci Invece di pensare a vincere la partita, cercare di capire la posizione dell’altro Clima di fiducia e ascolto Ascoltare il 70% e parlare il 30% del tempo Approfondire con domande Non interrompere Non contraddire l’interlocutore Far capire che si capisce

25 Fase 2: Interazione e Rivalutazione
Concentrarsi sul problema da risolvere Cercare assieme le soluzioni Sviluppare attività di ricerca Dividere il percorso decisionale in tappe Costruire l’accordo per gradi

26 La Riunione: Tipologie e Obiettivi
INFORMATIVA CONSULTIVA DECISIONALE Fornire dati preliminari e aggiornare situazioni Esplicitare politiche dell’ente Dare disposizioni e diffondere conoscenze Facilitare l’omogeneità del modo di lavorare Raccogliere pareri Valutare aspetti globali Confrontare competenze specifiche Elaborare alternative e preparare decisioni Approvare una raccomandazione Scegliere tra varie proposte Definire piani d’azione Stabilire responsabilità Avviare nuovi progetti 14

27 Organizzare una Riunione
PRIMA DURANTE DOPO Stabilire obiettivi e durata Comunicare quanto sopra a tutti i partecipanti fornendo il materiale di riferimento Richiedere conferma della partecipazione Verificare il consenso sugli obiettivi Ripartire il tempo a disposizione Nominare un segretario per far rispettare i tempi e far preparare un verbale Distribuire il verbale con le indicazioni su: “chi fa cosa” entro quali tempi con quali risorse scadenze per ulteriori incontri o verifiche 14

28 Il governo della Riunione: le Strategie Negoziali

29 La Riunione: Caratteristiche delle Strategie Negoziali (1)
FATTORI Obiettivo del comportamento Strategia Espressione degli obiettivi Strategia Competitiva Collaborativa Subordinata Persegue obiettivi a spese dell’altra parte Nasconde le proprie carte: alta fiducia in se stessi e bassa nell’altro Comprende ma distorce i propri obiettivi sostenuti in comune con l’altra parte Esprime i propri pensieri e emozioni con fiducia e schiettezza: ascolto attivo ed esplo- razione comune delle alternative Comprende e rappresen- ta accuratamente i propri bisogni Consciamente subordi- na i propri obiettivi per evitare il conflitto con la controparte Completamente aperto nell’esprimere le proprie debolezze e vulnerabilità alla controparte Preoccupato dei bisogni dell’altro, reprime i propri bisogni 10

30 La Riunione: Caratteristiche delle Strategie Negoziali (2)
FATTORI Prevedibilità Condivisione di informaz. Comportamento di ricerca Strategia Competitiva Collaborativa Subordinata Azioni imprevedibili; mescola strategie e sorprese per sotto- mettere l’altro Utilizza minacce e bluff; cerca di predominare Trova maniere di apparire impegnato su una posizione; manipola in modo distruttivo l’altra pos. Azioni prevedibili; comportamento flessibile e senza sorprese Condivide le informazioni ed è onesto; tratta l’altro con comprensione e integrità Trova soluzioni ai pro- blemi soddisfacenti per entrambi va incontro comple- tamente all’altra parte Rinuncia alla propria posizione per ammorbidire la posizione della controparte Trova modi di adattarsi alla posizione dell’altra 11

31 La Riunione: Caratteristiche delle Strategie Negoziali (3)
FATTORI Strumenti per avere successo Estremo negativo Attitudine chiave/comp. Affrontare l’impasse Strategia Competitiva Collaborativa Subordinata Crea una cattiva immagine dell’altro; ignora le logiche altrui; aumenta l’ostilità Ritenere che il suo obiettivo sia quello di impedire alla controparte di raggiungere l’ob. “Io vinco, tu perdi.” Ricorrere ad un mediatore/arbitro Evita i cattivi stereotipi; Considera le idee in base al merito; non induce ostilità Confondere la propria identità e quella della controparte “Qual è il miglior modo di soddisfare gli obiettivi di entrambe le parti ?” Utilizzare un facilitatore esperto in dinamiche di gruppo Minimizza o evita il conflitto e placa Diventa uno zerbino della controparte “Tu vinci, io perdo.” Utilizzare formazione sull’assertività o psicoterapia 12

32 La Riunione: le Tattiche Negoziali (1)
TIPO DI NEGOZIATORE TATTICHE UTILIZZATE Dall’Apertura Aggressiva Dai Lunghi Silenzi Il Beffardo Mette a disagio le controparti facendo commenti taglienti sulle loro prestazioni precedenti, i loro numeri, la loro irragionevolezza, od ogni altra cosa possa essere utilizzata per insinuare che non vale la pena parlare con le controparti Ascolta le controparti ma non risponde in modo immediato alle loro proposte e affermazioni, quanto piuttosto sembra lasciar loro molto tempo, con il risultato che i lunghi silenzi hanno lo scopo di fare in modo che chi gli è di fronte si scopra di più Deride e schernisce le proposte dell’opposizione al fine di mettere quest’ultima così in tensione da dire qualcosa di cui, poi, doversi pentire 14

33 La Riunione: le Tattiche Negoziali (2)
TIPO DI NEGOZIATORE TATTICHE UTILIZZATE Interrogator Dall’Infida Ragionevolezza Divide et impera Affronta tutte le proposte con meticolosità, sollecitando domande in modo tale da indurre la controparte a ritenere che non abbia fatto attentamente il lavoro. Affronta ogni risposta evidenziando i problemi e chiede all’opposizione di spiegare in modo più approfondito cosa intende Sembra disposto ad accettare ed è di aiuto, mentre pone domande impossibili allo scopo di conquistare l’amicizia e la confidenza dell’opposizione Crea dissenso tra l’opposizione in modo che debba stare attenta al disaccordo interno. Si allea con una persona del team e cercare di condizionarlo contro gli altri membri del gruppo 15

34 “Non si apprende senza voler apprendere e senza per proprio conto cercare” Socrate
La metodologia didattica che verrà adottata nel seminario è altrettanto importante per realizzare gli obiettivi di apprendimento proposti.