Le strategie competitive di business

Presentazione sul tema: "Le strategie competitive di business"— Transcript della presentazione:

1 Le strategie competitive di business
Università degli Studi di Macerata Economia e Gestione delle Imprese La strategia Le strategie competitive di business Le strategie competitive La leadership di costo La differenziazione La focalizzazione Le strategie basate sulle risorse

2 Le strategie competitive
Le strategie di business o strategie competitive determinano il modo con cui un’impresa compete in un mercato cercando di raggiungere un vantaggio competitivo difendibile Vantaggio competitivo = valore per il cliente > costi per crearlo 1. Leadership di costo 2. Differenziazione 3A. sui costi 3B. Sulla differenziazione Obiettivo generale specifico VANTAGGIO COMPETITIVO 3. Focalizzazione Diminuzione costi Differenziazione AMBIITO COMPETITIVO Rischio di “blocco a metà del guado” per le imprese che perseguono tutte le strategie competitive contemporaneamente

3 Leadership di costo L’obiettivo è diventare il produttore a più basso costo nel proprio settore riuscendo a vendere un prodotto standard realizzato su larga scala a prezzi uguali o vicini alla media del settore Approccio: (1) controllare le determinanti di costo acquisendo un vantaggio di costo su attività che rappresentano una parte importante dei costi (2) riconfigurare la catena del valore così da concepire, produrre e vendere il prodotto in maniera più efficiente Il vantaggio di costo deve essere sostenibile grazie a barriere all'entrata legate a fattori quali le economie di scala, le interrelazioni o i brevetti

4 Il controllo delle determinanti di costo
Economie di scala Raggiungere il tipo di scala più appropriato Sfruttare i tipi di economia di scala nei quali è favorita Enfatizzare le attività in cui l’impresa ha vantaggi Apprendimento Gestire tenendo presente la curva di apprendimento Mantenere l’esclusività dell’apprendimento Imparare dai concorrenti Utilizzo della capacità produttiva Distribuire il volume complessivo di produzione Ridurre il peso delle fluttuazioni Controllo dei collegamenti Sfruttare i collegamenti all’interno della catena del valore Lavorare con fornitori e canali per i collegamenti verticali Interrelazioni Condividere le attività Trasferire il know-how per attività similiari continua 

5 Il controllo delle determinanti di costo
Integrazione Esaminare sistematicamente le possibilità di integrazione (de-integrazione) Fattore tempo Sfruttare i vantaggi di essere primo o ultimo Temporizzare gli acquisti nel ciclo di business Politiche aziendali discrezionali Intervenire sulle spese che non portano alla differenziazione Investire in tecnologia Evitare il superfluo Localizzazione geografica Ottimizzare la localizzazione geografica Fattori istituzionali Non considerare permanenti i fattori istituzionali Approvvigionamenti Mettere a punto le specifiche degli input Potenziare la leva negoziale

6 Insidie nella strategia di leadership
di costo Focalizzazione esclusiva sul costo delle attività manifatturiere senza considerare le altre attività della catena del valore Percezione errata delle determinanti di costo Incapacità di sfruttare i collegamenti ripensando procedure e responsabilità Incoerenza nella riduzione dei costi Sussidi incrociati non percepiti Miglioramenti solo incrementali Indebolimento della differenziazione con ripercussioni negative sul prezzo di vendita Solo un’impresa può essere “il” leader di costo la presenza di più aspiranti può inasprire la concorrenza e danneggiare tutte le imprese

7 Differenziazione L’obiettivo è offrire un prodotto che viene considerato unico rispetto a variabili molto importanti per i clienti ottenendo prezzi superiori alla media (premium price) a parità o somiglianza di costi Approccio (1) (2) (3) identificare il valore per l’acquirente in termini di: - diminuzione dei costi dell’acquirente - aumento delle performance per l’acquirente identificare i criteri di acquisto in termini di: - criteri d’uso: in relazione alle prestazioni del prodotto / servizio - criteri di segnalazione: in relazione alle indicazioni su cui l'acquirente basa le sue scelte offrire un prodotto differenziato in relazione alle aspettative degli acquirenti considerando i fattori di costo Il vantaggio della differenziazione deve essere mantenuto con barriere e con fonti multiple difficili da imitare

8 Percorsi di differenziazione
Enfatizzare le fonti di unicità Moltiplicare le fonti di differenziazione nella catena del valore Rendere l’uso effettivo del prodotto coerente con l’uso previsto Utilizzare i criteri di segnalazione del valore per rafforzare la differenziazione nei criteri d’uso Utilizzare informazioni incorporate nel prodotto per facilitare l’uso Trasformare i costi della differenziazione in vantaggi Sfruttare le fonti di differenziazione non costose Minimizzare i costi della differenziazione Enfatizzare le forme di differenziazione nelle quali l’impresa ha un vantaggio Ridurre i costi delle attività che non creano differenziazione Cambiare le regole per creare l’unicità Scoprire criteri di acquisto precedentemente non noti Rispondere preventivamente a cambiamenti nelle circostanze/criteri di scelta Ridefinire la catena del valore per essere in modo interamente nuovo Innovare con un nuovo canale, una tecnologia o una scelta di integrazione

9 Insidie nella differenziazione
Unicità che non crea valore perché non riduce i costi degli acquirenti e non aumenta le prestazioni Eccessive differenziazioni con rendimenti decrescenti rispetto ai criteri d’acquisto Differenziale di prezzo troppo elevato Scarsa valutazione della necessità di segnalare il valore Non conoscenza del costo della differenziazione Focalizzazione sul prodotto invece che sull’intera catena de valore Nel settore possono esistere più imprese che puntano alla differenziazione Non ci sono tensioni se fanno leva su fonti/prestazioni diverse

10 Focalizzazione L'obiettivo è scegliere un segmento all'interno del settore e adattare a questo la propria strategia cercando di ottenere un vantaggio competitivo specifico: sui costi sulla differenziazione Per i bisogni di un segmento i concorrenti possono essere: scarsamente efficienti eccessivamente efficienti E' necessario però che il segmento scelto sia: effettivamente diverso dalla generalità del settore attrattivo in se stessa

11 Le potenzialità delle risorse e delle competenze
La strategia dell’impresa deve rifarsi al'insieme delle risorse e delle competenze di cui un’impresa dispone. In quest’ottica 1. Selezionare una strategia che sfrutti le risorse e le competenze dell'impresa 2. Assicurarsi che le risorse dell'impresa siano utilizzate 3. Ampliare la base di risorse dell'impresa

12 Le risorse e le competenze dell'impresa
Risorse tangibili Risorse intangibil i Risorse umane Competenze organizzative finanziarie fisiche tecnologia reputazione/marchi cultura competenze interazione motivazione regole e direttive routine organizzative Bisogna ridurre lo stock di risorse utilizzate e migliorarne l'impiego Sono divenute critiche ai fini della capacità competitiva dell'impresa Vengono valutate per: - selezione/promuovere - premiare - formare addestrare Integrano le risorse e le capacità elementari nel funzionamento complessivo dell'impresa

13 Le potenzialità delle risorse e delle competenze
Le imprese leader spesso basano la propria capacità competitiva su alcune competenze distintive chiave (core competence) che: - forniscono accesso potenziale ad un'ampia gamma di mercati - contribuiscono sensibilmente ai benefici percepiti dal cliente - sono di difficile imitazione da parte dei concorrenti Le core competence sono determinanti per i prodotti di base (core product) = componenti o sottoinsiemi critici In molti settori è chiave la quota di produzione nei prodotti di base

14 Le strategie basate su risorse e competenze
Al di là della dotazione iniziale di risorse è chiave la capacità dell'impresa di sfruttarle al meglio 1. Fare leva sulle risorse possedute 2. Creare nuove competenze 3. Replicare le competenze può permettere ad imprese con minori di risorse di competere e di superare imprese con budget / investimenti maggiori fa riferimento alle esperienze e alle routine consolidate nel passato. Nelle innovazioni radicali può essere problematico adeguare le competenze precedenti e i nuovi entranti possono essere favoriti può essere molto efficace. In molti casi fa leva sulla codificazione

15 Leverage delle risorse
- Concentrare - Accumulare - Combinare - Conservare -.Recuperare - Convergere creando consenso sugli obiettivi - Focalizzare definendo precisamente gli obiettivi - Mirare il bersaglio sulle attività ad alto valore - Imparare utilizzando il cervello di ogni dipendente - Prendere in prestito le risorse dei partner - Miscelare le risorse in modo nuovo - Bilanciare assicurando le attività complementari - Riciclare le risorse e le competenze - coinvolgere la concorrenza su obiettivi comuni - Proteggere le proprie risorse - Minimizzare i tempi di ritorno degli investimenti

16 Il vantaggio competitivo
Le risorse e le competenze rappresentano la base su cui costruire un vantaggio competitivo sulla concorrenza se permettono all'impresa di: • realizzare un vantaggio competitivo - scarsità delle risorse: se le risorse sono diffuse nel settore sono piuttosto una condizione per operare - rilevanza per il cliente: se non contribuiscono alla creazione di valore per il cliente non danno vantaggio competitivo • mantenere il vantaggio competitivo - lunga durata: se non sono facilmente imitabili (brevetti o marchi) - bassa trasferibilità: se sono legate a immobilità geografiche, informazioni limitate o firm specific - bassa replicabilità: se sono legate a routine complesse