Introduzione allo Humanistic management Marco Minghetti Lezione 4 Pavia 2008.

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1 Introduzione allo Humanistic management Marco Minghetti Lezione 4 Pavia 2008

2 affonda le sue origini in testi come La ricchezza delle nazioni e nelle esperienze della rivoluzione industriale affonda le sue origini in testi come La ricchezza delle nazioni e nelle esperienze della rivoluzione industriale si impone come disciplina a sé stante agli inizi del Novecento, con gli scritti di Taylor e le pratiche della fabbrica fordista si impone come disciplina a sé stante agli inizi del Novecento, con gli scritti di Taylor e le pratiche della fabbrica fordista qui si radica lo Scientific Management. qui si radica lo Scientific Management. La storia del management

3 A livello della produzione: serialità serialità standardizzazione standardizzazione specializzazione del lavoro e delle mansioni specializzazione del lavoro e delle mansioni A livello dello scambio: mercato di massa mercato di massa orientamento al prodotto e alla quantità. orientamento al prodotto e alla quantità. Il modello dello scientific management (1)

4 A livello cognitivo: massimizzazione dei risultati nel minor tempo possibile massimizzazione dei risultati nel minor tempo possibile trionfalismo funzionale trionfalismo funzionale riduzionismo di ogni varianza riduzionismo di ogni varianza deresponsabilizzazione personale sul risultato finale deresponsabilizzazione personale sul risultato finale Il modello dello scientific management (2)

5 Taylorismo e Fordismo Diversi elementi, alla fine dell800 caratterizzano leconomia americana e il sistema della produzione di massa in USA: Grandi industrie Grandi industrie Disponibilità di nuove tecnologie produttive Disponibilità di nuove tecnologie produttive Mano dopera multinazionale culturalmente diversificata Mano dopera multinazionale culturalmente diversificata Offerta di lavoro dequalificata e processi di immigrazione Offerta di lavoro dequalificata e processi di immigrazione Prospettiva di un mercato illimitato Prospettiva di un mercato illimitato Ampio potere dei capi-reparto, che assumevano e licenziavano la manodopera ogni giorno Ampio potere dei capi-reparto, che assumevano e licenziavano la manodopera ogni giorno Gestione arbitraria del lavoro, dei tempi e della qualità del prodotto. Gestione arbitraria del lavoro, dei tempi e della qualità del prodotto.

6 1. la crescente complessità dei processi di fabbricazione; 2. la crescente dimensione delle imprese industriali; 3. dopo il 1870 il mercato rallenta e si acuisce il bisogno di ridurre i costi; 4. la figura dellingegnere si enuclea da quella dellimprenditore. Il problema della direzione aziendale derivò dalla confluenza di due fattori:

7 Nel 1901, a seguito della fusione di 12 società, fu creata la U.S. Steel: capitale di 1.404.000 dollari; 73 altiforni, 112 piroscafi; 7.400.000 tonnellate di ghisa e 9.400.000 tonnellate di acciaio; 168.000 dipendenti. Fra il 1890 e il 1900 molte società si erano ingrandite o fuse.

8 O senza organizzazione alcuna. O senza organizzazione alcuna. O con una organizzazione di tipo militare. O con una organizzazione di tipo militare. In particolare: 1. Relazioni umane: si limitavano alla paga dei salari 2. Esecuzione del lavoro: direzione non sistematizzata: canali di comunicazione informali, loperaio sceglieva da sé gli utensili, ma esisteva la procedura del flusso di lavoro; direzione non sistematizzata: canali di comunicazione informali, loperaio sceglieva da sé gli utensili, ma esisteva la procedura del flusso di lavoro; direzione sistematizzata: magazzino con inventario continuo ed uso di moduli stampati. Nessun piano di produzione. direzione sistematizzata: magazzino con inventario continuo ed uso di moduli stampati. Nessun piano di produzione. Come erano organizzate queste aziende? (1)

9 3. Salari:data limpossibilità di distinguere le attività produttive dalle non produttive (attesa materiali, ecc.) si ricorreva al cottimo. 4. Contabilità e controllo dei costi. Non esistono unità di misura standard per fare un confronto con i costi reali; spesso è trascurata la registrazione dei conti di capitale e dellammortamento degli impianti. Le soluzioni: erano di natura empirica e non basate su studi scientifici; erano di natura empirica e non basate su studi scientifici; erano tenute quasi segrete da ciascuna azienda. erano tenute quasi segrete da ciascuna azienda. Come erano organizzate queste aziende? (2)

10 Ne derivò la necessità di: 1. scambi di esperienze tra azienda e azienda; 2. formare i dirigenti; 3. riesaminare la direzione aziendale e applicare nuovi metodi; 4. creare una saldatura tra gli studi teorici e la pratica della direzione aziendale. Come erano organizzate queste aziende? (3)

11 Nel 1900 la Cleveland Twist Drill Co. di Cleveland istituì uno dei primi programmi di relazioni umane: docce, refettori, spogliatoi, fontanelle, cassetta delle idee, sala di lettura e riunioni settimanali con orchestra di operai. Nelle altre fabbriche era considerato normale luso della forza fisica dei sovraintendenti.

12 La direzione aziendale (come, del resto lastronomia che si enucleò dallastrologia, la chimica che si enucleò dallalchimia, ecc.) si pose come scienza allorché si comprese la necessità di distinguere la scienza direzionale, comune a tutte le imprese, dai problemi tecnici propri di ciascuna azienda. Casi come la sociologia, anche la scienza della direzione aziendale volle applicare ai problemi direzionali le tecniche proprie della fisica e della matematica.

13 Henry R. Towne Presidente della Yale & Towne Company presenta il documento:Lingegnere quale economista. Occorre riconoscere la distinzione tra direzione aziendale e tecniche industriali. Occorre riconoscere la distinzione tra direzione aziendale e tecniche industriali. Occorre applicare alla direzione aziendale i principi dellingegneria. Occorre applicare alla direzione aziendale i principi dellingegneria. Occorre rendere pubbliche le esperienze fatte da ciascuna azienda in modo che tutte possano usufruirne. Occorre rendere pubbliche le esperienze fatte da ciascuna azienda in modo che tutte possano usufruirne. 1886 Maggio : Assemblea dellA.S.M.E. (American Society of Mechanical Engineers) fondata nel 1880

14 Capitano dellU.S. Ordinance Department presenta il documento su The Shop Order system of Accounts (=contabilità industriale). Suggerisce il passaggio ad una direzione scientifica, basata sulla pianificazione e il controllo. Suggerisce il passaggio ad una direzione scientifica, basata sulla pianificazione e il controllo. Suggerisce una organizzazione basata sulla divisione tra lavoro di fabbrica e lavoro di ufficio. Suggerisce una organizzazione basata sulla divisione tra lavoro di fabbrica e lavoro di ufficio. Lassemblea dellASME segna linizio del MOVIMENTO PER LA DIREZIONE AZIENDALE SCIENTIFICA Henry C. Metcalfe

15 Dal 1878 al 1889 fu operaio, commesso, macchinista, caposquadra, capo operaio, disegnatore capo e ingegnere capo alla Midvale Steel Company. Poi divenne consulente industriale (soprattutto alla Bethlehem). Iniziò i suoi esperimenti di organizzazione scientifica nellautunno del 1882, quando era capo operaio. Ebbe oltre cento brevetti per nuovi processi industriali. Frederick Winslow Taylor (1856 – 1915) (1)

16 OPERE Un sistema di cottimo (1895) Un sistema di cottimo (1895) Direzione di fabbrica (1903) Direzione di fabbrica (1903) Larte di tagliare i metalli (1906) Larte di tagliare i metalli (1906) Principi di Direzione Aziendale Scientifica (1911) (Scientific Management) Principi di Direzione Aziendale Scientifica (1911) (Scientific Management) Prima di Taylor loperaio svolgeva due compiti: programmava il lavoro programmava il lavoro eseguiva il lavoro eseguiva il lavoro Taylor cercò di scindere i due compiti e demandarli a persone diverse Frederick Winslow Taylor (1856 – 1915) (2 )

17 PRINCIPI 1. studio dei tempi elementari e degli standard 2. cottimo 3. separazione della programmazione dalla esecuzione 4. metodi scientifici di lavoro 5. controllo direzionale delle eccezioni e degli standard 6. direzione funzionale. 1895: Ufficio Tempi e Metodi 1903: Concetto di standard 1903: Concetto di controllo per eccezione 1911: Concetto di organizzazione come scienza Frederick Winslow Taylor (1856 – 1915) (3 )

18 Frederick Taylor osserva la casualità dei metodi di lavoro la casualità dei metodi di lavoro la loro indeterminatezza la loro indeterminatezza limpossibilità di effettuare misurazioni standard limpossibilità di effettuare misurazioni standard la lentezza degli operai (p. 150 sgg) la lentezza degli operai (p. 150 sgg) e propone l ORGANIZZAZIONE SCIENTIFICA DEL LAVORO. Taylor sottrae così alloperaio il potere di decidere su tempi e metodi, che invece verranno modellati dalla dirigenza dellazienda. Lobiettivo è aumentare di 3, 4 volte la produttività individuale. e propone l ORGANIZZAZIONE SCIENTIFICA DEL LAVORO. Taylor sottrae così alloperaio il potere di decidere su tempi e metodi, che invece verranno modellati dalla dirigenza dellazienda. Lobiettivo è aumentare di 3, 4 volte la produttività individuale.

19 Da qui la creazione: Prima di un Ufficio Tempi (1895) Prima di un Ufficio Tempi (1895) Poi di un Ufficio Programmazione (1903) Poi di un Ufficio Programmazione (1903) Con funzioni di: analisi delle operazioni; analisi delle operazioni; identificazione dei metodi; identificazione dei metodi; fissazione dei tempi elementari; fissazione dei tempi elementari; istruzioni scritte dagli esecutori. istruzioni scritte dagli esecutori. La scomposizione del lavoro in elementi

20 Il paradigma di Taylor si basa su quattro principi (p. 166): sviluppo delle conoscenze su basi scientifiche; sviluppo delle conoscenze su basi scientifiche; selezione scientifica della manodopera; selezione scientifica della manodopera; preparazione del lavoro su basi scientifiche; preparazione del lavoro su basi scientifiche; collaborazione tra direzione e maestranze. collaborazione tra direzione e maestranze. I rapporti con gli operai

21 LOSL si basa sul principio della one best way. Esistono diversi modi per svolgere un compito lavorativo, ma solo uno è il migliore. Il modo migliore si può individuare attraverso lanalisi dei tempi e dei metodi di lavoro per razionalizzare il processo lavorativo che, del resto, non richiederebbe lavoratori di particolare intelligenza. Taylor sostiene che il suo metodo (scientific management) ha successo se ogni singolo operaio viene coinvolto e convinto, creando delle sinergie tra capitale e lavoro, con leliminazione della conflittualità e laumento della produttività (p. 158). LOSL si basa sul principio della one best way. Esistono diversi modi per svolgere un compito lavorativo, ma solo uno è il migliore. Il modo migliore si può individuare attraverso lanalisi dei tempi e dei metodi di lavoro per razionalizzare il processo lavorativo che, del resto, non richiederebbe lavoratori di particolare intelligenza. Taylor sostiene che il suo metodo (scientific management) ha successo se ogni singolo operaio viene coinvolto e convinto, creando delle sinergie tra capitale e lavoro, con leliminazione della conflittualità e laumento della produttività (p. 158). LOSL si propone di garantire: LOSL si propone di garantire: massima efficienza allimpresa (p. 192- 194) massima efficienza allimpresa (p. 192- 194) massimi profitti per limprenditore massimi profitti per limprenditore massimo benessere per i lavoratori (pag. 147) massimo benessere per i lavoratori (pag. 147)

22 Si può così riassumere: la scelta delloperaio adatto al lavoro specifico (p. 171; 182); la scelta delloperaio adatto al lavoro specifico (p. 171; 182); il fatto che la parcellizzazione del lavoro ne facilita lapprendimento (entro certi limiti -182-183); il fatto che la parcellizzazione del lavoro ne facilita lapprendimento (entro certi limiti -182-183); la partecipazione delloperaio ai risparmi conseguiti con la razionalizzazione. la partecipazione delloperaio ai risparmi conseguiti con la razionalizzazione. Lapporto di Taylor a vantaggio delloperaio

23 Si può così riassumere: il rifiuto di considerare le maestranze parte sociale e il conseguente ignorare il sindacato; il rifiuto di considerare le maestranze parte sociale e il conseguente ignorare il sindacato; la dequalificazione; la dequalificazione; la spersonalizzazione (non siete pagati per pensare). la spersonalizzazione (non siete pagati per pensare). Lapporto di Taylor a svantaggio delloperaio

24 La zoologia insegna che da una somma di individui limitati può benissimo risultare un insieme geniale. MusilLa zoologia insegna che da una somma di individui limitati può benissimo risultare un insieme geniale. Musil Galbraith: La reale conquista della scienza e della tecnologia moderna consiste nel prendere delle persone normali, nellistruirle a fondo in un settore limitato e quindi riuscire, grazie ad una adeguata organizzazione, a coordinare la loro competenza con quella di altre persone specializzate, ma ugualmente normali. Ciò consente di fare a meno dei geni. Galbraith: La reale conquista della scienza e della tecnologia moderna consiste nel prendere delle persone normali, nellistruirle a fondo in un settore limitato e quindi riuscire, grazie ad una adeguata organizzazione, a coordinare la loro competenza con quella di altre persone specializzate, ma ugualmente normali. Ciò consente di fare a meno dei geni.

25 In sintesi i principi del taylorismo sono: one best way, semplificazione del processo lavorativo one best way, semplificazione del processo lavorativo the right man at the right place, luomo giusto al posto giusto the right man at the right place, luomo giusto al posto giusto organizzazione aziendale gerarchica organizzazione aziendale gerarchica collaborazione tra lavoratori e dirigenti, per obiettivi comuni e maggiori profitti collaborazione tra lavoratori e dirigenti, per obiettivi comuni e maggiori profitti OSL come scienza oggettiva OSL come scienza oggettiva prospettiva futura di uno sviluppo economico senza crisi prospettiva futura di uno sviluppo economico senza crisi

26 Taylor subisce pesanti critiche per le conseguenze del taylorismo: progressiva dequalificazione degli operai di mestiere progressiva dequalificazione degli operai di mestiere parziale qualificazione della manovalanza semplice parziale qualificazione della manovalanza semplice sistema di paghe differenziate e personalizzate sistema di paghe differenziate e personalizzate divisione tra programmazione ed esecuzione del compito divisione tra programmazione ed esecuzione del compito scarsa attenzione agli aspetti psicologici e sociali dei lavoratori scarsa attenzione agli aspetti psicologici e sociali dei lavoratori Nella pratica il Taylorismo puro non ha avuto un grande successo (forti resistenze operaie: sciopero allarsenale Militare di Watertown) Nella pratica il Taylorismo puro non ha avuto un grande successo (forti resistenze operaie: sciopero allarsenale Militare di Watertown)

27 Henry Ford Ford ha successo laddove Taylor aveva fallito applica con successo di un sistema razionale e scientifico ai allorganizzazione del lavoro. applica con successo di un sistema razionale e scientifico ai allorganizzazione del lavoro. Invece che far muovere il lavoratore, Ford fa muovere il lavoro, perché si convince che impossibile coinvolgere ogni singolo lavoratore. Introduce così la catena di montaggio, che scorre di fronte alloperaio (che resta fermo) e riduce i suoi movimenti a poche azioni, condizionate dalla linea di assemblaggio. Il prodotto è piuttosto semplice (modello T) ed economico; così facendo Ford rende loperaio anche consumatore finale. Invece che far muovere il lavoratore, Ford fa muovere il lavoro, perché si convince che impossibile coinvolgere ogni singolo lavoratore. Introduce così la catena di montaggio, che scorre di fronte alloperaio (che resta fermo) e riduce i suoi movimenti a poche azioni, condizionate dalla linea di assemblaggio. Il prodotto è piuttosto semplice (modello T) ed economico; così facendo Ford rende loperaio anche consumatore finale.

28 La minaccia sindacale (del resto ancora poco sviluppata) viene ridotta con alti salari, servizi (polizia, giornali, scuola) e provvidenze assistenziali. La settimana lavorativa è ridotta a 48 ore. Il potere di Ford subisce delle limitazioni solo a partire dal 1942, quando è costretto ad applicare il Wagner Act, voluto dal Presidente Roosvelt, nellambito delle politiche del New Deal. La minaccia sindacale (del resto ancora poco sviluppata) viene ridotta con alti salari, servizi (polizia, giornali, scuola) e provvidenze assistenziali. La settimana lavorativa è ridotta a 48 ore. Il potere di Ford subisce delle limitazioni solo a partire dal 1942, quando è costretto ad applicare il Wagner Act, voluto dal Presidente Roosvelt, nellambito delle politiche del New Deal.

29 Caratteristiche delle grandi organizzazioni odierne 1 Doppio livello di direzione generale, o almeno di coordinamento complessivo delle operazioni fondamentali: quello dellintera azienda e quello delle singole unità (denominate in genere divisioni) che gestiscono autonome combinazioni di prodotti e mercati; Doppio livello di direzione generale, o almeno di coordinamento complessivo delle operazioni fondamentali: quello dellintera azienda e quello delle singole unità (denominate in genere divisioni) che gestiscono autonome combinazioni di prodotti e mercati; la presenza, quindi, di divisioni che agiscono negli ambiti operativi affidati con livelli di autonomia abbastanza ampi; la presenza, quindi, di divisioni che agiscono negli ambiti operativi affidati con livelli di autonomia abbastanza ampi; listituzione di una struttura amministrativa centrale, che offre supporto al vertice strategico nel coordinare alcuni aspetti del funzionamento; alcune funzioni e politiche di ordine generale, come possono essere la finanza, la ricerca e sviluppo, e alcuni aspetti della gestione delle risorse umane, possono cosi mantenere un coordinamento o anche una gestione centralizzata; listituzione di una struttura amministrativa centrale, che offre supporto al vertice strategico nel coordinare alcuni aspetti del funzionamento; alcune funzioni e politiche di ordine generale, come possono essere la finanza, la ricerca e sviluppo, e alcuni aspetti della gestione delle risorse umane, possono cosi mantenere un coordinamento o anche una gestione centralizzata;

30 Caratteristiche delle grandi organizzazioni odierne 2 lo sviluppo di sofisticate modalità di controllo sui risultati, soprattutto attraverso budget e collegati obiettivi di carattere economico, finanziario e correlati al successo competitivo, affidate a organi di staff della direzione complessiva; lo sviluppo di sofisticate modalità di controllo sui risultati, soprattutto attraverso budget e collegati obiettivi di carattere economico, finanziario e correlati al successo competitivo, affidate a organi di staff della direzione complessiva; la possibilità, quindi, di sviluppare strategie articolate, con distinzione tra il livello divisionale e quello aziendale complessivo, che vede il vertice strategico impegnato soprattutto nel governare lo sviluppo, allocare le risorse per gli investimenti, orientare lazione del management attraverso politiche premianti; la possibilità, quindi, di sviluppare strategie articolate, con distinzione tra il livello divisionale e quello aziendale complessivo, che vede il vertice strategico impegnato soprattutto nel governare lo sviluppo, allocare le risorse per gli investimenti, orientare lazione del management attraverso politiche premianti;

31 Caratteristiche delle grandi organizzazioni odierne 3 il rilievo particolare assunto dai meccanismi e dalle politiche di allocazione delle risorse finanziarie, umane e tecnologiche, come focus per lintervento della direzione generale; questa è chiamata in primo luogo a gestire il portafoglio delle attività aziendali, in modo da equilibrare lo sfruttamento delle opportunità di sviluppo e investimento con il contenimento del rischio finanziario; il rilievo particolare assunto dai meccanismi e dalle politiche di allocazione delle risorse finanziarie, umane e tecnologiche, come focus per lintervento della direzione generale; questa è chiamata in primo luogo a gestire il portafoglio delle attività aziendali, in modo da equilibrare lo sfruttamento delle opportunità di sviluppo e investimento con il contenimento del rischio finanziario; la possibilità anche di un orientamento verso lo sviluppo di imprenditorialità diffusa, con ladozione di sistemi premianti verso un management imprenditoriale. la possibilità anche di un orientamento verso lo sviluppo di imprenditorialità diffusa, con ladozione di sistemi premianti verso un management imprenditoriale.

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36 Le organizzazioni – sia quelle con un preciso obiettivo economico, sia quelle di servizio pubblico e, in generale, le grandi burocrazie – sono state finora orientate da culture e meccanismi operativi fondati: sulla centralità del comando sulla centralità del comando su unattenzione ossessiva ai processi di esecuzione (significati prescritti decisi a priori che vanno solo eseguiti) su unattenzione ossessiva ai processi di esecuzione (significati prescritti decisi a priori che vanno solo eseguiti) Modello della istituzione totale oggi inaccettabile e disfunzionale Pervasività dello scientific management

37 Per Weber la burocrazia è il tipo ideale di organizzazione, una forma razionale per lesercizio di unautorità legalmente legittimata, che consegue gli obiettivi per cui è posta in atto attraverso la corretta individuazione di sottosistemi detti uffici. Weber e il modello della burocrazia

38 La spersonalizzazione. La competenza di decidere e agire è affidata a uffici e posizioni, non alle persone come tali: in questo senso la rilevanza storica della burocrazia come grande innovazione sociale consiste ne liberare le organizzazioni dalluso personalistico e arbitrario del potere. La spersonalizzazione. La competenza di decidere e agire è affidata a uffici e posizioni, non alle persone come tali: in questo senso la rilevanza storica della burocrazia come grande innovazione sociale consiste ne liberare le organizzazioni dalluso personalistico e arbitrario del potere. Caratteristiche della burocrazia 1

39 La specializzazione. La suddivisione e lattribuzione di compiti e responsabilità è basata su requisiti di competenza e capacità. La specializzazione. La suddivisione e lattribuzione di compiti e responsabilità è basata su requisiti di competenza e capacità. La gerarchia. Lesistenza di un ordine gerarchico fra uffici equilibra il criterio di specializzazione, evitando di frammentare troppo la responsabilità. La gerarchia. Lesistenza di un ordine gerarchico fra uffici equilibra il criterio di specializzazione, evitando di frammentare troppo la responsabilità. La formalizzazione, principio secondo cui la condotta degli uffici si deve fondare su documenti formali. La formalizzazione, principio secondo cui la condotta degli uffici si deve fondare su documenti formali. Caratteristiche della burocrazia 2

40 Il meccanismo burocratico, nella sua forma più sviluppata, sta agli altri generi di organizzazione esattamente come la macchina ai metodi non meccanici di produzione. Precisione, rapidità, non ambiguità, unità, rigorosa subordinazione, riduzione degli attriti e dei costi materiali e umani: tutto questo viene elevato al punto ottimale nellamministrazione strettamente burocratica. Max Weber La burocrazia come macchina

41 Il management come scienza non può essere limitato al Taylorismo. Un efficace quadro di sintesi delle sue evoluzioni successive è tracciato nel capolavoro di Gareth Morgan, Images, le metafore dellorganizzazione, in cui viene proposta una rassegna dei principali paradigmi manageriali del Novecento.

42 LE METAFORE DELLORGANIZZAZIONE Se Taylor e Weber guardavano alla meccanica, Chris Argyris, Frederick Herzeberg, Douglas McGregor e altri, dopo gli storici studi di Elton Mayo negli anni Venti, hanno proposto un paradigma organicistico, biologico; in seguito, si sono succeduti paradigmi ispirati alla cibernetica, alla sociologia, alla psicologia, fino ai più recenti tratti dalla teoria della complessità. Come ha intuito Morgan, dietro ad ognuna di queste descrizioni agisce una metafora (la macchina, lorganismo, il cervello, la rete…): utilissima per alcuni aspetti, ma produttrice per sua natura anche di distorsioni.

43 I limiti della metafora Dire che quelluomo è un leone serve per coglierne una caratteristica, il coraggio: tuttavia, luomo a cui ci si riferisce qui non ha il corpo coperto da una pelliccia, né ha quattro gambe; non ha nemmeno dei denti affilati e, tanto meno, una coda!.

44 I paradigmi scientifici, proposti dalla letteratura manageriale, sono paradossalmente caratterizzati da unintima pseudo-scientificità. Della metafora, da cui ogni paradigma deriva, se ne occuparono per millenni soprattutto esperti di retorica come Gorgia da Lentini, Aristotele, Isocrate, Cicerone, SantAgostino, ed è stata utilizzata prevalentemente in campo letterario

45 Il fatto stesso che, con landare del tempo, i calchi analogici proposti da ricercatori e studiosi di management si siano allontanati sempre più da scienze pure come la fisica e la biologia, per avvicinarsi ad ambiti disciplinari il cui status è labile o quantomeno di incerta esattezza (la psicologia, la sociologia, lantropologia) è indicativo di una crescente inadeguatezza della scienza a comprendere il mondo aziendale, così come ogni mondo agito da esseri umani.