Come nasce il problema organizzativo

Presentazione sul tema: "Come nasce il problema organizzativo"— Transcript della presentazione:

1 Come nasce il problema organizzativo
Eventuali altre informazioni a cura del docente Capitolo 1 Come nasce il problema organizzativo Data lezione

2 Obiettivi di apprendimento
Capire la ragione economica che spiega l’esistenza delle organizzazioni. Farsi una prima idea di come funzionano le organizzazioni. Interpretare le organizzazioni da punti di vista teorici diversi. Comprendere a cosa serve la progettazione organizzativa.

3 Contenuti del capitolo
Perché nascono le organizzazioni Il problema si complica La strategia e la struttura L’ambiente Le relazioni I soggetti, i sistemi e le popolazioni La progettazione organizzativa

4 Alle origini del problema organizzativo
Ho veduto una piccola fabbrica di questa manifattura, ove dieci uomini solamente erano impiegati, ed ove però ciascuno di loro eseguiva due o tre operazioni. […] Ciascuno di loro dunque, facendo una decima parte di quarantottomila spilli, può essere considerato farne quattromilaottocento in un giorno. […] Or se essi avessero lavorato separatamente e indipendentemente l’uno dall’altro, e senza che alcuno di loro fosse stato educato ad una speciale operazione, ciascuno di loro non avrebbe potuto compiere venti spilli, e forse neanche uno in un giorno

5 A cosa porta la specializzazione delle attività
Economie di specializzazione Rese possibili dall’utilizzo di macchine dedicate solo a certe attività, e quindi con rendimenti ottimali; Economie di apprendimento L’operatore limitando il suo orientamento cognitivo a una gamma ridotta di operazioni riesce a concentrare le sue attività e quindi ad apprendere più rapidamente attraverso la ripetizione; Economie di scala produttive Gli impianti specializzati possono assumere dimensioni rilevanti e tali da conseguire costi unitari medi minori, anche grazie alla distribuzione dei costi fissi su una produzione maggiore

6 Dividere e coordinare Mercati, gerarchie e convenzioni
Divisione del lavoro Specializzazione Coordinamento Gerarchia Mercato Convenzioni

7 Dividere e coordinare Mercati, gerarchie e convenzioni
La mano invisibile del mercato Meccanismo dei prezzi coordina le attività di tanti singoli produttori specializzati La mano visibile del management Imprenditori e suoi delegati coordinano le attività e i comportamenti La mano evanescente della tecnologia Le nuove tecnologie rendono meno drastica l’alternativa tra mercato e gerarchia

8 Approcci alla progettazione Approccio lineare e Approccio interdipendente
Strategia Struttura Strategia Struttura Ambiente

9 Approcci alla progettazione Approccio evolutivo
Strutture di governo delle transazioni Strategie degli attori Sistemi operativi Strategia Struttura Ambiente

10 Il quotidiano si virtualizza 1 di 2
Il Daily Telegraph, fondato nel 1885 e considerato la casa dei conservatori britannici, ha toccato il massimo delle vendite nel 2006, con 901 mia copie vendute. Poi, la crisi. di quelle che fanno crollare le copie e preparano al taglio di giornalisti e amministrativi. Una crisi che può essere subita o sfruttata. Il cloud computing è stata la leva per sfruttarla: con l’arrivo del nuovo Chief Information Officer, Paul Cheesbrough, sono cambiate molte cose nella sala macchine del gruppo editoriale. E’ saltata la costosa dotazione di server e applicativi installati, a favore di applicazioni nella nuvola: Google Apps per la posta e i calendari, seguito poi da Google Docs e Google Sites per documenti e pagine online. Salesforce.com per il sistema CRM (Customer Relationschip Management) SuccessFactor per le risorse umane. E poi Ooyala per la distribuzione dei video, Disquis per la gestione dei commenti ai blog e così via. Al termine di questo processo di trasformazione, la quasi totalità delle applicazioni risiede nella nuvola.

11 Il quotidiano si virtualizza 2 di 2
Questi cambiamenti rappresentano un vero e proprio cambio di paradigma all’interno dell’organizzazione Nel 2001, il 90% dei dipendenti addetti ai servizi informatici si occupava di manutenzione, ..oggi il 90% si occupa di innovazione, perché tutta l’informatica è stata spostata nei processi di sviluppo della strategia complessiva. L’arrivo di Internet come canale distributivo dell’informazione, la creazione di comunità on line di lettori (che diventano utenti), l’apertura dell’uso delle tecnologie multimediali alla redazione giornalistica. Tecnologie già in rete, semplici da usare e figlie della "consumerization", analoghe a quelle che redattori e utenti utilizzano anche a casa dal loro pc o dai loro telefonini. Questa rivoluzione organizzativa, afferma Cheesbrough, non sarebbe stata possibile se non ci fosse stata la crisi, perché nessuno avrebbe avviato in modo così incisivo dei cambiamenti strutturali.

12 Le tre dimensioni dell’organizzazione
Ambiente Relazioni Attori

13 Le dimensioni organizzative L’ambiente
Mercati Luoghi fisici o astratti Incontro domanda e offerta Prezzi di mercato

14 Le dimensioni organizzative L’ambiente
Tecnologia Insieme dei saperi scientifici e tecnici applicabili a processi di trasformazione Fisica, spaziale e temporale di risorse Materiali Informazioni Interazione tra l’uomo e la natura Insieme dei mezzi materiali e immateriali che incorporano, conservano, trasferiscono e riproducono il sapere

15 Le dimensioni organizzative L’ambiente
Istituzioni Cosa sono Complesso di valori, norme, consuetudini che definiscono e regolano durevolmente in modo indipendente dall’identità delle singole persone Rapporti sociali e i comportamenti reciproci dei gruppi sociali e della società nel suo complesso Tipologie Formali: meccanismi formali di regolazione e controllo Informali: meccanismi di tipo sociale e psicologico

16 Se cambiano le istituzioni, cambiano anche le relazioni
In tutte le società, da quelle primitive a quelle più avanzate, le persone accettano di autolimitarsi per poter dare una struttura ordinata ai loro rapporti. […] Nelle moderne società occidentali si è abituati a pensare che gli atti della vita e dell’economia siano regolati da leggi formali e orientati dalla struttura dei diritti di proprietà. In realtà, anche nel sistema economico più sviluppato le regole formali rappresentano solo una piccola (sebbene non insignificante) parte dei limiti alle azioni. […] Il sistema regolatore della vita quotidiana, a livello privato, pubblico e negli affari, è, infatti, in gran parte costituito da codici morali, norme di condotta e convenzioni

17 Le dimensioni organizzative Gli attori
Quante tipologie Sociali, economici e politici Individuali e collettivi Come definirli Identità, autonomia, ruolo, stabilità Quali sono Imprenditori Manager Impiegati Consumatori Professionisti …

18 Le dimensioni organizzative Le relazioni
Oltre la dimensione economica L’organizzazione è la scelta delle strutture e dei sistemi operativi che governano, stabilizzano, regolano le relazioni Piani di analisi delle relazioni Economico Politico Sociale Ideologico Culturale Affettivo

19 Il mercato e lo scambio Scambio contestuale Costi di uso del mercato
Ricerca informazioni Stesura contratti Risoluzione controversie Accordo basato su un contratto Reciproca utilità Exit

20 L’organizzazione e la gerarchia
Accettazione del principio di autorità Costi di uso della gerarchia Dimensioni Controllo Asimmetrie informative e comportamenti opportunistici Voice

21 Le relazioni e le convenzioni
Coordinamento su base sociale (clan) Convenzione Accordo implicito su alcune regole di pensiero o di azione che costituiscono un riferimento per il comportamento degli individui entro un gruppo specifico Si formano spontaneamente Riducono incertezza Loyalty

22 Interpretare una relazione Caso Simply Fashion
L’episodio Proposta di trasferimento territoriale, con consistente aumento di stipendio Dalla parte del dr. Zinotto Non può ignorare il potere del direttore commerciale Voice Potrebbe non poter accettare Exit Non deludere le aspettative dei colleghi e dell’azienda Loyalty

23 Il contenuto delle attività da organizzare
Attività di trasformazione Sono legate al fare Non presentano particolari problemi di coordinamento Attività di interazione Interazione transazionale Attività che è possibile trasformare in procedure routinarie e automatizzate Interazione tacita Situazioni ambigue, non gestibili con procedure e algoritmi Esercizio di capacità di giudizio e discrezionalità

24 L’India e l’enigma delle caste
La società indiana è organizzata seguendo una scala gerarchica di «purezza». Se agli occidentali questo sistema appare incomprensibile, nella cultura indiana invece trova una precisa spiegazione. Ogni casta svolge una specifica attività, ha una propria sfera di influenza e segue una propria etica professionale. Questa organizzazione di ruoli, lealtà e doveri reciproci distribuisce in modo equo le responsabilità tra la popolazione al fine di supportare il benessere collettivo. Nell’India contemporanea, molte forze sono impegnate per superare questo sistema, ma altre, di segno opposto, contribuiscono a mantenerle in vita. Sono stati“gli occidentali” (cioè, gli inglesi) che nella loro maniacale efficienza amministrativa nel 1931 hanno promosso il primo e unico censimento ufficiale delle caste mai realizzato in India, dando in questo modo la precisione e la forza di un «sistema» alla convenzione sociale delle caste.

25 L’India e l’enigma delle caste
A partire dai risultati di questo censimento ha preso avvio una estesa politica per compensare le diseguaglianze socio-economiche (affirmative action): da alcuni decenni, l’India riserva alle caste inferiori il 27% dei posti nella burocrazia statale, nonché il 22% nei licei e nelle università. Il sistema delle quote ha prodotto effetti paradossali: chi appartiene alle caste inferiori per trarne vantaggio deve dichiarare e rivendicare la propria appartenenza a una casta inferiore. Alcuni sostengono che «a furia di allargare il campo di applicazione della affirmative action, l’India rischia di rallentare il suo slancio competitivo nell’economia globale»

26 Governare una relazione In sintesi
Struttura di governo Piano di transazione Relazione Principio motore Strumento Meccanismo di funzionamento Convenzioni (es. Clan) Sociale, psicologico, culturale Adesione, mimetismo autorealiz- zante Valori e saperi condivisi Inclusione Loyalty Gerarchia Politico Subordina- zione Potere Comando Voice Mercato Economico Scambio Utilità Prezzo Exit Strutture ibride mix

27 Gli attori e le teorie organizzative I soggetti
Il contesto Il focus dell’analisi e il soggetto Come “individuo” o come “coalizione di individui” Con la sua “razionalità” Nelle dinamiche decisionali Con le sue spinte all’azione Interno o esterno all’organizzazione

28 Gli attori e le teorie organizzative I soggetti
Le Teorie Classiche L’organizzazione è un mezzo nelle mani degli attori che detengono il comando Razionalità assoluta L’Organizzazione Scientifica del Lavoro La Teoria Burocratica La Teoria della Direzione Amministrativa Due aspirazioni Ridurre arbitrarietà e variabilità Misurare e quantificare

29 Organizzazione scientifica del lavoro: Il contesto
Contesto tecnologico Standardizzazione strumenti di produzione e prodotti Industria vicina alla produzione di massa Contesto organizzativo Metodi di produzione arcaici Empirismo in produzione Arbitrio nelle forme di controllo dei capi

30 I principi essenziali del Taylorismo - 1
1. Studio scientifico dei metodi di lavorazione Sulle attività Scomposizione delle attività Misurazione dei tempi e analisi dei metodi Eliminazione dei tempi e dei movimenti inutili Ricomposizione del job Sugli strumenti di lavoro Standardizzazione degli strumenti di lavoro, in base alle caratteristiche dei job e al fine di ottimizzare lo svolgimento delle attività Sul metodo di lavoro Definizione di un tempo teorico Addestramento Osservazione e misurazione dei tempi effettivi Eventuali correzioni Standardizzazione, semplificazione, specializzazione Operai: specializzati, unskilled, semiskilled

31 I principi essenziali del Taylorismo - 2
2. Selezione e addestramento scientifico Non tutti le persone sono adatte ai job Ogni lavoratore deve essere messo al posto giusto Analisi delle caratteristiche, formazione, addestramento, verifica Individuazione scientifica dei metodi

32 I principi essenziali del Taylorismo - 3
3. Intima e cordiale collaborazione tra direzione e operai La scienza Toglie spazio all’arbitrio Aumenta la produttività del lavoro (e gli stipendi) Permette di lavorare a tutti (anche agli unskilled) Elemento legittimante e “neutralizzante” sulla base del quale viene affermato il primato assoluto dell’organizzazione su ogni componente sociale che vi lavora È conveniente Per gli imprenditori, essere corretti e giusti Per i lavoratori, accettare i metodi dell’organizzazione e di lavorare con voglia e determinazione. Direzione e operai sono nelle condizioni di collaborare in modo virtuoso

33 I principi essenziali del Taylorismo - 4
4. Redesign dell’apparato direttivo Una diagnosi impietosa Scarsità di personale direttivo e code di problemi irrisolti Delega ai subordinati delle attività, e ancora code (oltre a minore efficacia ed efficienza delle decisioni) Nessuna focalizzazione funzionale o per aree, e ancora code di problemi irrisolti Una soluzione praticabile Divisione del lavoro e specializzazione secondo funzione Riduzione dell’ampiezza delle responsabilità affidate a un soggetto Definizione di norme e procedure da seguire (tal norme vanno definite dalla direzione generale) Introduzione del principio della Direzione Funzionale Ogni lavoratore riceve ordini da più capi, ciascuno con un compito diverso Taylor parla di otto capi funzionali, quattro dei quattro con compiti esecutivi nell’officina e quattro collocati nell’ufficio Programmazione Assicurano il coordinamento tra programmazione ed esecuzione

34 I principi essenziali del Taylorismo - In sintesi
Si definisce la ONE BEST WAY Si utilizza la metafora della macchina Le organizzazioni sono sistemi razionali Intenzionalmente creati per raggiungere obiettivi specifici Che operano in maniera razionale ed efficiente Che possono essere sistematicamente progettate e implementate Nelle quali gli aspetti formali sono assolutamente prioritari Nelle quali (e per le quali) è possibile ricercare soluzioni universali Per le quali la scienza (come prassi e come legittimazione) si pone come fonte e indicatore del miglioramento organizzativo e gestionale

35 La formula segreta del low cost - 1
Esiste davvero la decisione ottimale? Un economista giapponese, Makoto Watanabe, è riuscito ad elaborare un’equazione (∏A = gUG + min(k - g, (1 - g)(1 - r))  - in cui ∏ sta per il profitto - ) con la quale si dimostra che per essere sicuri di fare davvero un affare, i biglietti aerei low cost vanno acquistati otto settimane prima della partenza. Acquistare con troppo anticipo, è stato l’assunto di partenza di Watanabe, il cui studio è pubblicato sulla prestigiosa rivista Economic Journal,  può portare a una perdita perché si rischia di cancellare il viaggio, ma aspettare di essere sicuri di riuscire a partire costringe ad acquistare quando le offerte migliori sono esaurite.

36 La formula segreta del low cost - 1
Quando conviene comprare? Così Watanabe ha affidato al linguaggio matematico la soluzione del problema e non si è limitato a indicare le otto settimane come anticipo migliore, ma ha verificato anche in quale momento del giorno, addirittura, è bene spulciare i siti delle compagnie low cost alla ricerca del biglietto. Secondo l’economista, le tariffe migliori si trovano al pomeriggio, questo perché, ipotizza, le compagnie aeree mettono online al mattino prezzi più alti, consapevoli che a controllare i siti appena arrivato in ufficio è soprattutto chi viaggia per affari. Al pomeriggio, è l’osservazione dell’economista, ci sono invece online più persone connesse a Internet da casa, interessate a viaggi per vacanza, quindi più portate ad acquistare il biglietto scontatissimo, anche se non hanno una data fissa per il viaggio

37 La teoria burocratica Caratteristiche delle organizzazioni burocratiche Divisione dei doveri e poteri di ufficio secondo norme previste Rigida gerarchia di uffici con relativi poteri di controllo dei superiori sugli inferiori I funzionari vengono selezionati in base a concorsi che accertano determinate conoscenze I funzionari ricevono uno stipendio monetario fisso pagato dall’amministrazione per cui lavorano (non dagli utenti della stessa) Il lavoro del funzionario è un’attività a tempo pieno. Esiste un percorso di carriera (per anzianità e per merito) Il funzionario non è proprietario degli strumenti del suo lavoro, né della sua carica Il funzionario è soggetto ad un controllo e ad un sistema disciplinare unificati Gli atti amministrativi, le decisioni, le regole vanno fissate per iscritto

38 La teoria burocratica Elementi distintivi della burocrazie
Principio della competenza Principio della competenza di autorità disciplinata da leggi e da regolamenti amministrativi, che disciplinano in modo stabile la divisione dei poteri e dei doveri, impongono la fedeltà all’ufficio (nel senso che il funzionario obbedisce ai ruoli superiori e non alle specifiche persone che li ricoprono), e separano rigidamente l’attività professionale da quella privata del funzionario Regole generali Regole generali che applicate alle situazioni specifiche permettono di orientare il comportamento degli attori organizzativi, garantendo uniformità, continuità e stabilità nelle attività, oltre che servire per coordinare il lavoro

39 La teoria burocratica Elementi distintivi della burocrazie
Gerarchia degli uffici Gerarchia degli uffici, che richiama lo sviluppo della linea gerarchica, in quanto indica rigidamente le regole di dipendenza tra gli organi, definisce gli ambiti di autonomia e controllo, nonché il percorso che deve seguire il flusso delle comunicazioni Competenze stabili e preparazione specialistica Competenze stabili e preparazione specialistica che richiamano la formalizzazione dei compiti e delle mansioni e la divisione del lavoro in unità organizzative specializzate, oltre che lo sviluppo di professionalità specifiche, in alcuni casi certificate dal compimento di particolari percorsi studi specifici o da prove di qualificazione quali condizioni preliminari per l’accesso

40 Teoria della direzione amministrativa
Come il taylorismo Condivide l’impostazione di fondo: scientificazione Rispetto al taylorismo Costruisce a tavolino ricette manageriali da applicare in modo universale Mentre Taylor, prima analizzava, scomponeva, ricomponeva e scientificava le attività, alla ricerca della one best way Estende l’approccio alla funzione direzionale

41 La Teoria della direzione amministrativa
Le caratteristiche della funzione direzionale Essenziale Non può non essere svolta all’interno di una impresa Universale e diffusa È presente in qualsiasi impresa Riguarda non solo il vertice ma tutti i capi intermedi Estensione rispetto a Taylor Ha una specifica identità Determinare gli obiettivi e le modalità di azione per il loro conseguimento Si può insegnare Per poterlo fare bisogna definire una serie di teorie e principi generali sulla direzione

42 Teoria della direzione amministrativa
La funzione direzionale si articola in 5 distinte componenti Programmare Scrutare l’avvenire e redigere il programma di azione Organizzare Predisporre le risorse materiali e umane per lo svolgimento delle attività Comandare Gestire i collaboratori Coordinare Fare in modo che gli sforzi di tutti gli attori convergano verso un comune obiettivo Controllare Valutare la conformità dei comportamenti e delle azioni rispetto alle regole o agli ordini impartiti

43 Teoria della direzione amministrativa
La funzione direzionale si esercita seguendo 14 principi 1) divisione del lavoro; 2) autorità e responsabilità; 3) disciplina; 4) unità di comando; 5) unità di direzione; 6) subordinazione degli interessi individuali all’obiettivo comune; 7) retribuzione; 8) accentramento; 9) gerarchia; 10) ordine; 11) equità; 12) stabilità del personale; 13) iniziativa; 14) spirito di corpo.

44 Teoria della direzione amministrativa: alcuni principi
Unità di Comando Ogni dipendente riceve ordini da un solo superiore Differenza rispetto a Taylor e la sua direzione funzionale Precisa catena di comando senza “vuoti” di potere e comunicazioni che rispettino rigorosamente la via gerarchica Unità di Direzione L’azione amministrativa deve avere un unico capo e un unico programma Importanza degli organi di staff È opportuno affiancare alle unità di line (produzione, vendita, approvvigionamenti, etc.) delle unità con compiti di consulenza e supporto Tali unità dipendono direttamente dai vertici e sono quindi fuori dalla linea di comando principale.

45 La squadra di pugilato statunitense
La squadra americana di pugilato alle Olimpiadi di Pechino nel 2008 ha registrato la peggior apparizione olimpica della propria storia, con una sola medaglia di bronzo all’attivo. Curiosamente, la prima causa del fallimento del team di nove atleti a stelle e strisce è stata la mancanza di unità di comando e direzione. “In larga parte, il problema dei pugili risale a una mossa fatta circa un anno fa (2007): i membri della squadra statunitense hanno dovuto lasciare le proprie case – e il supporto dei propri allenatori personali – per vivere e allenarsi per 10 mesi nelle strutture dello U.S. Olympic Committe in Colorado, seguendo un nuovo programma di preparazione. Il primo problema è stato che, una volta arrivati a Pechino, sembrava che una buona parte dei pugili americani non sapessero chi ascoltare: il coach olimpico Dan Campbell, o i loro allenatori personali dai quali erano stai sempre seguiti. Lo staff olimpico, per esempio, disse al peso mosca leggero Luis Yanez di essere aggressivo sin dalla campanella di inizio del primo incontro. Ma il suo coach personale, nel quale riponeva una fiducia smisurata, consigliava sempre molta pazienza. Yanez perse l’incontro.”

46 Gli attori e le teorie organizzative I soggetti
Le Teorie dell’Intersoggettività Interdipendenza tra gli obiettivi di attori diversi Razionalità intersoggettiva Teorie delle Decisioni Teoria degli Stakeholder Teorie Motivazionali Teorie Fenomelogiche

47 Gli attori e le teorie organizzative I soggetti
Teorie delle Decisioni Razionalità limitata Decisioni programmabili e non programmabili Dalla decisione al processo decisionale Il caso estremo del garbage can

48 Gli attori e le teorie organizzative I soggetti
Teoria degli Stakeholder Attori portatori di interessi non ignorabili (dall’organizzazione) Attori che esercitano un potere (sull’organizzazione) Attori interni ed esterni (all’organizzazione)

49 Gli attori e le teorie organizzative I soggetti
Teorie Motivazionali L’uomo come entità multidimensionale Bisogni fisici, psicologici e sociali Indurre comportamenti organizzativamente coerenti

50 Gli attori e le teorie organizzative I soggetti
Teorie Fenomenologiche L’organizzazione non esiste in sè Gli attori conferiscono significato all’organizzazione Come progettare l’organizzazione? Il contributo di Weick Sensemaking Enacted Environment

51 Caso Three Mile Island “In questo tipo di centrali la cosa fondamentale da controllare è l’integrità del circuito primario di raffreddamento…” Rottura di una valvola di raffreddamento Il sistema tecnologico reagisce in modo errato Gli ingegneri non sono in grado di interpretare i segnali dei quadri di controllo Incapacità di “creare nuovi significati” in una situazione che non rientra negli schemi culturali

52 Gli attori e le teorie organizzative I sistemi
Entità organizzative che tendono a mantenere una forma invariata nel tempo Resistenza al cambiamento L’organizzazione resiste all’attore Le scuole Funzionalismo Neoistituzionalismo Contingenze Organizzative Costi di Transazione Dipendenza dalle Risorse

53 Gli attori e le teorie organizzative I sistemi
Il Funzionalismo L’azione individuale è subordinata all’azione delle istituzioni Subsistemi Equilibrio omeostatico Conflitto come fattore di conservazione e sopravvivenza

54 Gli attori e le teorie organizzative I sistemi
Il Neoistituzionalismo Enfasi su Aspetti sociali e Relazioni interorganizzative Strutture cognitive (frame of reference) Strutture normative Strutture regolative Isomorfismo

55 Gli attori e le teorie organizzative I sistemi
Le Contingenze Organizzative It all depends Il ruolo dell’ambiente esterno La configurazione organizzativa non è data a priori

56 Gli attori e le teorie organizzative I sistemi
Teoria dei Costi di Transazione Mercato vs Organizzazione Il ruolo di Incertezza Razionalità limitata Opportunismo Progettare l’organizzazione significa Scegliere la struttura di governo delle transazioni più efficiente

57 Gli attori e le teorie organizzative I sistemi
Teoria della Dipendenza dalle Risorse L’organizzazione dipende dall’ambiente Criticità Scarsità Intensità Acquisire il controllo sulle (fonti delle ) risorse

58 Gli attori e le teorie organizzative I sistemi
Soggetti & Sistemi L’azione Organizzativa La progettualità del soggetto I vincoli all’azione L’organizzazione come costrutto di azione collettiva Un “gioco di potere” (e di scambio) tra attori che detengono risorse Reciproche dipendenze, cooperazione e conflitto

59 Gli attori e le teorie organizzative Le popolazioni
Il focus Dall’organizzazione agli popolazioni di organizzazioni Dinamica evolutiva Processi e meccanismi di selezione Due prospettive Population Ecology Teorie dell’Adattamento

60 Gli attori e le teorie organizzative Le popolazioni
Population Ecology Il ruolo dell’ambiente Cosa è una popolazione Specialiste Generaliste Inerzia organizzativa Nicchia Selezione

61 Gli attori e le teorie organizzative Le popolazioni
Teorie dell’Adattamento Recupero dell’intenzionalità dell’attore Come cambia il ruolo della selezione

62 Gli attori e le teorie organizzative La morfogenesi
Un approccio dialettico Razionalità evolutiva Comportamenti intenzionali Ridefinire regole del gioco e relazioni Definire strategie intersoggettive e intersistemiche Alternanza tra Periodi di stabilità inerziale Periodi di forte instabilità

63 Caso Industria residenziale
Il contesto Fiorente industria edilizia Molte piccole aziende I fattori di cambiamento Aumento dei tassi di interesse Incremento costo dei mutui Crollo della domanda Come evolverà il mercato? Cosa possono fare le imprese?

64 Caso Industria residenziale
Approccio funzionalista Population Ecology Cosa fare? Attendere Scegliere una nicchia di mercato Lo scenario Caduta della domanda di mutui -> calo del tasso di interesse -> ripresa del settore Le imprese con più storia e più risorse sopravvivono La teoria Interdipendenze tra sistemi Meccanismi omeostatici Popolazioni generaliste Selezione e nicchia

65 Caso Industria residenziale
Teoria dell’adattamento Contingenze organizzative Cosa fare? Adattarsi Ridurre i costi Lo scenario Sopravvivono le imprese che si adattano più velocemente al nuovo scenario Sopravvivono le imprese che riducono i costi, raggiungono economie di scala e si uniscono La teoria Azione dell’ambiente Scelta del processo di adattamento Ruolo dell’ambiente Miglior adattamento alle condizioni esterne

66 Caso Industria residenziale
Teoria dell’azione organizzativa Prospettiva morfogenetica Cosa fare? Tagliare i costi e fare lobby Nascita di nuove forme organizzative Lo scenario Interventi di riduzione dei costi Politiche di intervento sull’ambiente (lobby, richiesta di prestiti…) Nascita di cooperative di costruzioni Evoluzione del contesto ambientale (affitto vs proprietà) La teoria Recupero di efficienza del nucleo tecnico Azione coordinata di più attori organizzativi Cambiamento del contesto originato da risorse interne

67 Caso Weather derivative
Il contesto Prodotto di finanza creativa Difficoltà di fare previsioni Nascita di operatori specializzati Elementi di cambiamento Regole imposte da proprietari dei gasdotti Vincoli per i distributori Progettualità e adattamento alle pressioni ambientali Creazione di nuovi prodotti-servizi Nascita di nuovi operatori

68 Gli attori e le teorie organizzative In sintesi
Focus Approccio Deterministico Possibilistico Dialettico Soggetti Homo oeconomicus Teorie classiche dell’organizzazione Motivazionalisti Teorie della razionalità limitata e teoria delle decisioni Teoria degli stakeholder Teorie fenomenologiche Teoria dell’azione organizza-tiva Teoria “attore sociale e sistema” Teoria Evolutiva morfogenetica Sistemi Funzionalismo Neoistituzionalismo Teorie contingenti NEI Nuova economia istituzionale Teoria della dipendenza da risorse Popolazioni Teorie evolutive basate sulla selezione (Population ecology) Teorie evolutive basate sull’adattamento

69 La rivoluzione del digital manufacturing
La stampa tridimensionale è un fenomeno rivoluzionario, che modica l’organizzazione dei processi produttivi. Con una stampante tridimensionale: un dentista può realizzare l’impronta dentale del cliente in pochi minuti dentro il proprio studio, un falegname riesce a creare in diretta il mobile del living room appena progettato e nel caso in cui il cliente sembri insoddisfatto apporta subito le modifiche e ne stampa un’altra versione Con queste nuove stampanti si riesce a fare ciò che prima era impensabile. Nella vita di tutti i giorni, i cittadini si recheranno copisteria per farsi stampare il supporto personalizzato (in termini di forma, dimensione e colore) che serve nella cucina di casa, perché è già possibile fabbricare prodotti in poche unità (al limite anche pezzi singoli) a costi molto bassi.

70 La rivoluzione del digital manufacturing
Ma cosa succede nelle organizzazioni? Anche in questo caso, le conseguenze sono realmente rivoluzionarie. Chi progetta il prodotto non deve più preoccuparsi dell’impatto delle sue soluzioni innovative sul processo produttivo, perché a ciò ci penserà la stampante controllata dal software Chi dirige le attività di produzione può organizzare il piano di lavoro in modo più semplice, perché una parte delle informazioni e delle conoscenze necessarie per realizzare il prodotto sono incorporate nel programma che comanda le macchine. Chi coordina la rete commerciale ha un ventaglio più ampio di opzioni per il cliente, perché è in grado di mettere nel proprio catalogo prodotti personalizzabili in molti modi diversi, incluso il materiale utilizzato. Chi gestisce i magazzini e la logistica ha qualche complessità in meno da gestire, perché si riducono in modo significativo sia le materie prime da stoccare sia i prodotti finiti da immagazzinare, visto che questi vengono veramente tirati dalle necessità del cliente. Chi gestisce il personale può allocare al meglio i lavoratori nelle varie fasi del processo produttivo perché le operazioni manifatturiere sono meno complesse.