Il ruolo delle IT nell’organizzazione

Presentazione sul tema: "Il ruolo delle IT nell’organizzazione"— Transcript della presentazione:

1 Il ruolo delle IT nell’organizzazione

2 Obiettivi di apprendimento
Università Carlo Cattaneo - LIUC Obiettivi di apprendimento Comprendere l’influenza delle ICT in un’organizzazione, attraverso la descrizione dei principali metodi di analisi Evidenziare le caratteristiche e le differenze principali delle strutture organizzative per funzioni e per processi Comprendere il ruolo delle ICT nell’organizzazione in termini di orizzonte temporale e di impatto sui flussi informativi interni ed esterni Economia - Sistemi Informativi - A.A 2

3 Elementi del SI Ambiente esterno dati principi ICT persone procedure
informazioni eventi organizzazione Sistema Informativo utenti macchine

4 Prospettive per analizzare l’influenza delle ICT sull’organizzazione
Strutturazione/rappresentazione dell’organizzazione: funzionale oppure per processi Orizzonte temporale: breve (visione statica) oppure medio-lungo (visione dinamica); Confini organizzativi: organizzazione (visione intra-organizzativa), oppure sistemi di organizzazioni, quali supply chain, reti (visione inter-organizzativa).

5 La rappresentazione funzionale
Marketing Produzione Finanza Acquisti Progettazione

6 La rappresentazione funzionale
Funzione: aggregazione di uomini e mezzi per svolgere attività della stessa natura Facile definizione dei compiti, dei relativi responsabili, delle risorse allocate, delle procedure da seguire Si basa sul principio che le persone lavorano in modo più efficiente se svolgono pochi compiti ripetitivi si scompone il lavoro in operazioni elementari e si assegnano a “specialisti”

7 La tipica rappresentazione funzionale
Organigramma: modalità di rappresentazione di organizzazioni strutturate per funzioni

8 La rappresentazione funzionale implicazioni sul sistema informatico
Il mercato ICT mette a disposizione numerose applicazioni a supporto di specifiche attività, spesso specializzate per settore industriale Esempi: programmazione della produzione per il settore tessile gestione del magazzino per il settore metalmeccanico gestione dei preventivi per il settore automobilistico

9 Rappresentazione per funzioni: commenti
Si basa sul principio dell’ottimizzazione locale (a livello di funzione) L’organizzazione è vista come insiemi disgiunti di utenti e il sistema informativo come l’unione dei sistemi informativi delle singole funzioni Svantaggi: mancanza di integrazione e conseguente scarsa capacità di rispondere in tempi brevi alle esigenze del mercato

10 Matrice dell’impatto funzionale
Individuo Funzione Organizzazione Efficienza Automazione dei compiti Unione delle automazioni dei compiti Riduzione tempi e costi Efficacia Miglioramento dei risultati individuali Miglioramento dei risultati della funzione Miglioramento del livello di servizio Trasformazione Espansione del ruolo Ridefinizione degli obiettivi della funzione Innovazione di prodotto

11 La rappresentazione per processi
Processo Fasi Processo: insieme di attività che, a partire da un certo input (materiale o immateriale), producono un certo output (prodotto o servizio)

12 Esempio di un processo Processo di sviluppo prodotto I O C F ORNITORI
NPUT O UTPUT C LIENTI Analisi tecnologie disponibili Analisi dei trend di mercato Ideazione del prodotto Fattibilità economica Fattibilità realizzativa Ufficio progettazione Ufficio marketing Ufficio progettazione Ufficio amministrazione Reparto produzione

13 La rappresentazione per processi
Non ci si concentra sullo svolgimento efficiente delle singole attività ma anche sul loro coordinamento Strutturare la propria organizzazione per processi è un’attività complessa che può richiedere analisi approfondite... ...ma porta a definire i requisiti informativi a livello complessivo, permettendo di progettare un sistema informativo più efficace

14 Rappresentazione per processi: commenti
Ci si concentra sulle attività svolte e sugli scambi (fisici e informativi) fra gli attori coinvolti L’organizzazione è vista come insieme di utenti che cooperano in modo integrato per il raggiungimento di un obiettivo comune Il coordinamento di ciascun processo è affidato a un responsabile di processo

15 Rappresentazione per processi: commenti
Perché si è affermata: anni ‘90 Innovazione nelle tecniche di sviluppo organizzativo (BPR) Business Process Reengineering Innovazione nei sistemi informatici disponibili sul mercato del SW (ERP systems)

16 La rappresentazione gerarchica implicazioni sul sistema informatico
EIS MIS EDP

17 Strumenti per l’identificazione e l’analisi dei processi (1)
Check-list settoriale elenchi dettagliati che classificano i processi tipici delle aziende operanti nello stesso settore confronto dei processi indicati nella lista con le attività effettivamente svolte nella propria organizzazione approccio semplice ma non sempre preciso: più adatto in contesti standard (i.e. la pubblica amministrazione)

18 Classificazione dei processi di APQC /1

19 classificazione dei processi di APQC /2

20 classificazione dei processi di APQC /3

21 Strumenti per l’identificazione e l’analisi dei processi (2)
Approccio analitico segue un approccio top-down all’analisi delle attività Identificazione dei processi primari e di supporto diffusione di tecniche e metodologie di Business Process Modeling (BPM): Flow chart Role Activity Diagagram (RAD) Integrated Definition for Function Modeling (IDEF) Reti di Petri Modellazione orientata agli oggetti Unified Modeling Language (UML) Action Workflow System dynamics

22 Centro di distribuzione
Flow Chart Stoccaggio? Ricezione ordine Centro di distribuzione si Stampa fattura no Spedizione Avviso al marketing Informare il cliente

23 Role Activity Diagram

24 Struttura ICOM ed esempio IDEF0
Giacenze Cliente Controls Activity Attivazione Magazzino Ordine di fornitura Ordine da cliente Spedizione INPUT OUTPUT Fattura Mechanism Gestione del materiale Vettore

25 Process Flow Diagram - IDEF3

26 Rete di Petri

27 Esempio di Workflow

28 Esempio di processo come sistema dinamico

29 Strumenti per l’identificazione e l’analisi dei processi (3)
La catena del valore (M. Porter, 1985) Processi di supporto Gestione Risorse Umane Sviluppo delle Tecnologie Attività Infrastrutturali Approvvigionamenti Logistica in Ingresso Logistica in Uscita Marketing e vendite Assistenza al cliente e Servizi Attività operative Processi primari

30 Ipotesi e limiti della catena del valore
Università Carlo Cattaneo - LIUC Ipotesi e limiti della catena del valore La creazione di valore è misurata in base a: costo del processo tempo di esecuzione del processo qualità del risultato (output) del processo Problemi di applicazione ambiguità di rappresentazione (processi vs funzioni) scarsa profondità (rappresentazione a livello aggregato delle attività dell’organizzazione) applicabilità non generale (“pensato” per grandi aziende manifatturiere) ambiguità di rappresentazione: molto spesso le attività indicate da Porter vengono fatte corrispondere a unità organizzative della struttura funzionale: in tal caso, la Catena del Valore fallisce il suo principale obiettivo di fornire una rappresentazione inter-funzionale; scarsa profondità: il modello, così come viene proposto da Porter, scompone l’organizzazione in un numero limitato di attività e quindi, rispetto alla gerarchia dei processi, fornisce una rappresentazione a livello più aggregato; pertanto esso risulta utile solo se l’analisi dell’organizzazione può essere condotta in modo semplificato; PMI applicabilità non generale: i processi individuati dalla Catena del Valore sono, per tipo e numero, rappresentativi di organizzazioni di grandi dimensioni e che producono beni materiali. Il grado di strutturazione delle grandi imprese rende utile l’esplicitazione delle nove tipologie di processi della Catena del Valore: per esempio, è relativamente semplice ricondurre al processo definito “approvvigionamenti” una serie di attività facilmente identificabili e strutturabili. Nelle PMI è molto frequente che non siano presenti tutti i processi individuati da Porter: spesso risulta identificabile un solo processo che varia in base al settore industriale di appartenenza, ma che si riferisce in generale al modo di agire tipico dell’impresa. Nel caso di una PMI che opera come grossista, per esempio, è probabile che vi sia un unico processo: logistica in ingresso – produzione – logistica in uscita (Dutta-Evrard 1999), all’interno del quale sono mescolate, in modo complesso (non distinguibile), attività infrastrutturali e approvvigionamenti. Economia - Sistemi Informativi - A.A 30

31 Prospettive per analizzare l’influenza delle ICT sull’organizzazione
Strutturazione/rappresentazione dell’organizzazione: funzionale oppure per processi Orizzonte temporale: breve (visione statica) oppure medio-lungo (visione dinamica); Confini organizzativi: organizzazione (visione intra-organizzativa), oppure sistemi di organizzazioni, quali supply chain, reti (visione inter-organizzativa).

32 Orizzonte temporale di riferimento
La visione tradizionale (statica): Organizzazione Sistemi Informativi ICT Effetto: maggiore efficienza ed efficacia Ipotesi valida nel breve termine miglioramenti in efficienza (es. contabilità) ed efficacia (es. progettazione) 32

33 Orizzonte temporale di riferimento
Cosa accade cambiando l’orizzonte temporale di riferimento (medio-lungo termine)? Diversi studi rilevano che gli investimenti in ICT non hanno portato a significativi cambiamenti nelle prestazioni delle organizzazioni La visione statica non è sufficiente: le ICT possono contribuire alla trasformazione e allo sviluppo dell’organizzazione! 33

34 Orizzonte temporale di riferimento
Un approccio più completo Organizzazione ICT Sistemi Informativi Effetto: trasformazione Come realizzare questo approccio? Quali opportunità le ICT mettono a disposizione per migliorare la gestione dell’organizzazione? 34

35 Il Business Process Reengineering
Il BPR è un procedimento di innovazione organizzativa centrato sul concetto di processo aziendale non cambiano solo gli strumenti ma il modo di lavorare non modifica cosa fa l’azienda, ma come lo fa 35

36 Due approcci al BPR Hammer Davenport
« Il BPR è il ripensamento di fondo e il ridisegno radicale dei processi aziendali finalizzato a realizzare straordinari miglioramenti nei parametri critici delle prestazioni aziendali » Hammer Davenport Approccio più graduale: il business process improvement difficoltà nel ridefinire in modo radicale i processi  BPR=soluzione estrema! miglioramento graduale dei processi tecnologie informatiche  leva per migliorare i processi 36

37 I principi della reingegnerizzazione dei processi (Hammer)
Organizzare il lavoro in funzione dei risultati da ottenere e non dei compiti da svolgere evitare l’eccessiva parcellizzazione del lavoro, che determina inefficenze legate alla distribuzione delle informazioni Fare realizzare il processo a chi ne deve usare l’output output materiale o informativo (es. analisi dei dati di vendita per definire strategia di marketing) Trattare le risorse distribuite geograficamente come se fossero accentrate informazioni accessibili anche se geograficamente distribuite (es. implementando una intranet o una extranet) 37

38 I principi della reingegnerizzazione dei processi (Hammer)
Catturare l’informazione una volta sola e alla fonte evitare la ridondanza e il conseguente pericolo di inconsistenza delle informazioni (es. tramite database centralizzato) Collegare le attività parallele anziché integrarne i risultati a valle aumentare le interazioni fra gruppi di lavoro che operano in parallelo (es. sistemi di gestione del work-flow, sistemi KMS) 38

39 Prospettive per analizzare l’influenza delle ICT sull’organizzazione
Strutturazione/rappresentazione dell’organizzazione: funzionale oppure per processi Orizzonte temporale: breve (visione statica) oppure medio-lungo (visione dinamica); Confini organizzativi: organizzazione (visione intra-organizzativa), oppure sistemi di organizzazioni, quali supply chain, reti (visione inter-organizzativa).

40 Confini organizzativi: il sistema del valore
informazioni output / input produttivi fornitori clienti informazioni 40

41 Internet – intranet – extranet
Rilettura delle soluzioni tecnologiche basata sui limiti di accesso alle risorse informative messe a disposizione tramite Internet Internet: può accedere chiunque Intranet: possono accedere gli utenti abilitati che appartengono alla mia organizzazione Extranet: possono accedere gli utenti abilitati che appartengono alla mia organizzazione e a un insieme definito di organizzazioni partner 41

42 Confini organizzativi: la supply chain
Università Carlo Cattaneo - LIUC Confini organizzativi: la supply chain Impianti geograficamente distribuiti, dove le materie prime, i semi-lavorati, e i prodotti finiti sono acquisiti, trasformati, immagazzinati o venduti Le linee di trasporto che uniscono tali impianti, lungo le quali fluiscono i prodotti I flussi informativi, che accompagnano i prodotti trasferiti lungo la supply chain oppure che fluiscono nella direzione opposta sotto forma di richieste, di ordini, di conferme di ricezione I flussi finanziari, che scorrono in direzione opposta ai prodotti e hanno luogo quando le transazioni avvengono tra componenti della supply chain che appartengono a organizzazioni diverse Usato in ambito logistico, enfasi su scambio di beni materiali 42 Economia - Sistemi Informativi - A.A 42

43 Un esempio di supply chain: il settore auto
Rivenditori di auto automobili Clienti Concessionarie automobili ordini di consegna Azienda di assemblaggio delle automobili ordini di realizzazione Fornitori di parti (manifatturieri) componenti componenti motori trasmissioni fonderie plastica componenti elettrici componenti elettronici vetro ordini di acquisto materie prime Fornitori notifica anticipata delle consegne 43

44 Confini organizzativi
Supply chain: gli attori i fornitori, organizzazioni geograficamente distribuite che forniscono gli input produttivi, gli impianti, i luoghi in cui ha luogo la trasformazione del prodotto, i centri di distribuzione, luoghi dove i prodotti sono ricevuti, disposti, immagazzinati e prelevati dal magazzino e predisposti per la spedizione, ma non fisicamente trasformati, i mercati, i luoghi cui i prodotti sono destinati. 44

45 Confini organizzativi: supply chain
fornitori impianti centri di distribuzione mercati 45

46 centri di distribuzione
Università Carlo Cattaneo - LIUC Supply chain fornitori impianti centri di distribuzione mercati 46 Economia - Sistemi Informativi - A.A 46

47 Gruppi d’acquisto fornitori impianti centri di distribuzione mercati
47

48 Distretti industriali / Cluster
fornitori impianti centri di distribuzione mercati 48

49 3. Confini organizzativi: supply chain
Università Carlo Cattaneo - LIUC 3. Confini organizzativi: supply chain fornitori impianti centri di distribuzione i flussi informativi che interconnettono le componenti all’interno di un sottosistema, che possono essere i processi all’interno della stessa catena del valore, oppure le aziende di un distretto industriale. Prerequisito per il corretto funzionamento dell’intero sottosistema come aggregato unitario è che questi flussi siano affidabili, efficienti ed efficaci. Le ICT, e in particolare Internet, possono fornire un’infrastruttura di comunicazione che risponde egregiamente a tutti questi requisiti; i flussi informativi che collegano il sottosistema con i suoi interlocutori: per esempio se il sottosistema considerato è il distretto del mobile della Brianza, si dovranno considerare i flussi tra il distretto e i fornitori di legname, nonché tra il distretto e i punti vendita dei prodotti finiti, dislocati in varie parti del mondo. In questo caso l’elemento critico della gestione dell’informazione è rappresentato dalle interfacce di comunicazione tra il sottosistema e l’esterno: è fondamentale che l’interazione tra il sottosistema e i suoi partner esterni avvenga attraverso un’interfaccia comune. Pertanto, deve essere dedicata particolare attenzione alla standardizzazione di questa interfaccia: nuovamente, l’interoperabilità dei sistemi basati sui protocolli TCP-IP rende le tecnologie basate su Internet particolarmente adatte per venire incontro a esigenze di questo tipo. 49 Economia - Sistemi Informativi - A.A 49

50 Il Business Process Reference Model di SAP R/3
Processi intra-organizzativi Logistica di produzione: programmazione produzione, avanzamento e controllo di processo Organizzazione e gestione delle risorse umane: gestione delle presenze, delle retribuzioni, dei piani di formazione Pianificazione del business e del controllo aziendale: pianificazione e controllo, analisi dei costi, ... Gestione del capitale fisso: pianificazione dell’uso e della manutenzione degli impianti, gestione della liquidità, gestione cespiti 50

51 Il Business Process Reference Model di SAP R/3
Processi inter-organizzativi Logistica delle vendite: gestione ordini, consegne, gestione magazzino prodotti finiti, fatturazioni Logistica degli approvvigionamenti: gestione ordini di approvvigionamento, analisi comparativa dei fornitori, elaborazione fatture, gestione magazzino materie prime Contabilità esterna: contabilità fornitori, clienti, terzisti Marketing: analisi di mercato, della concorrenza, segmentazione della clientela, sviluppo di strategie di marketing 51

52 Considerazioni conclusive
la “matrice degli impatti funzionali” permette di esplicitare in modo chiaro le implicazioni dell’IT secondo un’ottica strettamente funzionale; la catena del valore, nella versione proposta da un fornitore di sistemi ERP (quindi basata su una visione per processi) può essere impiegata per illustrare il ruolo dell’IT all’interno e anche al di fuori dei confini organizzativi i principi della reingegnerizzazione dei processi suggeriti da Hammer (1990), che in modo più o meno diretto si basano sul contributo che l’IT può fornire al cambiamento dei processi