Teorie organizzative Scuola classica Scuola sociale Scuola sistemica.

Presentazione sul tema: "Teorie organizzative Scuola classica Scuola sociale Scuola sistemica."— Transcript della presentazione:

0 Modelli organizzativi (a cura di Donatella de Vita)
Scuola di Dottorato Scienza dei Materiali Modelli organizzativi (a cura di Donatella de Vita)

1 Teorie organizzative Scuola classica Scuola sociale Scuola sistemica

2 “l’uomo è una variabile dipendente dall’organizzazione”
Scuola classica Postulato: “l’uomo è una variabile dipendente dall’organizzazione” Principi generali aree di competenza limitate separazione tra progettazione ed esecuzione studio dei metodi migliori in rapporto alle macchine e ai lavoratori istruzioni di lavoro scritte e dettagliate unità di comando l’uomo è spinto soprattutto da motivazioni economiche

3 Critiche alla scuola classica
L’uomo non è solo razionalità L’azienda è composta da uomini che prendono in continuazione decisioni L’uomo non esprime efficienza in un’organizzazione parcellizzata, rigida, prescrittiva

4 Scuola sociale Postulato: “l’uomo è la variabile indipendente,
l’organizzazione è a lui subordinata” Principi generali valorizzazione delle risorse individuali attenzione alle relazioni attenzione al clima

5 Il cambiamento e le 2 scuole
Perturbazioni economiche sociali di mercato hanno richiesto cambiamenti nelle aziende! Scuola classica Scuola sociale Ridisegno della struttura Piani strategici Piani budgettari Formazione manageriale Sostituzione di personale

6 Scuola sistemica L’azienda è un sistema ...
... composto da più variabili ... “aperto” verso l’esterno

7 Le variabili del sistema
Struttura Risorse umane Meccanismi operativi Sistema premiante Strategia Necessità di coerenza

8 Ogni sistema organizzativo è in continua evoluzione
Il sistema è “aperto” Ogni variabile è influenzata dall’ambiente esterno Ogni cambiamento comporta un riadattamento di tutte le variabili Ogni sistema organizzativo è in continua evoluzione

9 Learning organization
come Informazioni, esperienze, intuizioni del singolo codificate in norme, valori, metodi diventano un patrimonio di tutti e favoriscono la crescita organizzativa Gli artefici dell’apprendimento aziendale sono i membri dell’organizzazione

10 Learning organization
perché Per definire nuovi vantaggi competitivi Per ripensare il proprio rapporto con il mercato Per ripensare il funzionamento del sistema aziendale

11 Learning organization
alcuni presupposti Azienda “piatta” Cultura della qualità Ampliamento della superficie di contatto con il cliente

12 Struttura organizzativa
E’ il risultato di un’attività di divisione e ricomposizione del lavoro che definisce: le unità organizzative i collegamenti Organigramma

13 Come funziona un’azienda?
L’azienda funziona per processi! Lo svolgimento dei compiti di un settore prevede legami con altri settori Interdipendenza

14 Ciascuno è fornitore di clienti interni!
Interdipendenza Ciascuna unità “dipende” dalle altre per l’esecuzione del proprio compito Il risultato globale è conseguenza della qualità dello scambio tra le varie unità Ciascuno è fornitore di clienti interni!

15 Struttura organizzativa
Per funzioni Divisionale Per progetto A matrice

16 Struttura per funzioni
Vantaggi Alta specializzazione Economie di scala Svantaggi Difficoltà di coordinamento interfunzionale Tendenza alla rigidità Difficoltà a valutare con ottica globale

17 Struttura per funzioni
D.G. Commerciale Finanziario Personale Amministrativo

18 Struttura divisionale
Vantaggi Sviluppo di abilità interfunzionali Processi di decisione più semplici Svantaggi Duplicazione di alcune figure Possibili conflitti tra le divisioni per l’allocazione delle risorse Necessità di coordinamento tra le autonomie divisionali e gli obiettivi globali dell’impresa

19 Struttura divisionale
D.G. Finanziario Pianificazione Personale Responsabile Divisione A Responsabile Divisione B Vendite Marketing Acquisti Vendite Marketing Acquisti

20 Struttura per progetti
A latere di una struttura per funzioni, per iniziative: con un obiettivo specifico temporanee interfunzionali rilevanti per l’impresa

21 Struttura per progetti
D.G. Progetto A Commerciale Produzione Acquisti Progettazione Impianti Lavori

22 Struttura a matrice Vantaggi Svantaggi
Salvaguardia delle specializzazioni Sviluppo di abilità negoziali Tempi di decisione rapidi Svantaggi Duplicità di autorità Difficoltà a gestire le priorità

23 Struttura a matrice D.G. Finanziario Pianificazione Personale Funzione
Special 1 Funzione Special 2 Funzione Special n Controllo gestione Ricerca sviluppo Impianti Formaz. Prodotto/ mercato 1 X X X X 2 X X 3 X X X 4 X X X

24 Metodi di analisi organizzativa

25 L’esigenza Fare chiarezza sui ruoli:
definire chi è responsabile di che cosa e sulla base di quali indicatori verrà valutata la sua prestazione Dare un nome solo ad ogni attività Identificare aree di miglioramento sovrapposizioni spazi bianchi inefficienze orticelli

26 4 possibili livelli di dettaglio nell’analisi organizzativa
Mappa dei processi aziendali visione d’insieme Descrizione sintetica dei processi mappa delle responsabilità e degli indicatori di prestazione Descrizione analitica dei sottoprocessi descrizione delle attività Procedure (massimo livello di dettaglio) strumenti e modalità operative

27 1. La mappa dei processi aziendali
Processi strategici xxx yyy Processo principale aaa bbb ccc ddd Processi di supporto RU, IT, ...

28 2. La descrizione sintetica dei processi
Attività Input Output Responsabile KPI 1 2

29 3. La descrizione dei sottoprocessi: il flusso delle attività

30 3. La descrizione dei sottoprocessi: il flusso delle attività (segue)
Un esempio: