Strategie e risorse umane

Presentazione sul tema: "Strategie e risorse umane"— Transcript della presentazione:

1 Strategie e risorse umane
Milena Viassone Master Universitario in Finanza aziendale e creazione di valore

2 CASO FERRARI

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4 1.1 Strategia e gestione delle risorse umane
La relazione fra strategia e gestione delle risorse umane può essere descritta e analizzata attraverso tre approcci: APPROCCIO LINEARE (O SEQUENZIALE), dove la scelta del cosa produrre è tradizionalmente una competenza della strategia e quella del come produrre una competenza dell’organizzazione. APPROCCIO INTERDIPENDENTE, dove strategia, struttura e risorse umane si influenzano reciprocamente e sono esposte a pressioni dell’ambiente, cui cercano di adattarsi. APPROCCIO EVOLUTIVO, dove l’organizzazione è un sistema che apprende e si trasforma attraverso l’azione di una pluralità di soggetti che interagiscono con i cambiamenti ambientali.

5 LIMITI Approccio resources based view
QUALI STRATEGIE? Leadership di costo:il prodotto è uguale a quello dei concorrenti,ma è ottenuto con un costo inferiore Differenziazione:il prodotto ha caratteristiche che lo distinguono da quello dei concorrenti e lo fanno percepire al cliente come unico Focalizzazione:il prodotto interessa un segmento ristretto del settore entro il quale compete con una delle due alternative precedenti LIMITI Approccio resources based view

6 La gestione strategica delle risorse umane
Per creare la coerenza tra gestione delle risorse umane e strategia si possono adottare due approcci: APPROCCIO STRUMENTALE: tipico del rapporto lineare tra strategia-struttura- gestione delle risorse umane APPROCCIO COSTITUTIVO: basato sull’idea che le risorse umane possano entrare in maniera costitutiva, e non solo strumentale, nella definizione del vantaggio competitivo.

7 Nell’approccio COSTITUTIVO vengono mobilitati quelli che sono definiti INTANGIBLE o INVISIBLE ASSETS

8 Risorse umane e vantaggio competitivo
Le imprese di successo parlano pubblicamente del loro approccio delle risorse umane e lo presentano con ricchezza di particolari in siti web, pubblicazioni, seminari e conferenze. Bisogna chiedersi se effettivamente le politiche relative al personale possano costituire fonte di vantaggio competitivo. STRATEGIC HUMAN RESOURCE MANAGEMENT

9 Le prospettive teoriche che sottendono questo rapporto possono essere ricondotte a tre grandi filoni: PROSPETTIVA UNIVERSALISTICA PROSPETTIVA CONTINGENTE PROSPETTIVA CONFIGURAZIONALE

10 ENI-Strategia, mercato del lavoro, gestione delle risorse umane

11 1.2 La direzione del personale come servizio strategico
Le attività della direzione del personale possono così essere progettate e analizzate rispetto a cinque variabili: Task della Dru, ossia le modalità con cui concepire il proprio ruolo e i propri obiettivi, in coerenza con la mission aziendale Destinatari delle attività della Dru che possono essere definiti “clienti” ed essere interni o esterni all’azienda Organizzazione della funzione e gli strumenti tecnici per la realizzazione del task Indicatori di performance delle diverse attività svolte e della funzione nel suo complesso Strategia, cultura e valori dell’organizzazione in generale, e degli addetti alle risorse umane

12 IL TASK Espressione sintetica per qualificare il modo in cui è definita e interpretata la ragione d’essere di questa funzione aziendale. Essa ingloba le opzioni ideali, culturali e tecniche che discendono dall’orientamento strategico dell’impresa e dalla sua cultura, e che sono incorporate nella variabile “STRATEGIA, CULTURA E VALORI”

13 I CLIENTI Per capire i bisogni dei clienti e approntare gli strumenti più idonei alla loro soddisfazione non è possibile adottare una visione omogenea e compatta di tutto il personale, che porterebbe a offrire un servizio standardizzato, rispondente più alle esigenze di chi lo fornisce che a quelle di chi lo riceve. Può dunque essere necessario SEGMENTARE il personale. Leader Follower

14 Organizzazione e strumenti
Il modo in cui vengono definiti i ruoli della Dru in relazione ai diversi segmenti del personale si concretizza nelle scelte relative alle caratteristiche professionali degli addetti alla funzione, alle strumentazioni tecniche usate, alla collocazione organizzativa. A ciascuna diversa soluzione corrispondono competenze tecniche e comportamentali dei professionisti delle risorse umane significativamente diverse. E’ tipico della produzione di servizi mantenere un elevato livello di interazione con il cliente, sollecitando a una posizione attiva. Per quanto riguarda la tematica di outsourcing la maggior parte dei modelli proposti hanno orientamenti ispirati alla tecnologia dei costi di transazione o alla resouce based view.

15 Misura della performance
La posizione competitiva dell’impresa e quindi la sua idoneità a mantenere nel tempo posizioni profittevoli potrebbero essere alla fine il solo criterio di valutazione delle attività di gestione delle risorse umane. E’ necessario evidenziare e quantificare il valore generato dalle attività di Dru, superando così l’erronea convinzione che l’utilità nei servizi di staff non sia misurabile.

16 Strategia, valori e cultura dell’impresa e degli addetti
I valori e la cultura di una specifica impresa nascono dalla sua storia e sono il risultato del lavoro di tutti i suoi membri, presenti e passati. E’ necessario distinguere tra due elementi: Cultura aziendale in senso antropologico Cultura aziendale intesa come competenza distintiva

17 1.3 Il modello in azione Il percorso evolutivo ha portato gli addetti al personale da funzioni meramente amministrative a quelle che oggi vengono definite di business partner. Tutto ciò ha richiesto una serie di passaggi intermedi alimentati da una migliore comprensione dei fattori che rendono un’azienda competitiva e che ne consentono la trasformazione.

18 Amministrazione del personale Gestione del personale
Autonomia specialistica Autonomia politica Direzione e sviluppo delle risorse umane

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20 1.4 Tendenze evolutive L’approccio evolutivo è stato valutato come il più generale tra i tre approcci della strategia, struttura e sistemi operativi. Un recente studio americano ha individuato tre tipologie di imprese low cost: Imprese low cost Imprese globali Imprese ad alta integrazione

21 Caso Supermercati italiani