Economia e Gestione delle Imprese Internazionali

Presentazione sul tema: "Economia e Gestione delle Imprese Internazionali"— Transcript della presentazione:

1 Economia e Gestione delle Imprese Internazionali
AA L’internazionalizzazione delle imprese di minore dimensione Prof. Matteo De Angelis Economia e Gestione delle Imprese Internazionali

2 La presenza internazionale delle imprese di dimensione minore
La globalizzazione della produzione e dei mercati favorisce l’espansione estera anche delle PMI a) Sviluppo su aree geografiche sempre più estese delle «nicchie» di mercato b) Frammentazione internazionale della produzione c) Sposamento a livello sovranazionale delle relazioni tra la grande impresa cliente e i suoi fornitori d) Gli IDE entrano in contatto con il tessuto produttivo dell’area dove sono localizzati favorendone l’apertura verso l’estero Internazionalizzazione delle imprese di dimensione minore Grande numero di queste che svolge almeno parte delle proprie attività in ambito internazionale o che partecipa a sistemi di creazione del valore costituiti da soggetti operanti in paesi diversi.

3 Le determinanti o fattori di spinta
Il processo di internazionalizzazione delle PI Le determinanti o fattori di spinta Ambiente competitivo Condizioni di contesto Patrimonio genetico Progetto strategico L’evoluzione internazionale della PI è un fenomeno micro-macro: gli elementi micro sono determinanti nello stabilire il modo in cui i fattori macro condizionano il processo di internazionalizzazione. I fenomeni a livello macro, ovvero le spinte esterne, non determinano di per sé il comportamento delle imprese, il quale è sempre il risultato del modo in cui tali spinte sono comprese e valutate soggettivamente dall’impresa

4 1. L’ambiente competitivo
Gli aspetti più importanti che spingono le imprese a cercare sbocchi al di fuori del proprio territorio nazionale includono: grado di apertura internazionale del mercato (globalizzazione della domanda) tasso di crescita della domanda nel mercato geografico di origine e in quelli esteri intensità della concorrenza nei vari mercati e la sua provenienza geografica grado di complessità tecnologica rilievo che la presenza internazionale ha sulla creazione e sul presidio dei fattori di vantaggio competitivo struttura dei costi e disponibilità degli input produttivi

5 2. Le condizioni di contesto
Specificità del territorio ove è localizzata l’impresa e che hanno maggiore valenza sulla capacità di pensare in chiave internazionale, quindi di organizzarsi e risultare competitiva in ambiti sovranazionali Includono: Fattori di attrattività territoriale che influenzano la produttività dell’impresa rispetto ai concorrenti internazionali e la sua capacità di differenziare l’offerta in relazione alle esigenze dei clienti esteri Politiche delle istituzioni politiche (anche locali) poste in essere per stimolare e sostenere l’espansione estera delle aziende del proprio territorio Caratteristiche del tessuto produttivo in cui la PI opera, in termini di intensità delle relazioni con le altre imprese e con gli attori istituzionali e della ricerca

6 3. Il patrimonio genetico
Composto dalla spinta imprenditoriale, dalle risorse tangibili ed intangibili e dal sistema di relazioni che l’impresa è in grado di attivare al suo interno e con gli attori esterni Caratterizza l’impresa dalla sua nascita e influenza fortemente la direzione e qualità della sua evoluzione

7 4. Il progetto strategico
Visione che guida l’evoluzione dell’impresa Strategia competitiva e di crescita Modello organizzativo attraverso cui sono attuate le strategie e sono sviluppate le risorse distintive Il progetto è alla base delle scelte dell’impresa per quanto riguarda l’estensione geografica delle sue attività

8 Il processo di internazionalizzazione delle PI
Le caratteristiche La fase del ciclo evolutivo dell’impresa L’estensione geografica Il grado di diversificazione La modalità di entrata

9 1. La fase del ciclo evolutivo dell’impresa
Momento nella storia dell’azienda in cui questa inizia ad operare all’estero Non esiste un passaggio standard nell’evoluzione dell’impresa in cui è necessario o almeno più probabile che essa inizi il suo processo di espansione estera Alcune imprese “nascono per essere internazionali”

10 2. L’estensione geografica
Di solito sono privilegiati i Paesi geograficamente e culturalmente vicini a quello di origine, in maniera tanto più netta quanto minore la dimensione dell’impresa e il livello della sua esperienza a livello internazionale In tempi più recenti, è emersa la tendenza all’assunzione di un approccio fin da subito globale Questo approccio porta a privilegiare i mercati più strategici per l’impresa, e non quelli geograficamente più vicini

11 3. Il grado di diversificazione
Nelle prime fasi di esistenza, l’impresa tende a rimanere legata alla propria area di business originaria Il consolidamento della presenza estera può spingere all’attuazione di una strategia di diversificazione sia sul mercato interno che su quelli esteri

12 4. Le modalità di presenza all’estero
La modalità più diffusa è l’esportazione Oggi, molte imprese fanno ricorso ad accordi strategici, anche con partner non nazionali, e addirittura alla creazione di società controllate all’estero Queste modalità più complesse vengono di solito attuate nelle fasi più avanzate del processo di espansione all’estero In alcuni casi le PI partecipano anche alle reti internazionali di generazione della conoscenza e dell’innovazione

13 Il processo di internazionalizzazione delle PI
Gli ostacoli Prezzo di prodotti/servizi Costi richiesti dall’internazionalizzazione (preparazione e avvio) Costi per la gestione delle transazioni internazionali (intermediazione, trasporto, logistica, assicurazione) Qualità del prodotto Adattamento del prodotto ai mercati esteri Disponibilità di risorse umane Mancanza di adeguate informazioni Scarsezza di supporto da parte del pubblico Complessità normativa dei paesi esteri Mancanza di risorse finanziarie

14 Fasi del processo di internazionalizzazione delle PI
Fase di impulso delle operazioni estere L’imprenditore modifica lo status quo dell’impresa e il suo modo di collocarsi nel contesto competitivo Fase di stabilizzazione delle posizioni raggiunte e dell’assetto strategico e organizzativo Le nuove modalità di operare sono consolidate per raggiungere adeguati livelli di efficienza e aumenta la coesione del sistema organizzativo

15 Effetti dell’espansione estera sul processo evolutivo dell’impresa
L’internazionalizzazione ha effetti su: Acquisizione di nuove risorse Sviluppo del patrimonio di conoscenze Sviluppo qualitativo e quantitativo del capitale sociale disponibile Rafforzamento della reputazione e della percezione all’esterno L’internazionalizzazione costituisce un potente fattore d’impulso nel più ampio processo evolutivo delle PI poiché costituisce di per sé un fattore di innovazione

16 Modelli di internazionalizzazione delle PI
Internazionalizzazione congenita Internazionalizzazione progettata Internazionalizzazione trainata

17 Internazionalizzazione congenita
Fin dall’inizio la PI opera in contesto internazionale Settori specifici: lusso, alta tecnologia. Fattore determinante è l’imprenditore Determinanti per l’avvio e l’evolversi dell’impresa born global: Conoscenza del mercato in cui si vuole entrare Relazioni con gli attori che nel contesto sovranazionale sono decisivi per la realizzazione di attività e acquisizione risorse Competenze organizzative per gestire in modo efficiente ed efficace il processo La grande criticità è la variabile finanziaria soprattutto nelle fasi iniziali del percorso internazionale Non basta per l’impresa born global solo l’autofinanziamento nuovo apporti di capitale di rischio da parte dei soci

18 Internazionalizzazione progettata
Iniziale focalizzazione solo sul mercato locale Gradualità nel processo di internazionalizzazione, il quale si basa sul matching tra spinte esterne e condizioni interne Nuovamente l’atteggiamento dell’imprenditore è il fattore essenziale Il modello presenta due criticità: la capacità di adottare le misure organizzative necessarie per attuare il nuovo indirizzo d’espansione (vischiosità organizzativa) la disponibilità di fattori interni di vantaggio competitivo utilizzati nel mercato interno Le modalità evolutive del modello: ricerca di opportunità di business dove poter sfruttare l’esperienza internazionale e i fattori di forza focus su determinate aree di business o geografiche per consolidare la posizione competitiva

19 Internazionalizzazione trainata
Condizione di forza che orienta l’azienda o la costringe a esplorare mercati internazionali (es. aziende fornitrici o subfornitrici di imprese medio/grandi che hanno configurazione internazionale) Ovvero esposizione al confronto competitivo con attori che in paesi diversi gestiscono la stessa fornitura. Da cui alternative: O attrezzarsi come fornitore internazionale O perdere la commessa anche nel mercato locale Esistono tre modalità con cui si attiva la sua espansione estera: confronto competitivo con attori internazionali spillover generati da una grande impresa estera che opera nell’area dove si trova la PMI acquisizione della PI da parte di un grande gruppo internazionale

20 Determinanti del successo dell’internazionalizzazione delle PI (1/2)
Elevate competenze personali dell’imprenditore Forte e costante spinta propulsiva Perno relazionale Governance equilibrata e coesa Qualità imprenditoriale Maturazione di conoscenze attraverso una positiva interazione con l’ambiente internazionale Valorizzazione internazionale delle conoscenze detenute Costante rafforzamento della reputazione nella comunità di business Costante sviluppo di relazione di filiera Accesso alle fonti internazionali e di generazione delle conoscenze Sviluppo del capitale immateriale

21 Determinanti del successo dell’internazionalizzazione delle PI (2/2)
Focalizzazione su nicchie di mercato Notevoli competenze di markiting di nicchia Capacità di sfruttamento del potenziale di sviluppo della nicchia Leadership tecnologica e di prodotto Competizione focalizzata Investimenti in innovazione anche in progetti internazionali Innovazione di prodotto Attitudine al cambiamento organizzativo Innovazione del modello di business Capacità innovativa diffusa

22 Punti di forza e di debolezza delle imprese operanti all’estero
Qualità del prodotto Buona immagine del prodotto all’estero Qualità del processo produttivo Unicità del prodotto Collaborazione con altre imprese Buona rete commerciale e distributiva Appartenenza a filiera internazionale Punti di debolezza Dimensione aziendale Mancanza di una rete commerciale adeguata Debolezza dell’organizzazione interna Scarse capacità di mktg e comunicazione Livello tecnologico non adeguato Qualità del prodotto non adeguata

23 Vincoli e opportunità delle imprese operanti all’estero
Vincoli all’internazionalizzazione Relazioni commerciali difficoltose Onerosità Scarso supporto in Italia e in loco Difficoltà ottenimento credito bancario Fattori di rischio paese Opportunità offerte dall’essere internazionali Allargamento dei mercati per propri prodotti Stare al passo con la concorrenza Sfruttare opportunità in mercati a elevata crescita Ridurre costi di commercializzazione Ridurre costi di produzione

24 Appartenenza ad una rete (1/2)
Business network: Spinta rilevante verso l’espansione estera Condizione che favorisce il successo dell’espansione Tipologie: Distretto produttivo o cluster Rete d’imprese Caratteristiche positive del business network: Dà accesso alle informazioni Dà accesso alle risorse Dà accesso al capitale umano Dà accesso alle conoscenze specialistiche Fornisce un’identità riconosciuta (posizionamento e qualità)

25 Appartenenza ad una rete (2/2)
L’appartenenza ad un cluster può anche offrire alle PI un notevole vantaggio sul piano dell’immagine e della reputazione percepita dagli interlocutori esteri Il territorio di appartenenza rappresenta una sorta di marchio, grazie al quale le imprese acquisiscono un’identità riconosciuta a livello sovra locale L’effetto “reputazione” agisce sia verso la domanda nei mercati esteri, che nei confronti dei fornitori dei fattori produttivi, compresi gli intermediari finanziari

26 La variabile organizzativa (1/2)
E’ fondamentale che nella gestione d’impresa vi sia coerenza sostanziale tra orientamento strategico e assetto organizzativo La dimensione organizzativa ha un impatto decisivo nel processo di internazionalizzazione pur essendo spesso un elemento limitante Possibili debolezze del sistema organizzativo: scarsa sensibilità dell’imprenditore verso le operazioni estere mancanza di risorse umane in grado di occuparsi delle nuove attività all’estero limitate competenze organizzative per la gestione del business a livello internazionale

27 La variabile organizzativa (2/2)
Il processo di espansione all’estero si manifesta solo a condizione che il sistema organizzativo dell’impresa evolva in maniera coerente ad esso Le componenti del sistema organizzativo che vincolano nel tempo la presenza nei mercati stranieri sono: La dotazione di risorse umane La competenza organizzativa

28 Le imprese a conduzione familiare (1/2)
Si caratterizzano per il ruolo svolto dai membri della famiglia ai vari livelli dell’organizzazione e per il desiderio di mantenere l’attività per trasmetterla alle generazioni successive I membri della famiglia non sono semplicemente i proprietari dell’impresa ma sono anche coinvolti solo nella gestione ordinaria delle attività Le decisioni non sono influenzate da un solo proprietario o da un numero molto limitato di partner, ma sono strettamente legate all’intero nucleo familiare

29 Le imprese a conduzione familiare (2/2)
La proprietà è nelle mani dei membri della famiglia e spesso questi ultimi sono riluttanti a vendere le proprie quote per paura di perdere il controllo dell’impresa Legate ad un sistema fondato sulle relazioni, invece che su un sistema fondato sulla performance come avviene nelle imprese non a conduzione familiare Non esiste separazione tra proprietà e management Il processo decisionale è centralizzato e nelle mani di un numero limitato di individui

30 L’internazionalizzazione delle imprese a conduzione familiare
Il processo di internazionalizzazione ha diversi vantaggi per le imprese a conduzione familiare: Accesso ad un mercato più ampio Economie di scala Diversificazione del rischio Accesso a costi del lavoro più bassi Costi più bassi delle commodity Accesso a personale più qualificato Opportunità di acquisire nuovo know-how Tuttavia, l’internazionalizzazione può anche rivelarsi poco vantaggiosa: Rischio di perdita del controllo dell’azienda Rischio di dissoluzione dei valori familiari

31 Struttura proprietaria
Fattori che influenzano il processo di internazionalizzazione delle imprese a conduzione familiare (1/2) Struttura proprietaria Il desiderio di mantenere il controllo dell’impresa potrebbe portare all’incapacità di sfruttare importanti opportunità di crescita L’avversione al rischio potrebbe essere un ostacolo al processo di internazionalizzazione Coinvolgimento della famiglia Quando il CEO fa parte della famiglia il livello di internazionalizzazione viene influenzato positivamente Maggiore è la durata dell’incarico, però, minori sono gli effetti sull’internazionalizzazione Orientamento di lungo termine E’ correlato positivamente al desiderio di internazionalizzazione, visto che l’espansione oltre i confini nazionali permette all’impresa di rafforzare il proprio business nel lungo termine

32 Fattori che influenzano il processo di internazionalizzazione delle imprese a conduzione familiare (2/2) Le risorse specifiche delle imprese a conduzione familiare Capitale umano: conoscenze, competenze e capacità dei membri della famiglia Il possesso di queste risorse può portare l’impresa ad ottenere un importante vantaggio competitivo A volte però le imprese però non possiedono manager competenti e con esperienza rilevante e sono riluttanti ad assumere manager all’esterno del nucleo familiare Capitale sociale: relazione tra individui o organizzazioni Può influenzare positivamente le relazioni all’interno dell’impresa o tra l’impresa e l’ambiente e gli attori esterni Spesso per le imprese a conduzione familiare è più difficile creare network con altre imprese, soprattutto a causa delle forti relazioni esistenti all’interno dell’impresa stessa Capitale finanziario paziente: legato al concetto di investimento di lungo termine e non alla minaccia di liquidazione di breve termine Capitale finanziario di sopravvivenza: insieme delle risorse che i membri della famiglia sono disposti a prestare e a condividere per il bene dell’impresa Struttura di governance

33 Le decisioni di entrata delle imprese a conduzione familiare
Le decisioni relative al modo in cui entrare in un mercato estero dipendono principalmente da: Propensione al rischio Disponibilità di risorse: capacità finanziarie e manageriali che un’impresa può dedicare ad un mercato straniero specifico Bisogno di controllo: bisogno dell’impresa di influenzare i sistemi, i metodi e le decisioni in quel mercato specifico

34 Le decisioni di entrata delle imprese a conduzione familiare
Altri fattori influenzano le decisioni di entrata nel mercato straniero: Esperienza internazionale dell’impresa Dimensione dell’impresa Livello tecnologico del settore Fattori culturali Fattori ambientali Fattori specifici legati alla transazione

35 “Gradual global” family firms
Scelgono mercati geograficamente vicini quando decidono di espandersi all’estero Seguono il modello di Uppsala di espansione internazionale Percepiscono il mercato domestico come un importante supporto per il processo di internazionalizzazione Il mercato domestico è considerato eterogeneo e le imprese possono adattare i prodotti alle specificità delle diverse località

36 “Born global” family firms
Imprese che si internazionalizzano molto rapidamente Considerano il mondo come un unico mercato e potrebbero, come non potrebbero, avere il mercato domestico come supporto al processo di internazionalizzazione Il mercato è considerato omogeneo in tutto il mondo e i prodotti vengono standardizzati