Pratiche di innovazione per generare valore: gruppo di lavoro, apprendimento e produzione del servizio Ragusa, 14 luglio 2009 Cesare Kaneklin, Giuseppe.

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1 Pratiche di innovazione per generare valore: gruppo di lavoro, apprendimento e produzione del servizio Ragusa, 14 luglio 2009 Cesare Kaneklin, Giuseppe Scaratti Università Cattolica di Milano

2 Processi di trasformazione organizzativa Consistenti mutamenti in corso nella Sanità cambiamenti attraverso ristrutturazioni del disegno organizzativo e/o per decreto Crucialità dei ruoli gestionali intermedi : - per tradurre gli orientamenti in progetti ed azioni - per attribuire effettivamente alle persone la loro valenza di risorsa strategica Criticità ricorrente: mancanza di competenza specifica nella progettazione/gestione di risorse in unottica di problemi-processi

3 spontanea trasversale specialistica sostenuta integrazione Affinità: Specialistiche Amori e disinvestimenti Aree di lavoro privilegiate Governo degli incarichi di lavoro ODL Legami antichi Feste e cene Cerimonie Riunioni Senso dellattività e senso complessivo dellorganizzazione sanitaria Riunioni differenziate e preparate Co-costruzione di idee e conoscenza questo incontro

4 I processi di funzionamento delle/nelle organizzazioni

5 Dimensione strutturale delle organizzazioni Dimensione processuale delle organizzazioni Nuove concezioni di organizzazione organizzazione organizzare

6 Come funzionano le organizzazioni La dimensione strutturale La dimensione culturale La dimensione politica Il rapporto con lambiente

7 oltre una visione strumentale delle organizzazione rapporto soggetto e organizzazione oltre un approccio oggettivistico alle organizzazioni (cfr. materiale/immateriale) diverse modificabilità delle organizzazioni analogia trasversale tra organizzazioni diverse diversi punti di vista sulle organizzazioni (sociologico, economico, psicologico, …)

8 Dimensione strutturale Il concetto di struttura organizzativa Gli aspetti di realtà Specifica modalità con cui ogni organizzazione gestisce i processi di differenziazione e integrazione Il modello burocratico di Weber (gerarchia, competenze, contratto, qualificazione, stipendio, carriera, separazione mezzi-fini, controlli, unicità) Campo strutturato di premesse per svolgere i ruoli Rischi di degenerazione Elementi di complessità variabili informali e sostanziali/ di fatto Criteri e principali strutture organizzative Funzione/ funzionale Risultato/ divisionale Funzione+risultato/ a matrice Le tipologie organizzative interna vs esterna a legame debole vs a legame rigido Sistemi meccanici vs organici Organizzazione vs istituzione

9 Criteri e modelli di strutture: le strutture funzionali vantaggi svantaggi Regolazioni descrizione Accorpamento di tutti coloro che svolgono la stessa funzione o impiegano medesime conoscenze rispetto alle molteplici attività previste (esempio: reparti di un esercito, settori di un ospedale, modalità di funzionamento ispirate al taylorismo,..) Si ottiene il massimo di specializzazione in situazione di assenza di variazioni nei compiti e nellambiente in cui lorganizzazione opera (stabilità di ambiente, compiti, concorrenza, tecnologie, mercato) I meccanismi di integrazione risiedono nella gerarchia e negli standard delle procedure con allungamento dei processi decisionali e dispendio di tempo. Identificazione con la specifica funzione, più che con il risultato complessivo, e funzionamento a compartimenti stagni Attivazione di staff con funzioni di conoscenza e supporto alle decisioni

10 Criteri e modelli di strutture: le strutture divisionali vantaggi svantaggi Regolazioni descrizione Gestione dei processi di differenziazione e integrazione secondo il criterio del risultato (prodotto, mercato, fascia di clienti: es. filiere nel campo della moda, dei cosmetici, delle assicurazioni,…) Migliore adattamento ad ambienti dinamici e turbolenti; orientamento e co-responsabilizzazione ai risultati del proprio lavoro; interdipendenza consapevole Moltiplicazione di ruoli e competenze e rischio di frammentazione e disomogeneità complessiva Definizione di macro-linee di politica organizzativa Direzioni operative per la definizione di strategie complessive Indicazione di parametri di riferimento per le singole divisioni

11 La sfida attuale della logica dipartimentale lavorare a partire da problemi attivando processi in funzione del raggiungimento di risultati attesi e monitorabili

12 Processi culturali di integrazione interna Identità e coesione di gruppo Ideologia dellorganizzazione (valori, mission, rappresentazioni) Trasmissione della cultura dellorganizzazione e processi di socializzazione Criteri di allocazione del potere e sistemi di Premio e punizione

13 Quale formazione (non) serve Nuova professionalità Orientamento ai risultati Lavoratori della conoscenza Una domanda Una sfida strategica

14 Formazione agli adulti in una prospettiva post-industriale Mette in gioco visioni del mondo, di come funzionano le persone e le organizzazioni Riguarda i modelli interni alle persone (abitudini, schemi, …) che non si modificano facilmente, in quanto sostenuti dallesperienza

15 Serve una formazione che apra spazi alla soggettività, al costruire qualcosa in situazione con altre persone a partire da comuni investimenti che sia agganciata ai processi organizzativi ed ai problemi reali che si incontrano nel realizzare iniziative che aiuti i vari soggetti a rileggere e ri- orientare i propri schemi, le proprie competenze, la propria esperienza lavorativa

16 Attivazione di COMUNITÀ DI PRATICA Attività negoziata, Responsabilità reciproca, Interpretazioni, Ritmi e risposte locali, etc. Storie, Stili, Artefatti, Azioni, Concetti, Eventi storici, Discorsi, etc Lavoro in comune Diversità impegnata Relazioni reciproche, etc IMPEGNO RECIPROCO IMPRESA COMUNE REPERTORIO CONDIVISO Wenger, 2006,