L’analisi strategica capitolo 28

Presentazione sul tema: "L’analisi strategica capitolo 28"— Transcript della presentazione:

1 L’analisi strategica capitolo 28
Corso di Economia e Gestione d’impresa Prof. Edoardo Sabbadin a.a

2 28.3 Strumenti per l’analisi strategica esogena
’ analisi della struttura concorrenziale. I fattori fondamentali della concorrenza Potenziali entranti clienti Rivalità tra imprese fornitori Prodotti sostitutivi

3 28.3 Strumenti per l’analisi strategica
I fattori fondamentali della concorrenza La minaccia di potenziali entranti in un settore dipende dalle barriere all’entrata, quindi: Economie di scala Differenziazione (per es. mediante pubblicità) Fabbisogno di capitali Vantaggi di costo indipendenti dalla dimensione Accesso ai canali di distribuzione Politica di governo.

4 Il potere contrattuale dei fornitori
Grado di concentrazione relativo (numero fornitori rispetto al numero imprese acquirenti) Costi legati al cambiamento dei fornitori L’importanza del settore a valle per i fornitori

5 Il potere contrattuale dei clienti
Volume degli acquisti (importante nei settori con elevati costi fissi) Il potere è elevato se gli acquirenti possono trovare senza fatica fornitori alternativi Livello di profitti (con i profitti bassi i clienti chiedono riduzioni di prezzo); ….. Possibilità di integrarsi verticalmente.

6 Prodotti/servizi sostitutivi
La combinazione prezzo-prestazione di prodotti alternativi possono ridurre il potenziale di profitto del settore.

7 28.3.2 Il ciclo di vita del settore
Vendite del settore maturità declino sviluppo introduzione tempo

8 28.3.2 Il ciclo di vita del settore
Lo strumento è mutuato dal ciclo di vita del prodotto.

9 28.3.3 La definizione dell’area business
Definire l’Asa significa precisare il campo di attività Funzioni svolte dall’impresa per i clienti (Categorie di utilizzatori) Gruppi di clienti

10 28.3.3 La definizione dell’area business (segue)
Funzioni svolte dall’impresa per i clienti (bisogni serviti) (Categorie di utilizzatori) Dimensione tecnologica Gruppi di clienti serviti (tecnologia utilizzata per produrre)

11 28.3.3 La definizione dell’area business (segue)
Le tre dimensioni rispondono ai seguenti quesiti: Quali segmenti di clientela vengono serviti? Quale bisogno viene soddisfatto? Come vengono saturati i bisogni dei clienti? Con quali soluzioni tecnologiche?

12 28.3.3 La definizione dell’area business (segue)
Un esempio FUNZIONI D’USO Bevanda Gastronomia Area 2 Area 3 Area 1 Nutrizione GRUPPI DI CLIENTI Pastorizzazione Sterilizzazione Uht TECNOLOGIE

13 28.3.4 I raggruppamenti strategici
Un gruppo strategico (o Raggruppamento strategico costituisce un gruppo di imprese, che all’interno di un settore, adottano strategie competitive simili. (Porter 1982). La costruzione di mappe dei Raggruppamenti strategici consente di visualizzare la concorrenza.

14 28.3.4 I raggruppamenti strategici (segue)
Per la scelta delle variabili è opportuno considerare: Le variabili più importanti sono quelle che esprimono barriere alla mobilità (es. marca, reti di vendita…; Devono riflettere diverse azioni strategiche; A volte è utile costruire diverse mappe.

15 La resource based theory
28.4 ANALISI ENDOGENA La resource based theory L’idea di base del nuovo approccio è che le imprese dovrebbero prestare maggiore attenzione alle proprie risorse interne rispetto al contesto competitivo. Nell’ottica resource based l’impresa è un complesso di risorse specifiche, uniche e coordinate.

16 28.4 ANALISI ENDOGENA (segue)
La resource based theory (segue) La concezione dell’impresa come insieme di risorse non è recente. Già lo sviluppo di Andrews (1971) della SWOT analysis aveva posto le basi per valutare i punti di forza e di debolezza rispetto alle minacce e alle opportunità. Il concetto di punti di forza e debolezza presenta analogie con il concetto di dotazione di risorse.

17 28.4 ANALISI ENDOGENA (segue)
La resource based theory (segue) La letteratura più recente sta ponendo molta attenzione all’analisi del sistema delle risorse e delle competenze. La strategia si fonda su ciò che l’impresa è capace di fare (e in misura minore sull’analisi dell’ambiente esterno)

18 28.4 ANALISI ENDOGENA (segue)
La resource based theory (segue) Le risorse e le competenze di un’impresa sono le fonti del vantaggio competitivo. La ricerca di nuove fonti di vantaggio competitivo deve fare leva sulle risorse e sulle competenze attuali. Se mancano dovrà attivare processi di apprendimento o di acquisizione dall’esterno.

19 28.4 ANALISI ENDOGENA (segue)
La resource based theory (segue) Lo sviluppo di risorse e competenze è strettamente correlato al processo di sviluppo della strategia.