LA DIVERSIFICAZIONE Edoardo Sabbadin.

Presentazione sul tema: "LA DIVERSIFICAZIONE Edoardo Sabbadin."— Transcript della presentazione:

1 LA DIVERSIFICAZIONE Edoardo Sabbadin

2 LA DIVERSIFICAZIONE duplice accezione.
Opzione strategica (a livello corporate) Strategia funzionale: variazione dell’assortimento

3 Differenziazione Distinzione dell’offerta dell’impresa rispetto ai concorrenti Basata su elementi oggettivi o percettivi

4 Diversificazione Crescita basata su nuovi mercati e nuovi prodotti

5 La matrice prodotto-mercato di Ansoff
attuale nuovo Penetrazione del mercato Sviluppo del prodotto Sviluppo del mercato diversificazione

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7 Ansoff individua 4 modalità di diversificazione
Orizzontale: produzioni nuove per gli stessi clienti (la meno rischiosa) Correlata o concentrica: nuove attività sinergiche ( per esempio si utilizzano competenze tecniche esistenti)

8 Ansoff individua 4 modalità di diversificazione
Conglomerale: estensione dell’attività verso aree completamente nuove nuovi mercati e nuovi prodotti (nuovi clienti con tecnologie nuove) verticale.: l’impresa desina a se stessa la nuova produzione.

9 Ansoff individua 4 modalità di diversificazione
CRITICHE: la proposta di Ansoff non è sempre chiara circa i confini.

10 E’ necessario introdurre nuovi concetti
Sbu strategic business unit Sba strategic business area Asa area strategica d’affari

11 Prodotto Tecnologia Mercato Concorrenti

12 nuovi concetti area strategica d’affari Asa
“serie ben precisa di prodotti e servizi venduti ad un gruppo uniforme di clienti che compete con un gruppo definito di concorrenti.” Sba strategic business area Asa area strategica d’affari attività gestibili in modo relativamente autonomo dalle altre attività aziendali

13 Asa area strategica d’affari Sbu strategic business unit

14 STRATEGIC BUSINESS UNIT Sbu
Unità organizzativa a cui affidare completamente la responsabilità di gestione di un particolare Business. La sbu realizza la massima aunomia in un’organizzazione divisionale

15 STRATEGIC BUSINESS UNIT Sbu
La Sbu realizza la massima autonomia in un’organizzazione divisionale. Ha laboratori di ricerca, uffici studi …autonomi. Predispone piani ed amministra risorse ed è chiamata a rispondere delle stesse.

16 Nuova definizione In base ai nuovi concetti: DIVERSIFICAZIONE si realizza mediante un ampliamento della aree strategiche d’affari, che richiede lo sviluppo di nuove tecnologie e che determina nuovi clienti e concorrenti.

17 Nuova definizione DIVERSIFICARE =
Nuove significative competenze distintive si aggiungono e non si sostituiscono a a quelle precedenti.

18 Sviluppo discontinuo delle competenze distintive
Nuova definizione DIVERSIFICARE = Sviluppo discontinuo delle competenze distintive

19 13.2 VANTAGGI DELLA DIVERSIFICAZIONE
Economie di scopo Vantaggi informativi

20 13.2 VANTAGGI DELLA DIVERSIFICAZIONE
Economie di scopo = Riduzione dei costi per aumento varietà di output, per la produzione di più beni.

21 13.2 VANTAGGI DELLA DIVERSIFICAZIONE
Economie di scopo = Riduzione dei costi per aumento varietà di output, per la produzione di più beni. Per esempio: ogni impresa sostiene costi di distribuzione, aumentando la gamma si possono ridurre i costi unitari di distribuzione.

22 13.2 VANTAGGI DELLA DIVERSIFICAZIONE
Economie di scopo Altro esempio: I costi dei servizi di assistenza post vendita sono prevalentemente fissi, aumentando la gamma si riduce l’incidenza unitaria.

23 13.2 VANTAGGI DELLA DIVERSIFICAZIONE
Economie di scopo Altro esempio: La ripartizione dei costi di R&S su una maggiore gamma di prodotti.

24 13.2 VANTAGGI DELLA DIVERSIFICAZIONE
Economie di scopo Altro esempio: Centralizzaziazione dell’attività amministrative e dei servizi legali…. di gruppi diversificati.

25 13.2 VANTAGGI DELLA DIVERSIFICAZIONE
Economie di scopo Anche le risorse intangibili (marchi, reputazione..) Possono essere trasferite da un’area d’affari ad un’altra.

26 13.2 VANTAGGI DELLA DIVERSIFICAZIONE
Economie di scopo Anche le capacità gestionali e le competenze organizzative sono risorse intangibili che possono essere trasferite da un’area d’affari ad un’altra. Altri esempi: Barilla 3M (capacità di sviluppare nuovi prodotti) General Electric (strumenti manageriali)

27 13.2 VANTAGGI DELLA DIVERSIFICAZIONE
Economie di scopo Anche le capacità gestionali e le competenze organizzative sono risorse intangibili che possono essere trasferite da un’area d’affari ad un’altra. Per esempi le competenze di Honda nella produzione di motori in serie su larga scala ha incoraggiato la diversificazione nel settare dell’auto.

28 Un’alternativa alla DIVERSIFICAZIONE
La cessione di licenze Per esempio Piaggio Harley Davidson Armani

29 DIVERSIFICAZIONE LATERALE ( o concentrica)
L’impresa mantiene ancora relazioni con il prodotto e il mercato attuale.

30 DIVERSIFICAZIONE CONGLOMERALE
La nuova produzione è completamente slegata da quella attuale. Di solito si realizza mediante acquisizioni.

31 Le ricerche sulla dato risultati contrattitori
Le ricerche sulla dato risultati contrattitori. performance delle imprese diversificate hanno La diversificazione è stata più efficace nei casi in cui si è basata su economie di scopo tra imprese collegate da tecnologia o mercato. Negli anni 80 molte imprese conglomerali hanno ridotto il portafoglio di attività. (Casi recenti Tyco). Le fusioni conglomerali hanno creato valore per gli azionisti delle imprese acquisite.

32 13.4 TENDENZE AL RICENTRAGGIO
Per crescita delle competenze distintive Cresce ‘apprendimento il sapere cumulato.

33 Le matrici di portafoglio

34 Le matrici di portafoglio
La matrice Boston Consulting Group Strumento elaborato da Società di consulenza, con alcuni limiti metodologici, ma di vasta applicazione. La società di consulenza Boston Consulting Group lo propose come metodo di analisi strategiche fin dal 1968. 31

35 Le matrici di portafoglio (segue)
La matrice Boston Consulting Group Tasso di sviluppo del mercato Quota di mercato relativa

36 31. Le matrici di portafoglio (segue)
La matrice Boston Consulting Group Tasso di sviluppo del mercato Quota di mercato relativa rispetto al leader espressa in scala logaritmica

37 31. Le matrici di portafoglio (segue)
La matrice Boston Consulting Group alto Tasso di sviluppo del mercato 10% basso 10 elevata 1 bassa Quota di mercato relativa rispetto al leader espressa in scala logaritmica

38 La matrice Boston Consulting Group (segue)
La matrice evidenzia le relazioni tra impiego delle risorse finanziarie e produzione delle risorse finanziarie.

39 Le matrici di portafoglio (segue)
La matrice Boston Consulting Group alto FLUSSO DI CASSA MODESTO FLUSSO DI CASSA NEGATIVO 10% FLUSSO DI CASSA MOLTO POSITIVO FLUSSO DI CASSA MODESTO Tasso di crescita (uso di liquidità) basso 10 elevata 1 bassa Quota di mercato relativa (generazione di liquidità)

40 Le matrici di portafoglio (segue)
La matrice Boston Consulting Group alto STAR PROBLEM CHILD 10% CASH COW DOG Tasso di crescita (uso di liquidità) basso 10 elevata 1 bassa Quota di mercato relativa (generazione di liquidità)

41 La matrice Boston Consulting Group (segue)
Quanto più è elevata la quota di mercato relativa tanto è maggiore la capacità della Sbu di generare risorse finanziarie. Ciò in ragione dei vantaggi derivanti dalle curve di esperienza.

42 La relazione tra assorbimento di risorse e il tasso di sviluppo del settore è desumibile dal ciclo di vita del settore. maturità declino sviluppo introduzione (+) Risorse finanziarie (-)

43 Domande Perché le imprese della moda diversificano?
Per esempio Armani, Valentivo, Versace….. operno nel settore dell’abbigliamento, profumi, occhiali…..