Il sistema competitivo: analisi del settore

Presentazione sul tema: "Il sistema competitivo: analisi del settore"— Transcript della presentazione:

1 Il sistema competitivo: analisi del settore
Lunedì 2 maggio 2005

2 Lo schema delle cinque forze competitive
Secondo Porter la redditività di un settore è determinata dall’andamento di cinque forze competitive FORNITORI Potere contrattuale dei fornitori CONCORRENTI Minaccia di sostituzione Minaccia di nuove entrate POTENZIALI ENTRANTI PRODOTTI SOSTITUTIVI Rivalità tra imprese esistenti Potere contrattuale dei clienti CLIENTI

3 Utilizzi dell’analisi di Porter
Scelta settore redditizio (1) Comprendere la redditività di un settore Strategia di gruppo (2) Prevedere la redditività futura di un settore (3) Come competere all’interno del settore (4) Disegnare le strategie per mutare la struttura di settore Strategia di business Vantaggio competitivo

4 (3) Come competere in un settore - i fattori critici di successo -
Cosa vogliono i clienti? Come affrontare la concorrenza? Analisi della domanda Analisi della concorrenza Quali fattori determinano la concorrenza? Quali le principali dimensioni competitive? Qual è l’intensità della concorrenza? Come si raggiunge una posizione competitiva superiore? Chi sono i nostri clienti? Che cosa vogliono? Fattori critici di successo

5 Esempio: il settore dell’acciaio
Cosa vogliono i clienti? Analisi della concorrenza Fattori critici di successo Clienti: settore automobilistico, dei macchinari, dei container. Sono fortemente sensibili al prezzo e richiedono qualità del prodotto e affidabilità della fornitura. La concorrenza è principalmente di prezzo. Concorrenza intensa a causa della domanda in declino, degli alti costi fissi, dei bassi costi d’importazione e delle alte barriere all’uscita. Alti costi di trasporto le economie di scala sono importanti Impianti a scala efficiente per ridurre il costo, bassi costi di ubicazione rapido aggiustamento della capacità produttiva, utilizzo efficiente del lavoro. Opportunità di differenziazione attraverso servizi di qualità e fattori tecnici.

6 (4) Le strategie per mutare la struttura di settore
La comprensione delle caratteristiche strutturali di un settore offre una base per identificare le opportunità di cambiamento della struttura del settore allo scopo di ridurre la pressione competitiva Primo passo: identificazione delle caratteristiche strutturali chiave responsabili della riduzione di redditività Secondo passo: individuazione delle caratteristiche strutturali soggette al cambiamento attraverso iniziative strategiche appropriate

7 (4) Le strategie per mutare la struttura di settore
Es: Mercato dei prodotti elettronici di consumo Sony e Pioneer hanno cercato di limitare il potere d’acquisto delle catene discount rifiutandosi di fornire quelle catene che reclamizzavano tagli di prezzi. Es: Sanità L’American Medical Association ha mantenuto alto il livello dei redditi dei suoi associati controllando il numero di medici formati negli Stati Uniti e imponendo limiti all’ingresso dei medici dall’estero. E’ un caso di creazione di barriere all’entrata per aumentare la redditività di settore.

8 Le critiche al modello delle cinque forze competitive
Non solo competizione ma anche cooperazione (es. reti) Staticità dell’approccio (struttura – comportamento – risultati) Inadeguato per settori schumpeteriani ad alta innovazione Manca spiegazione dei processi decisionali delle interazioni competitive (scelte tra competizione e cooperazione, sequenze delle manovre concorrenziali, ruolo di minacce, promesse ecc..)

9 La teoria dei giochi Ci consente di comprendere la configurazione competitiva tramite un approccio sistematico e razionale del processo decisionale in particolare: 1. Inquadra le decisioni strategiche offrendo la descrizione del gioco in termini di: - identificazione dei giocatori - descrizione delle opzioni di ciascun giocatore - determinazione degli esiti risultanti da ogni combinazione (payoff) e definizione delle sequenze decisionali

10 La teoria dei giochi 2. Riesce a predire l’equilibrio dei risultati delle situazioni competitive e le conseguenze delle mosse strategiche adottate da ciascuno dei giocatori 3. Considera le relazioni aziendali sia in termini di concorrenza sia in termini di cooperazione 4. Può indicare le strategie per migliorare la struttura e il risultato del gioco attraverso la manipolazione dei risultati relativi ai diversi giocatori.

11 Teoria dei giochi - 1. Descrizione del gioco -
Il dilemma del prigioniero : competizione o cooperazione? - Giocatori: Prigioniero 1 e Prigioniero 2 - Strategie a disposizione di ciascun giocatore: Tacere o Parlare - La combinazione delle strategie scelte da ciascun giocatore determina un payoff per ciascun giocatore N.B. La polizia non ha prove per condannare i sospettati a meno che uno di loro confessi

12 Teoria dei giochi - 1. Descrizione del gioco -
Prigioniero 2 Tacere Parlare -1, -1 Tacere -9, 0 Prigioniero 1 0, -9 Parlare -6, -6

13 Teoria dei giochi - 2. Previsione dell’equilibrio -
Prigioniero 1: Tacere Prigioniero 2: Parlare (Payoff 0 rispetto a payoff -1) Prigioniero 1: Parlare Prigioniero 2: Parlare (Payoff –6 rispetto a payoff -9) L’equilibrio sarà (parlare, parlare) con payoff (-6-6) anche se tale payoff sarà meno vantaggioso della strategia (tacere, tacere) con payoff (-1, -1)

14 Teoria dei giochi - 3. Concorrenza e cooperazione -
Un attore è complementare se i clienti danno maggiore valore al vostro prodotto quando è combinato anche al prodotto di un altro attore piuttosto che al prodotto singolo. Cars Assicurazioni, affitto macchine, strade Televisions VCRs, DVDs TV shows TV guide Fax machines Phone lines Hardware Software Un attore è concorrente se i clienti danno un valore inferiore al vostro prodotto se esiste il prodotto dell’altro attore.

15 La rete del valore (Es: Microsoft e Netscape,
clienti e fornitori.. ) Un attore può avere molteplici ruoli IMPRESA CLIENTI FORNITORI COMPLEMENTORS CONCORRENTI

16 Teoria dei giochi - 4. Modificazione struttura -
1. La ripetizione dei giochi: nel caso di un prodotto la cui qualità non può essere facilmente valutata prima dell’acquisto una risposta consiste nel cambiare un gioco circoscritto in un periodo (singola transazione) in un gioco ripetuto (relazioni di lungo termine con il venditore). 2. La dissuasione: gli esiti in un gioco possono essere alterati aumentando i costi degli altri giocatori in presenza di scelte non desiderabili per l’impresa. 3 Il coinvolgimento dei concorrenti: attraverso alleanze e accordi è possibile incrementare il valore del gioco cumulando la forza contro gli altri concorrenti.

17 L’analisi del settore Le classificazioni standard dei settori tendono ad essere basate sulle somiglianze riguardanti la domanda dei consumatori, la tecnologia e le materie prime. Queste classificazioni spesso non corrispondono in maniera precisa a gruppi di imprese concorrenti.

18 L’analisi del settore Es. Settore del pane o della birra
Settori altamente competitivi, dominati da grandi imprese che beneficiano di economie di scala nella produzione, nella distribuzione e promozione, ma le piccole imprese sotto forma di mini-forni e di micro-birrerie hanno avuto successo fornendo prodotti speciali per i mercati locali a prezzi superiori Es. Coca Cola e Pepsi Per queste imprese la caratteristica principale dell’ambiente competitivo non è il settore, ma il comportamento di un singolo concorrente (l’ambiente competitivo di Pepsi è dominato dalla strategia della Coca Cola.

19 La definizione dei settori
Un insieme di imprese che riforniscono un mercato. Settore ? è definito dalla sostituibilità sia dal lato della domanda sia dal lato dell’offerta. Mercato ?

20 La definizione dei settori
Es. Mercato della jaguar Domanda: Si sostituibilità tra auto sportive e auto di lusso, berline familiari, station wagon. Il mercato di riferimento è quello delle auto in generale e non solo delle auto di lusso. Offerta: i produttori possono facilmente spostare la loro produzione dalle auto di lusso alle berline ecc. Si sostituibilità anche con furgoni e camioncini. Il mercato di rif. Della Jaguar è auto, camioncini e furgoncini. Es. Mercato dei grandi elettrodomestici

21 La definizione dei settori
Confini geografici di un settore ? Stesso criterio di sostituibilità se i clienti sono disposti e sono capaci di sostituire i prodotti disponibili sui diversi mercati nazionali e/o i produttori sono capaci di dirottare la produzione, allora il mercato è globale. Es. mercato globale: aeroplani Es. mercato locale: latticini.

22 L’analisi del settore Cercheremo dunque di esplorare in modo più approfondito la struttura interna dei settori, per comprendere meglio l’effettivo ambiente competitivo di un’impresa, e dunque le sue opportunità di profitto. Due strumenti Segmentazione del settore I gruppi strategici classificano un settore in base alle caratteristiche dei mercati classificano il settore in base alla somiglianza tra imprese

23 Il processo di segmentazione
I settori tendono ad essere definiti in modo allargato (es. settore automobilistico, software informatici ecc) Per analizzare la concorrenza in maggior dettaglio bisogna definire i mercati all’interno dei quali le imprese si incontrano ad un livello più disaggregato in termini di prodotto e in termini geografici. Ripartiremo dunque i mercati (e i settori) in segmenti e analizzeremo le loro caratteristiche strutturali differenziali.

24 Il processo di segmentazione
Questo processo è utile a: per determinare la parte di mercato più attraente Nuove imprese: per decidere in quali segmenti mantenere una presenza e come destinare le risorse nei vari segmenti Imprese affermate: Valutare tra strategia di nicchia e strategia allargata Ad entrambe: per rilevare differenze nei fattori critici di successo (es. birra standard – basso prezzo, birra speciale – qualità mito origine locale) per identificare le opportunità non sfruttate di un settore (identificare segmenti scoperti. Es. fast food in una certa zona)

25 Il processo di segmentazione 1
Il processo di segmentazione 1. Identificare le variabili chiave di segmentazione Le variabili di segmentazione si riferiscono principalmente o alle caratteristiche del prodotto o alle caratteristiche del consumatore Per ridurre il numero di variabili di segmentazione a due o tre è importante: scegliere solo le variabili strategicamente significative (ad es. se il trasporto è molto costoso, allora lo spazio sarà una variabile significativa) combinare le variabili fortemente collegate (es. prezzi, servizio, cucina ecc. possono essere ricombinati in “tipologia di ristorante”)

26 Basi per la segmentazione
Industriali Dimensione Livello tecnico Caratteristiche degli acquirenti Domestici Fattori demografici Stile di vita Canale di distribuzione Dimensione Distrib./intermediario Esclusivo/non esclusivo Generale/specialista Opportunità di differenziazione Posizione geografica Dimensione fisica Prezzo Progettazione tecnica Input utilizzati (mat. Prime) Prestazioni Servizi pre e post-vendita Caratteristiche del prodotto

27 Il processo di segmentazione 1
Il processo di segmentazione 1. Identificare le variabili chiave di segmentazione Esempio: settore delle confezioni metalliche in Europa Identificazione variabili di segmentazione: Materie prime, disegno della lattina, dimensione della lattina, dimensione del cliente, settore del cliente, ubicazione Riduzione numero variabili: Tipo di lattina, settore del cliente, ubicazione Identificazione categorie discrete Tipo di lattina: acciaio duro, acciaio dolce, alluminio dolce, lattine generiche, lattine composite, aerosol Settore del cliente: industria alimentare, succhi di frutta, cibo per animali, bibite analcoliche, birra, olio.

28 Il processo di segmentazione 2. Costruire una matrice di segmentazione
Esempio: settore delle confezioni metalliche in Europa CLIENTE Alimen. Succhi Cibo an. Bibite Birre Olio A. duro A. dolce XXX Allum. L. gen. L. Com L. Aero PRODOTTO

29 Il processo di segmentazione 3
Il processo di segmentazione 3. Analizzare l’attrattività di un segmento La redditività all’interno di un segmento è determinata dalle stesse forze strutturali che determinano la redditività del settore nel suo complesso. Utilizzo schema di Porter… …con alcune differenze

30 Il processo di segmentazione 3
Il processo di segmentazione 3. Analizzare l’attrattività di un segmento Prodotti sostitutivi sono non solo prodotti provenienti da altri settori ma soprattutto prodotti sostitutivi che provengono da altri segmenti all’interno dello stesso settore. I nuovi entranti saranno probabilmente imprese affermate in altri segmenti all’interno dello stesso settore. La minaccia di nuove entrate dipenderà anche in questo caso da barriere all’entrata che in questo caso si chiameranno barriere alla mobilità, che saranno determinanti affinché un segmento mantenga la propria redditività.

31 Lattine in alluminio dolce per clienti bibite analcoliche
POTERE DEI FORNITORI media Potere sindacale Rifornimenti efficaci MINACCIA DI NUOVE ENTRATE Bassa (barriere alla mobilità alte) Costi elevati della linea di contenitori in alluminio CONCORRENZA INTERNA bassa Poche imprese Bassa differenziazione Capcità in eccesso limitata PRODOTTI SOSTITUTIVI bassa Indisponibilità di altri contenitori Plastica non efficace nei piccoli contenitori Vetro troppo pesante POTERE DEGLI ACQUIRENTI alta Elevata influenza di pochi produttori di bevande analcoliche

32 Il processo di segmentazione 4
Il processo di segmentazione 4. Identificare i fattori critici di successo del segmento All’interno di ciascun segmento, come i clienti effettuano le loro scelte e cosa è necessario per sopravvivere alla concorrenza? Cioè capire se in quel determinato segmento è rilevante un prezzo molto basso, oppure un prodotto di alta qualità, oppure un prodotto di marca ecc.. (es. settore biciclette)

33 Fattori critici nel settore delle biciclette
Segmento Fattori critici di successo basso prezzo, grande distribuz. Bassi costi tramite acquisto di componenti su scala globale - bassi salari per l’assemblaggio – contratti di fornitura con le catene Prezzo medio, negozi specializzati Efficienza dei costi tramite alti volumi, produzione automatizzata – reputazione per qualità (affidabilità, durata), marketing efficace – marketing e distribuzione a scala internazionale Prodotti ad alto prezzo per amatori Qualità componenti e assemblaggio, innovazioni di design (riduzione peso e resistenza al vento), reputazione (immagine di marca) – relazioni strtte con intermediari Bici per bambini rivenditori di giochi Simili a quelli del segmento a basso prezzo

34 Il processo di segmentazione 5. Selezionare il segmento obiettivo
In questa fase bisogna analizzare i vantaggi della specializzazione in un unico segmento rispetto ad una collocazione in più segmenti. Similarità dei fattori critici di successo se è necessario adottare differenti strategie per diversi segmenti, questo può porre sia difficoltà organizzative all’impresa, sia pregiudicarne la credibilità (es. Harley Davidson) Presenza di costi condivisi la condivisione dei costi avvantaggia chi opera su più segmenti perché può realizzare costi inferiori rispetto ai concorrenti che operano in segmenti ristretti.

35 I gruppi strategici gruppo strategico
un gruppo di imprese, all’interno di un settore, che persegue scelte strategiche uguali o simili con riferimento a date dimensioni usate come base di classificazione. Selezionando le più importanti dimensioni strategiche e posizionando ogni impresa presente nel settore rispetto a tali dimensioni, è normalmente possibile identificare uno o più gruppi di imprese che hanno adottato approcci simili all’interno del settore.

36 I gruppi strategici Le dimensioni strategiche includono le variabili decisionali che meglio distinguono le strategie di business e di posizionamento competitivo delle imprese all’interno di un settore sfera prodotto/mercato scelta dei canali distributivi livello di qualità del prodotto grado di integrazione verticale scelta della tecnologia

37 I gruppi strategici nel settore auto
Divers. Produttori globali diversificati: GM, Ford, Toyota, Nissan, Honda Produttori regionali diversificati: Fiat, PSA,Renault, Rover, ChrYsler Produttori globali specializzati: volvo, subaru, isuzu, suzuki, Saab Produttori nazionali semi-specializzati: tofas, Kia, Vaz, Marutti GAMMA Produttori auto di lusso: Jaguar, Rolls-Royce, Daimler-Benz, BMW Piccoli produttori nazionali specializzati: bristol (UK), Classic roadsters (US), Morgan (UK) Produttori auto ad alte prestazioni: Porsche, Maserati, Lotus Specializ. globale nazionale AMBITO GEOGR.

38 I gruppi strategici Molte analisi si sono concentrate sulla redditività dei gruppi sostenendo che le barriere alla mobilità tra i gruppi strategici consentono ad alcuni gruppi di imprese si realizzare profitti maggiori rispetto ad altri gruppi. Hip: le differenze di redditività all’interno dei gruppi strategici sono inferiori rispetto alle differenze esistenti tra i gruppi. Ipotesi non verificata empiricamente forse perché le imprese all’interno di uno stesso gruppo (ad. es. se distinto geograficamente come locale, regionale, nazionale ecc) non competono le une con le altre. Più utile come strumento descrittivo per ottenere quadro delle diverse tipologie di imprese

39 Dall’analisi di settore all’analisi dei concorrenti
Oggetto: Analizzare i comportamenti dei rivali più vicini Primo passo: identificare gli effettivi concorrenti delle imprese. se settore frammentato settore concentrato Non utile Analisi dei concorrenti utile: la strategia dei concorrenti è determinante per l’ambiente competitivo (teo dei giochi)

40 L’analisi dei concorrenti
L’ analisi dei concorrenti ha come obiettivo: la previsione delle manovre dei rivali più simili l’attuazione di manovre che influenzano le loro decisioni. raccogliere informazioni sul concorrente identificarne la strategia attuale (intenzioni strategiche e strategia realizzata) Identificarne gli obiettivi finanziari e di mercato Identificarne le idee sul settore Identificarne le competenze Segnale o minaccia credibili: La comunicazione selettiva di informazioni ai concorrenti per influenzarne le decisioni e i l comportamento Imp: reputazione