Il ciclo di direzione aziendale

Presentazione sul tema: "Il ciclo di direzione aziendale"— Transcript della presentazione:

1 Il ciclo di direzione aziendale
Mercoledì 18 giugno 2005

2 Il ciclo di direzione aziendale
La direzione aziendale si occupa del coordinamento dell’organizzazione nel senso più ampio. 4 fasi essenziali: Programmazione: stabilisce gli obiettivi da raggiungere, le modalità di raggiungimento e le risorse da impiegare. Organizzazione: è l’individuazione degli organi e delle responsabilità per la realizzazione degli obiettivi Conduzione: è l’attività di disposizione delle direttive e di motivazione degli organi operativi Controllo: è l’attività di valutazione dei risultati raggiunti rispetto a quelli programmati

3 Il ciclo di direzione aziendale
Programmazione (atti di decisione) Controllo (atti di valutazione) Organizzazione (atti di disposizione) Conduzione (atti di guida) NB: le funzioni direttive costituiscono momenti diversi di un processo unitario non segmentabile

4 1. La programmazione La programmazione: si propone di regolare, sulla base dell’organizzazione creata, il corso futuro della gestione. E’ dunque il processo di predeterminazione degli obiettivi, delle politiche e delle attività da compiere entro un determinato periodo di tempo. Previsione: tentativo di anticipazione dei futuri movimenti di certe variabili (economiche, sociali) mediante il quale si ottengono delle informazioni essenziali per orientare i comportamenti e le scelte aziendali. non vi è predeterminazione di decisioni ma solo valutazione anticipata di fenomeni interessanti la vita dell’azienda. E’ strumentale alla programmazione

5 1. La programmazione Storicamente l’attività di programmazione è sempre esistita ma in modo informale ed intuitivo… ….negli ultimi decenni però la programmazione si è affermata come metodologia dal carattere formale e analitico 1. Il carattere formale si sostanzia nello svolgimento di una procedura codificata che porta alla redazione di un sistema di piani d’azione in cui sono specificati gli obiettivi da perseguire, i mezzi da impiegare, le operazioni da compiere. Tali piani vengono resi noti e condivisi da tutti per la guida dell’operato 2. Il carattere analitico (del metodo): si sostanzia nella messa a punto di metodi previsionali impostati scientificamente e nell’utilizzo di tecniche matematico-statistiche per l’ottimizzazione dei problemi di scelta. I problemi vengono dunque posti in termini quantitativi

6 La programmazione La programmazione formale può attuarsi:
per tutta la gestione aziendale dando luogo al programma generale che disciplina simultaneamente tutta l’attività aziendale. per singoli settori, dando luogo a piani settoriali (di vendita, di produzione, piano finanziario) Funzioni promuovere l’innovazione e dunque modificare il sistema di risorse in funzione degli obiettivi di lungo periodo (programmazione di lungo termine) coordinare le operazioni ricorrenti di gestione nell’ambito delle risorse e disponibilità (programmazione d’esercizio)

7 La programmazione Il processo di programmazione si traduce in sistema di piani in base a: I contenuti (piani strategici o innovativi e operativi o di adattamento) L’ambito gestionale (piani globali, piani di aree di affari, piani di funzioni) Orizzonte temporale (lungo, medio, breve) Grado di analisi (piani progetto, progetto di massima, piani programma, piani esecutivi) Questi elementi si possono combinare tra loro. Le combinazioni principali definiscono due tipi fondamentali di piani: piano strategico e piano operativo

8 Il sistema di piani dell’impresa
Lungo termine (5 anni) Medio termine (3 anni) Breve termine (12 mesi) Piano di diversificazione Piano di produzione Piano di vendita Piano strategico Piano di investimenti Piano operativo Piano di esercizio Piano di finanziario Piano di organizzativo Piano di R & S

9 1. Il piano strategico Piano strategico: un piano a lungo termine di carattere innovativo che si riferisce alla strategia globale Rappresenta l’elemento di riferimento di tutto il sistema poiché sia il piano operativo che i piani d’esercizio devono essere elaborati in funzione del perseguimento degli obiettivi di lungo termine. Il raggiungimento degli obiettivi prevede l’elaborazione di un piano di diversificazione, un piano di investimento ed un piano organizzativo.

10 2. Il piano operativo E’ un piano di medio-breve termine, di adattamento, centrato sulle funzioni aziendali e costruito come un piano programma. Ma! Non sempre un piano di LP è strategico e di BP è operativo, tanto più che il secondo è il frutto dell’articolazione temporale del primo e ne riflette i contenuti anche strategici. Il piano operativo costituisce la base per la programmazione dell’esercizio. In pratica il piano di medio termine verrà fatto scorrere in modo da coprire sempre un uguale periodo di gestione. Lo scorrimento consisterà nell’aggiungere, anno per anno, un nuovo segmento annuale, dopo aver eventualmente rettificato i valori dei segmenti precedenti in rapporto ai risultati dell’esercizio conclusosi.

11 La programmazione in base ai contenuti
Nell’attuare la programmazione aziendale il management può privilegiare una programmazione strategica (di L.P) o una programmazione operativa (di B.P). Nel primo caso il piano di breve rappresenterà un segmento di quello di lungo, nel secondo esso sarà l’unico piano di gestione perché la programmazione non avrà caratteri pluriennali. La programmazione strategica è una programmazione innovativa, tesa a portare l’azienda in una più favorevole situazione tecnologica e di mercato. Lo scopo è di determinare gli obiettivi raggiungibili nel lungo periodo ( anni anche a seconda delle caratteristiche di incertezza del settore) e rimuovere gli ostacoli che vi si oppongono.

12 a) La programmazione strategica
Ogni impresa opera entro un sistema di vincoli che possono riguardare: l’ambiente socio-economico: crescita della domanda, pressione della concorrenza, progresso tecnologico, regolamentazione pubblica ecc.. la struttura interna: limite della potenzialità produttiva, organizzativa, finanziarie ed economico-strutturale Le azioni di sviluppo vanno delineate soprattutto in funzione delle opportunità di rimozione dei vincoli interni e esterni alla gestione intese come variabili da modificare. Un comportamento strategico è sempre un comportamento di LP teso ad allineare il comportamento dell’impresa con le caratteristiche ambientali. Strategia: ordine ex post del sistema

13 b) La programmazione operativa
adattare l’attività corrente ai vincoli esterni ed interni alla gestione aziendale. Scopo Consiste nel preordinare le operazioni di gestione secondo gli obiettivi fissati per l’esercizio annuale. E’ una programmazione di adattamento perché nel BP il patrimonio di risorse dell’impresa è un vincolo di partenza. L’esistenza unicamente di una programmazione di BP potrebbe portare ad uno stato di debolezza dell’organizzazione poiché la logica LP (innovazione) in questo caso consisterà in una sommatoria di piani di adattamento di BP che sono spesso in contrasto con l’innovazione.

14 Il processo di costruzione dei piani
Un piano si sostanzia nell’indicazione delle sequenze delle decisioni e operazioni per raggiungere gli obiettivi. Un piano di LP e di BP consta di quattro elementi: obiettivi (i traguardi a cui tendere), politiche (linee generali d’azione), attività (flussi di operazioni da attuare) , risorse (opportunità-vincoli da rispettare). E’ il punto di partenza che cambia

15 Il processo di programmazione
Fasi processo a lungo termine Valutazione dei vincoli e risorse Obiettivi da raggiungere Politiche da adottare Attività da svolgere Fasi processo a breve termine Stima opportunità di Mkt (vincoli est.) Politiche da adottare Obiettivi da raggiungere Attività da svolgere Determinazione delle potenzialità aziendali (vincoli e risorse)

16 Le risorse Per la valutazione delle risorse è fondamentale l’impiego di un altro documento: budget economico o bilancio preventivo un documento contabile che traduce in termini di costi e ricavi, le scelte e le operazioni stabilite nel piano. Detto anche conto profitti e perdite perché tende a predeterminare il risultato della futura gestione. E’ utile sia in termini decisionali (per quantificare le decisioni e valutare le opportunità di attuarle) sia in termini di controllo sulla gestione cioè sugli obiettivi raggiunti dall’organizzazione.

17 Il budget economico Costi Ricavi Costi di produzione Spese commerciali
materie prime salari Ammortamenti Spese commerciali stipendi e oneri Pubblicità Costi di trasporto Spese amministrative compensi organi sociali Consulenze telefono Risultato (UTILE) TOTALE GENERALE Ricavi di gestione ricavi delle vendite Altri Proventi finanziari Proventi straordinari Sopravvenienze attive plusvalenze Insussistenze del passivo Risultato (PERDITA) TOTALE GENERALE

18 Dalla programmazione al controllo
I piani dunque ,date le premesse che sottostanno alla loro costruzione, non possono avere carattere vincolante ma devono essere flessibili: poter essere modificati in funzione del variare degli assunti di base su cui sono costruiti. I piani dunque devono essere di tanto in tanto rivisti ed eventualmente modificati. La programmazione non termina perciò nell’atto della formulazione dei piani ma prosegue durante la gestione anche mediante il controllo concomitante. Questo tipo di controllo serve a garantire i caratteri di elasticità all’attività gestionale

19 2. Il controllo L’attività di controllo risponde ad una duplice finalità: Assicurare che le scelte prese dalla direzione siano correttamente attuate da parte degli organi esecutivi Valutare la bontà delle decisioni prese Controllo direzionale Controllo esecutivo Si riferisce al processo decisorio poiché tende a fornire gli elementi per assumere o correggere le scelte definite dall’organizzazione e dalla programmazione Si attua tramite misure strettamente quantitative e non comporta il giudizio discrezionale degli organi che lo realizzano

20 Evoluzione del controllo
Funzione: Da mezzo per valutare efficienza , onestà, diligenza dei dip…. …a mezzo per individuare le eventuali insufficienze dell’azione per stimolare automaticamente gli interventi correttivi Maggiore coinvolgimento a tutti i livelli Motivazione del personale Autocontrollo Da veicolo di costrizione e verifica top-down a veicolo di coinvolgimento del personale nel raggiungimento degli obiettivi aziendali

21 Il processo di controllo
Il fine ultimo è quello di correggere decisioni passate o azioni in corso di svolgimento In via antecendente rispetto all’azione (tramite analisi di mercato, tecniche di ricerca operativa). Serve a valutare preventivamente la bontà di certe scelte. E’ teso a valutare la raggiungibilità degli obiettivi prima di assumere le decisioni di realizzazione delle azioni dirette al loro conseguimento In via concomitante (mediante l’analisi degli scostamenti tra prestazioni realizzate e obiettivi fissati con la programmazione). Ha lo scopo di guidare l’organizzazione per l’attuazione dei piani programmati In via susseguente per mezzo della determinazione di valori e indici di efficienza aziendale. Serve a valutare l’efficienza e l’efficacia dell’azione per prendere decisioni future.

22 Articolazione del controllo di direzione
Il controllo direzionale comprende: 1. Il controllo operativo è finalizzato alla verifica del raggiungimento dei risultati di gestione e si articola in due fasi (antecendente e concomitante). Serve a valutare in modo anticipato la compatibilità tra obiettivi, decisioni e attività programmate 2. Le valutazioni di rendimento rientrano nel controllo susseguente allo svolgimento delle prestazioni. Servono a valutare efficacia e efficienza delle politiche aziendali 3. Il controllo strategico è il controllo globale prospettico della strategia e della struttura aziendale, inteso a verificare la congruenza esterna ed interna dell’azione imprenditoriale

23 1. Il controllo operativo concomitante
La procedura attuata, durante lo svolgimento delle operazioni (settimana o mese), per seguire lo sviluppo della gestione e assicurare il rispetto degli obiettivi fissati in sede di costruzione dei piani correggere deviazioni Rilevazione periodica risultati Analisi causale scostamenti Interventi correttivi Determinazione obiettivi Modificare gli obiettivi E’ fondamentale stabilire un sistema di reporting in grado di far giungere con regolarità i dati sui risultati di gestione ai dirigenti interessati

24 1. Il controllo operativo concomitante
Si basa su standard (espressi in prestazioni fisiche o monetarie) e sul controllo automatico degli indici prefissati. Sfocia in interventi di correzione (in decisioni sul piano operativo) solo quando le deviazioni dagli standard eccedono i limiti previsti. ES. livelli delle scorte, dei tempi, delle qualità, delle quantità di produzione, delle norme amministrative. Si basa sul rispetto di alcune regole esplicite Evoluzione del controllo da mezzo per disciplinare e vincolare l’azione dei dipendenti operativi a mezzo di guida del lavoro e delle funzioni svolte a qualsiasi piano

25 2. Le valutazioni di rendimento
Rappresentano dei controllo a posteriori (fine esercizio)del rendimento dei vari fattori impegnati nella combinazione produttiva Sono valutazioni di dati sintetici rispetto al controllo concomitante Efficienza: il rapporto tra i risultati conseguiti e le risorse impegnate (cash flow, reddito operativo) Misurano: Efficacia: il rapporto tra obiettivi ottenuti e quelli che si sarebbe dovuto conseguire Spesso affiancata dal benchmarking: attività sistematica di controllo della concorrenza tramite il confronto delle performances dell’organizzazione Con il benchmarking si estende il controllo dall’interno all’esterno Controllo come ausilio per la progettazione strategica e operativa

26 3. Il controllo strategico
Il controllo di gestione operativo e di valutazione del rendimento può essere incapace di cogliere disfunzioni o inefficienze dell’organizzazione nel suo complesso Il controllo strategico risponde a questa esigenza ponendosi come controllo globale dell’attività aziendale. Obiettivo è verificare: Congruenza esterna del comportamento strategico dell’azienda Congruenza organizzativa tra strategia e struttura Efficienza funzionale del sistema di direzione Modifica del controllo strategico da procedura interna attuata dalla stessa direzione aziendale a procedura esterna (in via eccezionale) realizzata da organizzazioni di consulenza Deve consentire di valutare anche opportunità non sfruttate

27 Criticità del controllo
Trovare giusto equilibrio tra conformità (rispetto di norme rigidamente prestabilite) e creatività (spirito di iniziativa individuale) Evitare un’eccessiva proliferazione dei controllo: burocratizzazione, complicazione dell’esistente, eccesso di lavoro – costi/opportunità) Impiegare tecniche e strumenti adeguati alle esigenze aziendali

28 3. La funzione organizzativa
L’impresa è un sistema di parti interdipendenti e correlate per il raggiungimento di un obiettivo comune La funzione di organizzazione implica l’ordinamento del sistema nelle sue varie componenti cioè nei suoi vari organi. si pone lo scopo di definire: i centri decisionali, di controllo ed esecutivi dell’impresa l’autorità e le responsabilità di ciascuno di essi le relazioni formali da attivare fra i vari centri le procedure di decisione, informazione ed esecuzione per il coordinamento e l’ordinato svolgimento della gestione

29 La funzione organizzativa
Obiettivo l’ottenimento di condizioni di massima efficienza operativa mediante la suddivisione e specializzazione delle attività e l’opportuna loro coordinazione in un sistema integrato di obiettivi, poteri e responsabilità produttività del lavoro: miglior risultato a parità di sforzo o uguale risultato con minor sforzo. NB: L’organizzazione ha carattere strumentale in quanto è subordinata agli obiettivi di gestione da perseguire. In quanto tale dà enfasi alla particolarità dei modelli organizzativi, negando la possibilità di pervenire a modelli di validità generale

30 Il coordinamento I due momenti fondamentali della funzione organizzativa sono: specializzazione coordinamento si realizza con la suddivisione dei compiti e delle responsabilità tramite il disegno del modello organizzativo si realizza con la creazione di una rete di relazioni e l’allestimento di un sistema informativo che tenda a ridare unità all’attività frazionata. Oltre ai rapporti verticali discendenti lungo la linea gerarchica è importante comporre l’insieme di collegamenti orizzontali, trasversali e funzionali al fine di evitare duplicazione o dispersione dell’informazione.

31 La progettazione della struttura organizzativa
aziende di piccola dimensione struttura spontanea vi è solitamente un centro di comando (imprenditore) e più centri di esecuzione. Non vi è una ripartizione formale dei compiti e responsabilità né una definizione dei circuiti di comunicazione. La struttura dei poteri e delle responsabilità prende forma in base alle relazione informale tra persone. Vantaggi: maggiore flessibilità di utilizzo delle risorse umane (maggiore adattamento tra esigenze organizzative della gestione e caratteristiche soggettive del personale disponibile)

32 La progettazione della struttura organizzativa
Nelle aziende di grandi dimensioni struttura di piano la struttura si differenzia in molteplici unità di decisione di controllo e operative. vi è l’esigenza per una struttura formale, codificata e permanente Si afferma dunque sempre più l’esigenze di pianificare l’organizzazione da parte del management La pianificazione dell’organizzazione comporta l’ordinamento di 3 sistemi interni all’azienda: il sistema dei poteri responsabilità Il sistema delle relazioni (per funzionare in modo coordinato) Il sistema di comunicazione (sistema informativo)

33 La procedura di progettazione dell’organizzazione
Si sviluppa attraverso 5 fasi: Individuazione degli obiettivi e delle funzioni organiche (fondamentali) della gestione aziendale Scelta del modello di base (macrostruttura) per la ripartizione delle responsabilità decisionali (scelta delle unità primarie) Scelta dei criteri di suddivisione delle responsabilità operative (per prodotti o per processi) Articolazione gerarchica delle unità primarie in microstrutture Definizione del sistema di relazioni da istituire fra i vari organi aziendali creando una rete di rapporti orizzontali, verticali e trasversali

34 La scelta del modello di struttura organizzativa
Esistono due modelli tradizionali di organizzazione: struttura per funzioni e per divisioni 1. Struttura per funzioni un gruppo di compiti o mansioni complementari e interdipendenti rispetto ad un fine marketing, produzione, personale, contabilità E’ il modello più diffuso nelle aziende poco diversificate per tecnologie, prodotti e mercati

35 1. La struttura per funzioni
Consiglio di amministrazione Amministratore delegato Direzione generale Direzione produzione Direzione personale Direzione marketing D. Contabilità e budget D.vendite D.programmazione D.Contabilità D.finanziaria D.stabilimento D. progettazione D. approvvigionamento

36 1. La struttura per funzioni
Con il modello funzionale si persegue la specializzazione del lavoro tra responsabili di funzioni Esalta il livello di specializzazione delle singole aree operative suddividendo il processo gestionale in rapporto alla diversa natura dei problemi da amministrare. Il coordinamento delle attività spetta alla direzione generale E’ il modello tipico delle aziende più stabili poiché una maggior specializzazione tende ad una minore spinta all’innovazione

37 2. La struttura per divisioni
La “divisione” implica la ripartizione delle responsabilità di direzione ad un unico direttore responsabile dei risultati economici della divisione stessa. Può essere: per gruppi o famiglie di prodotti per area geografica per categoria di clienti serviti per canali di distribuzione E’ il modello più adatto per le aziende diversificate e più dinamiche dal p.d.v. imprenditoriale Il modello divisionale comporta il frazionamento dell’azienda in più parti. Ciascuna delle parti potrebbe rappresentare un’azienda a sé stante e costituire un centro di profitto con un responsabile.

38 2. La struttura per divisioni (prod.)
Consiglio di amministrazione Amministratore delegato Comitato per il personale Comitato per la finanza Direzione generale Divisione Prodotti A Divisione Prodotti B Divisione prodotti C D.produzi D.impianti D.marketing D.impianti D.nuovi prod. D.marketing D.produzione D. R &S D. marketing

39 2. La struttura per divisioni (aree)
Consiglio di amministrazione Amministratore delegato Direzione generale Direzione produzione Direzione personale Direzione marketing D. Contabilità e budget Area Ovest Area sud-ovest Area Centro Area Est Vendite Amministrazione Engeneering produzione

40 2. La struttura per divisioni
Ciascuna unità potrebbe cioè essere autonoma per ciò che riguarda costi, ricavi e risultati economici. Ciascuna unità si presta meglio al controllo organizzativo perché le divisioni sono assoggettabili a precise valutazioni di rendimento. Lo scopo è responsabilizzare la dirigenza sui risultati anziché sui compiti. Ma! Il modello divisionale non deve rinunciare all’interrelazione fra divisioni e dunque a sfruttare i vantaggi connessi alla condivisione di risorse. Per questo deve essere corretto organizzando a livello di direzione generale le aree di attività per le quali i benefici di condivisione e i problemi di coordinamento superano i vantaggi della ripartizione per divisioni. Perciò solitamente le divisioni come finanza, personale R& S sono centralizzate

41 2. La struttura per divisioni
Nodi principali trovare un equilibrio tra specializzazione delle funzioni operative e centralizzazione delle funzioni strategiche trovare equilibrio tra autonomia delle singole divisioni e coordinamento tra direzione generale e direzioni divisionali Criterio generale: decentrare le funzioni che traggono maggior beneficio dalla specializzazione accentrare quelle che richiedono un più elevato coordinamento sul piano aziendale o che consentono maggiori economie di scala o di interrelazione

42 2. La struttura per divisioni
Vantaggio: frazionando l’attività aziendale rende più elastiche e flessibili le aziende di dimensione elevata Svantaggio: crescita dei costi direzionali poiché il modello moltiplica i centri direttivi (più direttori di produzione, più direttori di vendita ecc..)