Aprile 2003 Seminari di gestione delle risorse umane1 di XXX Il colloquio Capo - Dipendente Dr. Pierpaolo Sposato Analisi dei Comportamenti e Counseling.

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1 Aprile 2003 Seminari di gestione delle risorse umane1 di XXX Il colloquio Capo - Dipendente Dr. Pierpaolo Sposato Analisi dei Comportamenti e Counseling

2 Aprile 2003 Seminari di gestione delle risorse umane2 di XXX OBIETTIVI Stili di comportamento: Stile decisionale Stile di influenzamento Atteggiamenti Stili di comportamento: Stile decisionale Stile di influenzamento Atteggiamenti

3 Aprile 2003 Seminari di gestione delle risorse umane3 di XXX OBIETTIVI Deviazioni dei dipendenti: Deviazione dalle prestazioni Deviazione dai comportamenti Il colloquio capo – dipendente: Il colloquio di counseling Il colloquio di correzione Deviazioni dei dipendenti: Deviazione dalle prestazioni Deviazione dai comportamenti Il colloquio capo – dipendente: Il colloquio di counseling Il colloquio di correzione

4 Aprile 2003 Seminari di gestione delle risorse umane4 di XXX L’ ORGANIZZAZIONE DEL PENSIERO Realizzatore (es. Managers) Sono quattro, secondo il ricercatore Kolb, gli stili fondamentali di decisione: Risolutore (es. Ingegneri) Teorico (es. Matematici) Creativo (es. Artisti)

5 Aprile 2003 Seminari di gestione delle risorse umane5 di XXX STILI DI ORGANIZZAZIONE DEL PENSIERO SECONDO KOLB Diagramma 1. Stili di organizzazione del pensiero

6 Aprile 2003 Seminari di gestione delle risorse umane6 di XXX STILE DECISIONALE RISOLUTORE Privilegia la sperimentazione attiva E’ un applicatore di idee E’ portato a risolvere i problemi Ragiona in modo logico-deduttivo Si concentra su un singolo problema Apparentemente poco emotivo E’ più orientato alle cose che alle persone Fa riferimento a regole e procedure Privilegia la sperimentazione attiva E’ un applicatore di idee E’ portato a risolvere i problemi Ragiona in modo logico-deduttivo Si concentra su un singolo problema Apparentemente poco emotivo E’ più orientato alle cose che alle persone Fa riferimento a regole e procedure

7 Aprile 2003 Seminari di gestione delle risorse umane7 di XXX STILE DECISIONALE RISOLUTORE Ragiona in modo logico - deduttivo E’ portato a risolvere i problemi E’ un applicatore di idee Privilegia la sperimentazione attiva Fa riferimento a regole e procedure E’ più orientato alle cose che alle persone E’ apparentemente poco emotivo Si concentra su un singolo problema

8 Aprile 2003 Seminari di gestione delle risorse umane8 di XXX Diagramma 2. Il Risolutore: comportamenti efficaci ed inefficaci STILE DECISIONALE RISOLUTORE Utilizza metodo e logica per risolvere i problemi Tende ad aiutare i suoi interlocutori Ha una grande capacità di sistematizzazione Comunica in maniera logica e sequenziale Ha atteggiamenti lapidari e troppo direttivi Essendo troppo coinvolto nelle procedure, perde la visione globale

9 Aprile 2003 Seminari di gestione delle risorse umane9 di XXX STILE DECISIONALE TEORICO E’ riflessivo e privilegia i concetti astratti E’ portato al ragionamento induttivo E’ attratto dalle teorie e meno dalle conseguenze pratiche E’ più orientato ai concetti che alle persone Effettua l’analisi attraverso passaggi logici e punti chiave E’ riflessivo e privilegia i concetti astratti E’ portato al ragionamento induttivo E’ attratto dalle teorie e meno dalle conseguenze pratiche E’ più orientato ai concetti che alle persone Effettua l’analisi attraverso passaggi logici e punti chiave

10 Aprile 2003 Seminari di gestione delle risorse umane10 di XXX STILE DECISIONALE TEORICO E’ attratto dalle teorie e meno dalle conseguenze pratiche Effettua l’analisi attraverso passaggi logici e punti chiave E’ riflessivo e privilegia i concetti astratti E’ portato al ragionamento induttivo E’ più orientato ai concetti che alle persone

11 Aprile 2003 Seminari di gestione delle risorse umane11 di XXX Diagramma 3. Il Teorico: comportamenti efficaci ed inefficaci STILE DECISIONALE TEORICO Vede al di là dell’ovvio e non si accontenta delle prima soluzione Comunica in maniera strutturata e precisa Eccede nell’analisi Difende eccessivamente i propri assunti teorici Perfezionista, aspetta troppo a lungo per avere tutti i dati e poi decidere

12 Aprile 2003 Seminari di gestione delle risorse umane12 di XXX STILE DECISIONALE CREATIVO Privilegia l’esperienza concreta E’ portato all’immaginazione Ha una visione poliedrica della realtà E’ creativo Orientato alle persone Comunica in maniera emotiva Scarsamente strutturato sul piano logico Privilegia l’esperienza concreta E’ portato all’immaginazione Ha una visione poliedrica della realtà E’ creativo Orientato alle persone Comunica in maniera emotiva Scarsamente strutturato sul piano logico

13 Aprile 2003 Seminari di gestione delle risorse umane13 di XXX STILE DECISIONALE CREATIVO E’ creativo Privilegia l’esperienza concreta E’ portato all’immaginazione Ha una visione poliedrica della realtà E’ scarsamente strutturato sul piano logico E’ orientato alle persone Comunica in maniera emotiva

14 Aprile 2003 Seminari di gestione delle risorse umane14 di XXX Diagramma 4. Il Creativo: comportamenti efficaci ed inefficaci STILE DECISIONALE CREATIVO Mira alla conquista degli interlocutori E’ attento alle relazioni interpersonali E’ dispersivo Non utilizza metodi, modelli o modi ordinati di pensare per prendere le decisioni Riesce a vedere problemi nascosti

15 Aprile 2003 Seminari di gestione delle risorse umane15 di XXX STILE DECISIONALE REALIZZATORE E’ attratto dalle novità E’ un attivo trascinatore privilegia l’esperienza concreta E’ un realizzatore molto pratico E’ disponibile nei rapporti umani E’ portato al rischio Si adatta alle circostanze Tende a trascurare l’aspetto teorico dei problemi E’ per la sintesi, la concretezza, la positività e la fattibilità

16 Aprile 2003 Seminari di gestione delle risorse umane16 di XXX Diagramma 5. Il Realizzatore: comportamenti efficaci ed inefficaci STILE DECISIONALE REALIZZATORE Effettua buone scelte, utilizzando analisi, esperienza e giudizio Effettua le scelte con rapidità, con informazioni incomplete e sotto pressione Può diventare tattico e didascalico Prende decisioni rapide, anche su problemi complessi Ricerca tutte le fonti utili per avere risposte Non si accontenta della prima soluzione

17 Aprile 2003 Seminari di gestione delle risorse umane17 di XXX PROCESSI DI INFLUENZAMENTO: STRATEGIA SS (SOFT SELL) La persona che usa questo stile vede l’interlocutore come un amico Ha come obiettivo prioritario quello di raggiungere un accordo, mantenendo ottime relazioni interpersonali La persona che usa questo stile vede l’interlocutore come un amico Ha come obiettivo prioritario quello di raggiungere un accordo, mantenendo ottime relazioni interpersonali

18 Aprile 2003 Seminari di gestione delle risorse umane18 di XXX Diagramma 6. Stile Soft Sell: comportamenti efficaci ed inefficaci STILE SOFT SELL Dichiara apertamente necessità ed interessi Inizia una discussione cercando di stabilire un’atmosfera amichevole Accetta soluzioni anche inferiori alle proprie attese Assume che l’interlocutore dichiari apertamente le sue necessità ed interessi Esprime le proprie opinioni quando ha capito le reazioni dell’interlocutore Smorza le obiezioni rimandando la discussione e minimizzando l’importanza Offre alternative e fa concessioni al solo scopo di evitare un aperto confronto

19 Aprile 2003 Seminari di gestione delle risorse umane19 di XXX STILE SOFT SELL: I RISCHI Chi usa questo stile tende ad ottenere soluzioni piacevoli, ma rimane deluso per aver rinunciato a troppe cose

20 Aprile 2003 Seminari di gestione delle risorse umane20 di XXX PROCESSI DI INFLUENZAMENTO: STRATEGIA HARD SELL La persona che usa questo stile vede l’interlocutore come un avversario Le interazioni tra due persone sono viste come una battaglia per il potere e la dominanza dell’uno sull’altro La persona che usa questo stile vede l’interlocutore come un avversario Le interazioni tra due persone sono viste come una battaglia per il potere e la dominanza dell’uno sull’altro

21 Aprile 2003 Seminari di gestione delle risorse umane21 di XXX PROCESSI DI INFLUENZAMENTO: STRATEGIA HARD SELL La persona che usa questo stile vede l’interlocutore come un avversario Le interazioni tra due persone sono viste come una battaglia per il potere e la dominanza dell’uno sull’altro La persona che usa questo stile vede l’interlocutore come un avversario Le interazioni tra due persone sono viste come una battaglia per il potere e la dominanza dell’uno sull’altro

22 Aprile 2003 Seminari di gestione delle risorse umane22 di XXX Diagramma 7. Stile Hard Sell: comportamenti efficaci ed inefficaci STILE HARD SELL Stabilisce in anticipo la propria posizione tesa al raggiungimento del risultato Tende ad intimidire gli interlocutori fornendo moltissime informazioni E’ sospettoso sui motivi e le intenzioni degli altri Cerca di parlare più degli altri per mantenere il controllo della conversazione Prospetta all’interlocutore, in modo sottile, tutti gli svantaggi che avrà se non si raggiungerà subito un accordo

23 Aprile 2003 Seminari di gestione delle risorse umane23 di XXX STILE HARD SELL: I RISCHI Chi usa questo stile vuole vincere; purtroppo spesso il suo modo di fare aumenta la resistenza dell’interlocutore e provoca risentimenti

24 Aprile 2003 Seminari di gestione delle risorse umane24 di XXX PROCESSI DI INFLUENZAMENTO: STRATEGIA WIN - WIN La persona che usa questo stile vede l’interlocutore come un partner per la risoluzione dei problemi L’interazione tra due persone è un processo di consultazione alla ricerca di soluzioni mutualmente accettabili La persona che usa questo stile vede l’interlocutore come un partner per la risoluzione dei problemi L’interazione tra due persone è un processo di consultazione alla ricerca di soluzioni mutualmente accettabili

25 Aprile 2003 Seminari di gestione delle risorse umane25 di XXX Diagramma 8. Win - Win: comportamenti efficaci ed inefficaci I bisogni e gli interessi degli altri sono accettati come legittimi e di uguale importanza Procede senza alcuna idea preconcetta Applica l’ascolto attivo al fine di capire cosa l’interlocutore già sa Gestisce le obiezioni ponendo domande con l’intento di capire le ragioni degli altri STILE WIN - WIN Nessuno Ricerca aree di comune interesse su cui fondare le proposte per la risoluzione dei problemi

26 Aprile 2003 Seminari di gestione delle risorse umane26 di XXX STILE WIN - WIN: I RISCHI Chi usa questo stile predilige un approccio che soddisfi entrambe le parti, producendo decisioni valide con il mantenimento di rapporti ottimali; bisogna però fare attenzione ad usarlo anche nei momenti di crisi. L’approccio Win – Win richiede talvolta troppo tempo e dunque non è il metodo più adatto a spegnere gli “incendi”

27 Aprile 2003 Seminari di gestione delle risorse umane27 di XXX ATTEGGIAMENTI Passività Aggressività Manipolazione Assertività Passività Aggressività Manipolazione Assertività

28 Aprile 2003 Seminari di gestione delle risorse umane28 di XXX Diagramma 9. Atteggiamento passivo: comportamenti efficaci ed inefficaci Riservatezza Abnegazione Spirito di conciliazione Capacità di adattamento ATTEGGIAMENTO DOMINANTE PASSIVO Sottomissione agli altri Senso della disciplina Tendenza ad evitare confronti / conflitti Tendenza a perdere tempo

29 Aprile 2003 Seminari di gestione delle risorse umane29 di XXX ATTEGGIAMENTO DOMINANTE PASSIVO Manifestazioni verbali / fisiche: Riso nervoso Agitazione continua delle estremità Tensione muscolo / cervicale Si pone distante dal proprio interlocutore per “mettersi al riparo” Manifestazioni verbali / fisiche: Riso nervoso Agitazione continua delle estremità Tensione muscolo / cervicale Si pone distante dal proprio interlocutore per “mettersi al riparo”

30 Aprile 2003 Seminari di gestione delle risorse umane30 di XXX COMPORTAMENTI CORRETTIVI Manifestare in modo tranquillo il proprio disaccordo durante le discussioni Far valere le proprie competenze Manifestare chiaramente i propri desideri Evitare fughe o capitolazioni in presenza di oppositori Essere più audace nel rivendicare i propri risultati Manifestare in modo tranquillo il proprio disaccordo durante le discussioni Far valere le proprie competenze Manifestare chiaramente i propri desideri Evitare fughe o capitolazioni in presenza di oppositori Essere più audace nel rivendicare i propri risultati

31 Aprile 2003 Seminari di gestione delle risorse umane31 di XXX Diagramma 10. Atteggiamento aggressivo: comportamenti efficaci ed inefficaci Cerca di dominare le situazioni E’ capace di valorizzarsi ATTEGGIAMENTO DOMINANTE AGGRESSIVO Tende a schiacciare gli interlocutori Svalorizza sistematicamente gli altri In posizione subordinata adotta la contestazione sistematica In posizione dominante è autoritario ed intollerante con i propri subordinati

32 Aprile 2003 Seminari di gestione delle risorse umane32 di XXX ATTEGGIAMENTO DOMINANTE AGGRESSIVO Manifestazioni verbali / fisiche: Parla a voce alta Interrompe gli interlocutori Manifesta pubblicamente disprezzo, disapprovazione o sarcasmo nei riguardi dell’interlocutore Non rispetta i tempi necessari ad esprimersi Cerca la vicinanza dell’interlocutore con uno scopo intimidatorio Manifestazioni verbali / fisiche: Parla a voce alta Interrompe gli interlocutori Manifesta pubblicamente disprezzo, disapprovazione o sarcasmo nei riguardi dell’interlocutore Non rispetta i tempi necessari ad esprimersi Cerca la vicinanza dell’interlocutore con uno scopo intimidatorio

33 Aprile 2003 Seminari di gestione delle risorse umane33 di XXX COMPORTAMENTI CORRETTIVI Non cercare di ottenere il consenso dei subordinati con la paura Non perdere di vista l’obiettivo finale di una discussione; non sempre è necessario obiettare / opporsi per far valere le proprie ragioni Non interrompere continuamente gli interlocutori Negoziare sulla base del mutuo interesse Non cercare di ottenere il consenso dei subordinati con la paura Non perdere di vista l’obiettivo finale di una discussione; non sempre è necessario obiettare / opporsi per far valere le proprie ragioni Non interrompere continuamente gli interlocutori Negoziare sulla base del mutuo interesse

34 Aprile 2003 Seminari di gestione delle risorse umane34 di XXX Diagramma 11. Atteggiamento manipolatorio: comportamenti efficaci ed inefficaci Ha la capacità di mediare in situazioni molto difficili Conosce le persone giuste nei posti giusti ATTEGGIAMENTO DOMINANTE MANIPOLATORIO Non sa essere direttivo quando la situazione lo impone Ha l’atteggiamento del cospiratore; svela solo mezze verità Tende a capovolgere le regole a suo favore Non nutre fiducia negli altri

35 Aprile 2003 Seminari di gestione delle risorse umane35 di XXX ATTEGGIAMENTO DOMINANTE MANIPOLATORIO Manifestazioni verbali / fisiche: Quando vi è un dibattito si tiene in disparte Non interviene durante le riunioni, ma è molto attivo durante le pause Si presenta sempre come intermediario o mediatore E’ un prestigiatore, un consigliere intrigante, il signor lealtà Manifestazioni verbali / fisiche: Quando vi è un dibattito si tiene in disparte Non interviene durante le riunioni, ma è molto attivo durante le pause Si presenta sempre come intermediario o mediatore E’ un prestigiatore, un consigliere intrigante, il signor lealtà

36 Aprile 2003 Seminari di gestione delle risorse umane36 di XXX COMPORTAMENTI CORRETTIVI Se in posizione dominante, dovete usare con i vostri subordinati sia il sistema premiante che quello punente Esponete il vostro punto di vista senza intermediari Parlate con totale franchezza Se in posizione dominante, dovete usare con i vostri subordinati sia il sistema premiante che quello punente Esponete il vostro punto di vista senza intermediari Parlate con totale franchezza

37 Aprile 2003 Seminari di gestione delle risorse umane37 di XXX Diagramma 12. Atteggiamento assertivo: comportamenti efficaci ed inefficaci Negozia con lo stile Win-Win Attua l’ascolto attivo ATTEGGIAMENTO DOMINANTE ASSERTIVO Esprime volontà di franchezza, ma rimane vago e diplomatico Confonde la mutua fiducia con una cordiale intesa Eccede in atteggiamenti assertivi in quanto non riconosce i propri limiti o fissandosi obiettivi non realistici Comunica in modo franco ed aperto Ha uno stile di leadership autorevole Lavora bene in gruppo

38 Aprile 2003 Seminari di gestione delle risorse umane38 di XXX ATTEGGIAMENTO DOMINANTE ASSERTIVO Manifestazioni verbali / fisiche: Si pone di fronte ai propri interlocutori alla giusta distanza Gesticola in maniera moderata Guarda negli occhi i propri interlocutori Manifestazioni verbali / fisiche: Si pone di fronte ai propri interlocutori alla giusta distanza Gesticola in maniera moderata Guarda negli occhi i propri interlocutori

39 Aprile 2003 Seminari di gestione delle risorse umane39 di XXX COMPORTAMENTI CORRETTIVI Quando il vostro potere è di molto superiore a quello del vostro interlocutore Quando si è costretti ad operare in un ambiente altamente non assertivo Quando il vostro potere è di molto superiore a quello del vostro interlocutore Quando si è costretti ad operare in un ambiente altamente non assertivo Chi ha un atteggiamento assertivo è naturalmente portato a mettere in atto comportamenti efficaci, e dunque non deve adottare comportamenti correttivi E’ necessario ricordare che comportamenti assertivi sono inutili o solo parzialmente utili nelle seguenti situazioni: Chi ha un atteggiamento assertivo è naturalmente portato a mettere in atto comportamenti efficaci, e dunque non deve adottare comportamenti correttivi E’ necessario ricordare che comportamenti assertivi sono inutili o solo parzialmente utili nelle seguenti situazioni:

40 Aprile 2003 Seminari di gestione delle risorse umane40 di XXX Relazioni + Relazioni - Compiti - Compiti + ORIENTAMENTO COMPITI / RELAZIONI Influenzamento Soft Sell Stile Decisionale Creativo Atteggiamento Manipolatorio Influenzamento Win - Win Stile Decisionale Realizzatore Atteggiamento Assertivo Influenzamento Nullo Stile Decisionale Teorico Atteggiamento Passivo Influenzamento Hard Sell Stile Decisionale Risolutore Atteggiamento Aggressivo

41 Aprile 2003 Seminari di gestione delle risorse umane41 di XXX IDENTIFICAZIONE DELLE DEVIAZIONI Obiettivi: Verificare gli aspetti organizzativi alla base di un processo d’identificazione delle deviazioni Distinguere le deviazioni prestazionali da quelle comportamentali Pianificare gli interventi per correggere le deviazioni Obiettivi: Verificare gli aspetti organizzativi alla base di un processo d’identificazione delle deviazioni Distinguere le deviazioni prestazionali da quelle comportamentali Pianificare gli interventi per correggere le deviazioni

42 Aprile 2003 Seminari di gestione delle risorse umane42 di XXX DEVIAZIONE DALLE PRESTAZIONI ( ATTESE ) “ “... E’ una deviazione che si riferisce alle attività, agli incarichi affidati, alle deleghe, laddove l’azienda li abbia definiti. E’ una deviazione dagli standard di prestazione...

43 Aprile 2003 Seminari di gestione delle risorse umane43 di XXX DEVIAZIONE DAI COMPORTAMENTI ( ATTESI ) “ “... E’ una deviazione dai valori comportamentali importanti per l’azienda e/o da quelli necessari per presidiare una posizione...

44 Aprile 2003 Seminari di gestione delle risorse umane44 di XXX DEVIAZIONE DALLE PRESTAZIONI Per accertare e contestare una deviazione dalle prestazioni è necessario un: SISTEMA DI RIFERIMENTO Esso può essere: Per accertare e contestare una deviazione dalle prestazioni è necessario un: SISTEMA DI RIFERIMENTO Esso può essere: Il sistema delle mansioni (contrattuale / aziendale) Un piano, progetto standard concordato tra capo e dipendente Il sistema delle mansioni (contrattuale / aziendale) Un piano, progetto standard concordato tra capo e dipendente

45 Aprile 2003 Seminari di gestione delle risorse umane45 di XXX DEVIAZIONE DALLE PRESTAZIONI Esplicitato in forma scritta Comunicato al dipendente Esplicitato in forma scritta Comunicato al dipendente Il SISTEMA DI RIFERIMENTO deve essere:

46 Aprile 2003 Seminari di gestione delle risorse umane46 di XXX DEVIAZIONE DAI COMPORTAMENTI Per accertare e contestare una deviazione dai comportamenti sono utili sistemi di riferimento quali: La Missione Aziendale Il profilo comportamentale dei diversi ruoli aziendali La Missione Aziendale Il profilo comportamentale dei diversi ruoli aziendali

47 Aprile 2003 Seminari di gestione delle risorse umane47 di XXX DEVIAZIONE DAI COMPORTAMENTI E’ necessario limitare il rischio di GIUDIZI SOGGETTIVI: Osservare il dipendente nei momenti dove si evidenzia il comportamento in questione Non limitarsi ad un’unica osservazione Raccogliere più pareri Intervenire quando si è raggiunta una sufficiente certezza Osservare il dipendente nei momenti dove si evidenzia il comportamento in questione Non limitarsi ad un’unica osservazione Raccogliere più pareri Intervenire quando si è raggiunta una sufficiente certezza

48 Aprile 2003 Seminari di gestione delle risorse umane48 di XXX LA GESTIONE DELLE DEVIAZIONI Diagramma 13. La gestione delle deviazioni

49 Aprile 2003 Seminari di gestione delle risorse umane49 di XXX IL COLLOQUIO CAPO - DIPENDENTE Obiettivi: Definizione delle circostanze che rendono necessari i colloqui Identificazione degli ostacoli Pianificazione degli incontri Conduzione del colloquio Colloquio di supporto e colloquio a correzione Obiettivi: Definizione delle circostanze che rendono necessari i colloqui Identificazione degli ostacoli Pianificazione degli incontri Conduzione del colloquio Colloquio di supporto e colloquio a correzione

50 Aprile 2003 Seminari di gestione delle risorse umane50 di XXX IL RUOLO DEL CAPO Valuta le prestazioni, il potenziale, i comportamenti Consegue i risultati attraverso l’apporto dei dipendenti

51 Aprile 2003 Seminari di gestione delle risorse umane51 di XXX LE CIRCOSTANZE Favorire lo sviluppo della reciproca conoscenza Aiutare i dipendenti a crescere e migliorare Impegnare il dipendente a correggersi Raccogliere i feed-back sull’azienda Favorire lo sviluppo della reciproca conoscenza Aiutare i dipendenti a crescere e migliorare Impegnare il dipendente a correggersi Raccogliere i feed-back sull’azienda

52 Aprile 2003 Seminari di gestione delle risorse umane52 di XXX GLI OSTACOLI Alcuni incontri sono spiacevoli ed imbarazzanti Priorità alle emergenze tecniche; mancanza cronica di tempo Convinzione che i dipendenti siano già ben informati Alcuni incontri sono spiacevoli ed imbarazzanti Priorità alle emergenze tecniche; mancanza cronica di tempo Convinzione che i dipendenti siano già ben informati

53 Aprile 2003 Seminari di gestione delle risorse umane53 di XXX LA PIANIFICAZIONE DEL COLLOQUIO Scegliere il posto giusto Colloqui riservati Scegliere il momento giusto Essere psicologicamente predisposti Avere tempo a disposizione Predisporre la strategia Raccogliere i fatti Delineare gli obiettivi Scegliere il posto giusto Colloqui riservati Scegliere il momento giusto Essere psicologicamente predisposti Avere tempo a disposizione Predisporre la strategia Raccogliere i fatti Delineare gli obiettivi

54 Aprile 2003 Seminari di gestione delle risorse umane54 di XXX LA CONDUZIONE DEL COLLOQUIO Apertura Mettere il dipendente a proprio agio Atteggiamento Dimostrare comprensione Adottare stili coerenti con le caratteristiche dei dipendenti Concentrarsi sui fatti, non sulle emozioni Ascolto 80% del tempo dedicato all’ascolto attivo Apertura Mettere il dipendente a proprio agio Atteggiamento Dimostrare comprensione Adottare stili coerenti con le caratteristiche dei dipendenti Concentrarsi sui fatti, non sulle emozioni Ascolto 80% del tempo dedicato all’ascolto attivo

55 Aprile 2003 Seminari di gestione delle risorse umane55 di XXX IL COLLOQUIO DI SUPPORTO (COUNSELING) Quando? Il dipendente ha capacità e volontà di correggere una deviazione Il dipendente chiede suggerimenti relativi al suo percorso di carriera Il dipendente chiede spiegazioni sulla valutazione, inquadramento, stipendio Il dipendente ha una caduta di motivazione Quando? Il dipendente ha capacità e volontà di correggere una deviazione Il dipendente chiede suggerimenti relativi al suo percorso di carriera Il dipendente chiede spiegazioni sulla valutazione, inquadramento, stipendio Il dipendente ha una caduta di motivazione

56 Aprile 2003 Seminari di gestione delle risorse umane56 di XXX IL COLLOQUIO DI SUPPORTO (COUNSELING) Come? Individuare i punti di forza ed usarli per far correggere la deviazione Evitare di fare promesse che non si è certi di poter mantenere Esporre la posizione aziendale con franchezza Come? Individuare i punti di forza ed usarli per far correggere la deviazione Evitare di fare promesse che non si è certi di poter mantenere Esporre la posizione aziendale con franchezza

57 Aprile 2003 Seminari di gestione delle risorse umane57 di XXX IL COLLOQUIO A CORREZIONE Quando? La deviazione è di tipo comportamentale Il dipendente non mostra la volontà di correggere la deviazione Il dipendente si lamenta senza motivo del suo inquadramento, stipendio, etc. Quando? La deviazione è di tipo comportamentale Il dipendente non mostra la volontà di correggere la deviazione Il dipendente si lamenta senza motivo del suo inquadramento, stipendio, etc.

58 Aprile 2003 Seminari di gestione delle risorse umane58 di XXX IL COLLOQUIO A CORREZIONE Come? Non elevarsi a giudice del dipendente Evidenziare cosa la persona ha fatto, non cosa la persona è Essere tempestivi e precisi Evitare paragoni con altri dipendenti Chiedere l’accordo sul miglioramento Se accordo non c’è, verificarne i motivi Come? Non elevarsi a giudice del dipendente Evidenziare cosa la persona ha fatto, non cosa la persona è Essere tempestivi e precisi Evitare paragoni con altri dipendenti Chiedere l’accordo sul miglioramento Se accordo non c’è, verificarne i motivi

59 Aprile 2003 Seminari di gestione delle risorse umane59 di XXX FOLLOW - UP Registrare le informazioni emerse I progetti concordati vanno scadenzati e controllati Se la deviazione viene corretta, usare il rinforzo positivo Se prestazioni e comportamenti rimangono negativi, usare il sistema punente Registrare le informazioni emerse I progetti concordati vanno scadenzati e controllati Se la deviazione viene corretta, usare il rinforzo positivo Se prestazioni e comportamenti rimangono negativi, usare il sistema punente