I Processi organizzativi per la creazione di impresa

Presentazione sul tema: "I Processi organizzativi per la creazione di impresa"— Transcript della presentazione:

1 I Processi organizzativi per la creazione di impresa
Paola De Bernardi

2 ……Rispondere a 3 QUESITI
Cosa significa essere BEN ORGANIZZATI ? Quali CRITERI/MODELLI ispirano LA PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA ? Entro quali CONFINI ?

3 Organizzazione come sinonimo di “razionalità” dei comportamenti

4 ..Che cosa è l’organizzazione
……… un complesso di persone associate per uno scopo; in rapporto dinamico con l’ambiente esterno; fra cui si dividono le attività da svolgere e le conoscenze secondo norme e ruoli collegati gerarchicamente.

5 Politiche organizzative
Fattori produttivi IMPRESA Beni e servizi Acquisti Produzione Vendite Approvvig.to Logistica Finanza Personale e Organizzazione Produzione Amministrazione Marketing Sistemi informativi Controllo di gestione R&D

6 Gli ingredienti dell’organizzazione…
- regole sulla specializzazione compiti; - modalità di raggruppamento; - coordinamento lavoro; - il decentramento e la delega; - formalizzazione dei comportamenti; - modalità di guida e responsabilizzazione vs certi obiettivi; - la gestione dei flussi informativi; - tecniche per selezionare, formare, motivare le risorse umane

7 Le VARIABILI ORGANIZZATIVE
STILE DI DIREZIONE e MECCANISMI OPERATIVI STRUTTURA ORGANIZZATIVA organi / posizioni / mansioni / compiti programmazione e controllo, sistemi informativi, gestione del personale autoritario, paternalistico, consultivo partecipativo-democratico, permissivo... Modelli di comportamento, idee, valori, principi cui attenersi CULTURA aziendale

8 ORIGINE del PROBLEMA ORGANIZZATIVO
DIVISIONE DEL LAVORO INTERDIPENDENZA COORDINAMENTO SPECIALIZZAZIONE

9 STRUTTURA ORGANIZZATIVA
INDICA I RAPPORTI DI DIPENDENZA FORMALE (numero di livelli gerarchici, span of control) IDENTIFICA IL RAGGRUPPAMENTO DI INDIVIDUI IN UNITA’ ORGANIZZATIVE COMPRENDE LA PROGETTAZIONE DI SISTEMI DI COMUNICAZIONE, DI COORDINAMENTO E DI INTEGRAZIONE

10 FUNZIONI ORGANI RELAZIONI Il ruolo organizzativo CHE COSA FARE COME
UNITA’ ORGANIZZATIVA COME PERCHE’ ORGANI CON CHI RELAZIONI

11 ……mostra le varie parti di un’organizzazione, il modo in cui sono collegate e come ogni posizione e unità si collochi nell’insieme ORGANIGRAMMA Risorse Umane Servizi Generali R&S Ingegneria di prodotto Direzione Tecnica Acquisti Produzione Commerciale Amministrativa Generale Reparto 1 Reparto 2 Reparto 3 Capi squadra Capi turno

12 I vari caratteri della struttura, su cui decidere, sono
qui raffigurati: Modalità di raggruppamento Tipo e grado di specializzazione STRUTTURA ORGANIZZATIVA Meccanismi di coordinamento Tipo e grado di decentramento Grado di formalizzazione Dimensionamento degli organici

13 Specializzazione del lavoro Oggetto della decisione: alle singole posizioni di lavoro è opportuno affidare poche o tante attività? attività semplici o complesse ? La risposta a tali domande è - almeno in prima battuta - quasi automatica per alcune tipiche posizioni organizzative - lavoro direzionale di alto livello (Amministratore Delegato) - lavoro di supervisione (controllo qualità) - lavoro operativo dequalificato - lavoro professionale (consulente)

14 (numero di attività e loro “ampiezza”)
alta Lavoro dequalificato Lavoro di supervisione Specializzazione verticale (autonomia decisionale) Lavoro professionale Lavoro direzionale bassa alta Specializzazione orizzontale (numero di attività e loro “ampiezza”) bassa

15 Modalità di raggruppamento
- su base numerica - su base temporale - per tipo di conoscenze e abilità - per tipo di tecnologia - per funzione - per processo - per business/prodotto - per clientela - per area geografica - per progetto per input per output

16 Coordinamento differenziazione incertezza coordinamento dimensioni
Coordinare = mettere insieme, integrare, armonizzare il lavoro di più soggetti, appartenenti alla stessa u.o. o a unità differenti. L’esigenza cresce con i seguenti fattori: differenziazione incertezza coordinamento dimensioni interdipendenza

17 Decentramento Riguarda la diffusione dei poteri decisionali all’interno della struttura organizzativa, in particolare tra i vari livelli gerarchici, mediante la delega Un’organizzazione può avere gradi di decentramento (o di accentramento) variabili. Si definisce “decentrata” se vi si pratica un’ampia diffusione di poteri, con delega: continuativa su questioni non marginali fino ai livelli più bassi della struttura

18 Formalizzazione Formalizzare = esplicitare in forma scritta e ufficiale “chi” svolge determinate attività deve fare un certo soggetto “che cosa” devono essere svolte le varie attività e i vari processi “come”

19 Il caso CERAMICS

20 COS’E’ UN PROCESSO AZIENDALE
Un processo aziendale è un insieme organizzato di attività e di decisioni, finalizzato alla creazione di un output effettivamente richiesto da un cliente, e al quale questi attribuisce un “valore” ben definito Elementi definitori 1. Output 2. Fasi 3. Input 4. Risorse 5. Interdipendenze 6. Metodi di gestione

21 L’ORGANIZZAZIONE PER PROCESSI
L’organizzazione per processi risponde ai problemi di coordinamento derivanti dalla frammentazione del lavoro in attività specialistiche ricomponendo attorno al processo le attività arbitrariamente frammentate I compiti sono infatti parte di un processo ed è questo che crea valore per il cliente

22 Vantaggi dell’organizzazione per processi
Passaggio dalle unità funzionali ai team di processo Trasformazione delle mansioni da compiti semplici a lavori multidimensionali Da struttura gerarchica per il controllo a struttura piatta Dal seguire le regole a creare le regole Posizioni organizzative che uniscono compiti esecutivi e compiti decisionali

23 Catena del valore e portafoglio dei processi
di Governo cliente Processi Core Servizi/Prodotti Valore Processi di Supporto Il business di una azienda ha una Catena del Valore caratteristica. La Catena del Valore visualizza il valore totale prodotto dall’azienda I singoli elementi della Catena del Valore sono i processi generatori di valore e determinanti il vantaggio competitivo .

24 Portafoglio processi:un esempio PIANIFICAZIONE E CONTROLLO STRATEGICO
BUDGETING CONTROLLO ECONOMICO GESTIONE FINANZIARIA AMMINISTRAZIONE SVILUPPO PRODOTTO SERVIZIO PRODU ZIONE MARKETING OPERATIVO VENDITA AFTER SALES PIANIFICAZIONE E CONTROLLO STRATEGICO QUALITA’ HUMAN RESOURCES ACQUISTI

25 Il processo di Marketing operativo e di Vendita
PIANIFICAZIONE COMMERCIALE PROSPEZIONE E CONTATTO CLIENTI/CONSULENTI VENDITA CUSTOMER CARE Redazione bozza preventivo a cliente Relazione con l Enti/ Associazioni Analisi dati di controllo e clienti Mailing Informazioni a cliente Negoziazione/Pricing Approvazione Pianificazione contatti Trasmissione preventiv ad Amministrazione cliente Partecipazione a convegni/fiere Analisi Piano strategico di BU Visite clienti Gestione customer satisfaction Coordinamento Agenzie , agenti Conferma ordine da cliente Redazione Piano commerciale Analisi Piano strategico PIANIFICAZIONE E CONTROLLO OPERATIVO

26 Il processo di Sviluppo prodotto/servizio
IDEAZIONE ANALISI FATTIBILITA’ PROPOSTA DI PRODOTTO VALIDAZIONE LANCIO Scouting tecnologie Progettazione nuovo prodotto/servizio Validazione interna Attivazione team di esperti interni ed esterni Verifica del progetto Lancio commerciale Analisi fabbisogn/ attesi clienti Validazione esterna Fattibilità tecnica Attrezzamento aree interne Analisi legislazione Fattibilità economica Sviluppo/acquisizione competenze Analisi concorrenza INGEGNERIZZAZIONE DEL PRODOTTO/SERVIZIO

27 Il processo di Amministrazione cliente
PREVENTIVAZIONE OFFERTA ORDINE FATTURAZIONE Ricezione ordine da cliente Verifica preventivo documentale di prezzo tecnica Redazione offerta Invio domanda e contratto a ckiente generazione fatture certificazione prodotto Invio offerta a cliente Invio preventivo a cliente Trasmissone ordine a Pianificazione EMISSIONE FATTURE ATTIVE E PASSIVE GESTIONE CONTABILITA’ GENERALE RECUPERO CREDITI

28 Il processo HRM Gestione delle persone Amministrazione delle persone
PIANIFICAZIONE SELEZIONE E ASSUNZIONE SVILUPPO VALUTAZIONE MONITORAGGIO Gestione delle persone Analisi fabbisogni Colloqui di assunzione Formazione Valutazione competenze Analisi di clima Valutazione competenze Analisi obiettivi Valutazione prestazioni Interventi di miglioramento Coaching Inserimento Formulazione piano Amministrazione delle persone RILEVAZIONE /CONSUNTIVAZIONE PRESENZE EMISSIONE ORDINI DI PAGAMENTO E INVIO A AMMINISTRAZIONE CICLO PAGHE E STIPENDI E CICLO FISCALE MONITORAGGIO COSTI IMPLEMENTAZIONE E CHANGE MANAGEMNT organizzazione Gestione PIANIFICAZIONE DISEGNO MONITORAGGIO

29 PROCESSI CORE E DI SUPPORTO
Processi primari: creano direttamente valore riconosciuto dal cliente esterno; le loro performance impattano sul livello di soddisfazione del cliente Processi di supporto: necessari alla gestione dei processi primari; hanno clienti interni; sono spesso un “male necessario”

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