Il settore Legno-Arredo

Presentazione sul tema: "Il settore Legno-Arredo"— Transcript della presentazione:

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2 Il settore Legno-Arredo
Il “Sistema Legno-Arredo” costituisce uno degli assi portanti del Made in Italy con un volume complessivo della produzione che incide per il 6% sul totale dell’industria manifatturiera italiana Il settore si compone di due comparti principali: quello del mobile, che conta per il 60% della produzione quello del legno, che rappresenta il 40% della produzione All’interno dell’industria manifatturiera italiana il macrocomparto dell’arredamento occupa il terzo posto in termini di volumi di produzione e di export, dopo la meccanica ed il tessile- abbigliamento. Nel 2010 ha realizzato milioni di € di fatturato, con un incremento del 1,8% rispetto al 2009, di cui milioni di euro derivante dall’esportazioni.

3 Il mercato mondiale del mobile
In Italia il mercato dell’arredamento è di circa 14 miliardi di euro. Il nostro paese è il terzo produttore mondiale di mobili dopo Cina e Stati Uniti ed è il secondo esportatore dopo la Cina, seguito a stretto giro dalla Germania

4 Il mercato mondiale del mobile (cont.)
Le principali destinazioni dei mobili italiani sono la Francia, la Germania, il Regno Unito, la Russia e gli Stati Uniti Le nostre esportazioni hanno in parte risentito della crisi dei principali mercati di sbocco verso i quali confluiscono le aziende italiane, quali Stati Uniti e Russia Nell’ambito delle esportazioni di mobili l’Italia ha detenuto il primato sino al 2005, anno nel quale è stata superata dalla Cina

5 Il comparto dei mobili per cucina
Il settore delle cucine rappresenta una voce importante del settore legno-arredo: nel 2010 ha infatti raggiunto la cifra di 1,9 miliardi di euro di fatturato La quasi totalità delle imprese che operano nel comparto dei mobili per cucina sono di piccole-medie dimensioni, ma sono le imprese medio-grandi, il cui livello di produzione raggiunge i milioni di euro (il 71% del fatturato totale del comparto) a trainare questo settore Tali imprese possono essere suddivise in 3 gruppi strategici: Il gruppo Design-Qualità Il gruppo Marchio-Prezzo Il gruppo Prezzo-Prodotto

6 Materiali atossici e antibatterici (Bacteria Blocker Silverguard)
La matrice di Abell Materiali Ecosostenibili (pannello ecologico; verniciatura ad acqua a ciclo completo) Uso domestico Uso amatoriale Uso professionale Materiali tradizionali (legno, marmo, ceramica, laminato, acciaio e agglomerati) Materiali atossici e antibatterici (Bacteria Blocker Silverguard) Gruppi di clienti Funzioni d’uso Tecnologia Reddito alto Reddito medio-alto Reddito medio-basso Reddito basso

7 L’analisi di Porter La concorrenza dei prodotti sostitutivi
Il potere contrattuale degli acquirenti Consumatori più sofisticati ed esigenti Profonda distanza comunicativa tra domanda ed offerta La concorrenza dei prodotti sostitutivi Assenza di prodotti tecnologicamente o merceologicamente diversi, aventi la stessa funzione d’uso Il potere contrattuale dei fornitori Fornitori in numero elevato e mediamente di piccole dimensioni Capacità delle imprese di integrarsi verticalmente Tendenza a sviluppare partnership con i fornitori L’intensità della concorrenza Concentrazione assoluta alta Numero elevato di imprese con quote di mercato di dimensione analoga Alto livello di imitazione tra le imprese Addensamento concorrenziale sugli stessi segmenti di mercato e territori La minaccia di nuovi entranti Basso valore investimenti iniziali Disponibilità di manodopera specializzata Scarsa rilevanza di economie di scala Facilità di imitazione del prodotto Assenza di barriere informative Barriere strategiche limitate

8 S T O W La matrice SWOT di settore Prospettiva interna
Threats Perdita di know-how per migrazione e/o obsolescenza Permanere di strutture imprenditoriali familiari Minore disponibilità di spesa dei clienti Modesto tasso di crescita della domanda interna Alta variabilità della domanda Sofisticazione dei consumi Strenghts Sistema produttivo altamente competitivo know-how di prodotto e di processo diffuso a livello locale Sistema di relazioni diffuso Rete interna di negozi professionali e aperti all'innovazione Orientamento ad una costante innovazione tecnologica Weakenesses Insufficiente produzione interna di materia prima Pressione competitiva molto elevata Limitata differenziazione dei materiali e dell'offerta merceologica Distanza dai mercati di approvvigionamento e sbocco Rigidità ed elevati costi della forza lavoro Difficoltà di accesso al credito Opportunities Presenza di un'imprenditorialità diffusa Riconoscibilità e apprezzamento dei prodotti italiani Sviluppo di una domanda da parte di mercati ricchi Incremento ed ottimizzazione dei sistemi di riciclaggio Domanda significativa di prodotti green Fattori negativi Prospettiva interna Prospettiva esterna Fattori positivi

9 Le strategie del sistema arredamento italiano
Le principali direttrici lungo le quali le imprese si stanno muovendo sono tre: internazionalizzazione diversificazione (acquisizioni o creazioni di nuove aziende) controllo della distribuzione

10 Il Caso di Studio: VENETA CUCINE SpA
Vision: Progettazione Ricerca Mission: Produzione di cucine ponendo il sapere artigianale al servizio dell'innovazione del gusto trasformando il design in un valore accessibile Strategie di Corporate: Integrazione verticale Internazionalizzazione

11 S T O W La matrice SWOT di Veneta Cucine Prospettiva interna
Threats Rischio di imitazione da parte dei concorrenti Crisi mondiale Fragilità del settore (esaurimento mercato) Strenghts Esperienza decennale nel settore Apertura a forme collaborative con i competitori asiatici Ricerca e Innovazione Competenza esclusiva Conoscenza dei bisogni dei clienti Ecosostenibilità Verticalizzazione della produzione Weakenesses Alti costi di distribuzione Scarsi aiuti da parte delle istituzioni italiane Incompletezza del passaggio ad un’impresa manageriale Opportunities Consolidamento dell’espansione nei nuovi mercati (minori difficoltà all’esportazione) Flessibilità produttiva Aumento della forza attrattiva del marchio Fattori negativi Prospettiva interna Prospettiva esterna Fattori positivi

12 La strategia di internazionalizzazione
La strategia di internazionalizzazione di Veneta Cucine è stata realizzata principalmente tramite investimenti in market seeking, finalizzati, appunto, ad entrare in mercati con elevati tassi di sviluppo e nei quali ha saputo sfruttare significativi vantaggi competitivi rispetto agli operatori locali, forte dell’attrattività del Made in Italy, sempre più richiesto dai paesi emergenti avanzati. La forza dell’internazionalizzazione di Veneta Cucine è stata quella di saper allacciare stretti rapporti di collaborazione con imprese del luogo sviluppando importanti accordi commerciali nell’ottica di costruire una forte relazione tra consumatore e produttore. I paesi verso i quali l’azienda ha indirizzato la propria attività sono quelli del bacino Mediterraneo, con la Francia in testa, l'Est Europa e l'Oriente con Corea, Cina e India.

13 La strategia di internazionalizzazione (cont.)
Cina La strategia di ingresso nel mercato cinese è stata quella di trovare i canali giusti, ma soprattutto partner di fiducia ,che si occupino direttamente delle distribuzione, come l’imprenditore cinese Mu Weining Partendo da un singolo showroom monomarca, la realtà veneta è cresciuta fino ad oggi raggiungendo tutte le principali città cinesi e dando vita ad una nuova società, la Qingdao Veneta House Furniture Co. con lo scopo di coordinare ed espandere ulteriormente l’attività Dal 2008 stipula una joint venture con una società cinese con sede a Nanchino, che oltre a distribuire i propri prodotti, produce su sua licenza alcuni modelli.

14 La strategia di internazionalizzazione (cont.)
India Ad oggi Veneta Cucina conta oltre venti negozi monomarca gestiti direttamente da un distributore ufficiale, a causa delle restrizioni agli investimenti diretti che vietano una partecipazione superiore al 51% per i punti vendita monomarca, nonché dell’elevato costo degli spazi commerciali. Questi grandi investimenti sono stati finalizzati soprattutto a “costruire” un business all’interno, creando la struttura, ed all’esterno, investendo sul consumatore finale, in quanto la loro classe merceologica era sconosciuta al mercato indiano.

15 La strategia di internazionalizzazione (cont.)
Corea del Sud Nel mercato coreano Veneta Cucine ha una stretta relazione di collaborazione ed una partnership con una primaria azienda del settore del mobile. Il partner coreano ha una profonda conoscenza del mercato e dei bisogni del consumatore e questo orienta le decisioni organizzative, di marketing e di prodotto della società Grande importanza viene data al canale distributivo sul mercato Coreano, distinguendo un canale contract e un canale retail

16 Le strategie di internazionalizzazione dei competitor
Alcune imprese preferiscono effettuare investimenti diretti con più veloci processi di acquisizione a livello internazionale, puntando alla crescita “rapida” dei volumi, attraverso l’acquisizione di quote di mercato per incorporazione di imprese o marchi leader sui singoli mercati internazionali Snaidero, ad esempio, ha optato per un’espansione che faceva leva su strategie dinamiche e lungimiranti di promozione del design Made in Italy all’estero, tramite acquisizioni e attraverso un’attenta politica commerciale La strategia di crescita di questa impresa si sviluppa essenzialmente su tre linee di business: Acquisizione di marchi Franchising Business to business

17 Il confronto con la strategia di Veneta Cucine
Veneta Cucine ha scelto di entrare nei mercati esteri realizzando joint venture con partner locali, dotati di una propria rete distributiva, anziché affidarsi a vendite-spot Ha selezionato punti vendita cui affidare i propri prodotti e con cui condividere strategie commerciali e di comunicazione,con l’obiettivo di trasferire al punto vendita un’immagine e un modello di relazione e comunicazione coerente con quello del produttore Un altro fattore di rilievo della strategia di Veneta Cucine consiste nell’adozione da parte dell’impresa di politiche di integrazione verticale Essa si avvale di un processo di produzione che le consente di seguire il prodotto dall’entrata in filiera sino alla distribuzione

18 Analisi finanziaria A partire dal 2005 Veneta Cucine ha intrapreso un percorso strategico, che si sviluppa lungo tre direttrici: L’integrazione verticale Questa strategia punta essenzialmente a ridurre i costi di struttura e commerciali La focalizzazione Vengono riviste le politiche di canale, con una maggiore attenzione alla redditività dei singoli clienti e alla costruzione di rapporti commerciali più selezionati e solidi. L’internazionalizzazione L’obiettivo è quello di penetrare nuovi mercati in via di sviluppo

19 Analisi finanziaria (cont.)
La situazione dal 2003 al 2005

20 Analisi finanziaria (cont.)
La situazione dal 2006 al 2010