Restructuring di imprese Oltre i risultati di breve termine: le imprese costruite per durare 1.

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1 Restructuring di imprese Oltre i risultati di breve termine: le imprese costruite per durare 1

2 1 – IL MODELLO RICORRENTE Struttura, errori, difetti 2

3 Per assicurare il successo del piano di ristrutturazione bisogna evitare gli errori tipici.. 3

4 Negoziazione con azionisti, banche e fornitori Negoziazione con le parti sociali e di business Definizione e approvazione Piano di ristrutturazione Issue latenti Realizzazione del piano 12-36 mesi3-9 mesi 12 – 36 mesi Sintomi Crisi palese Monitoraggio covenants industriali 1. Sottostimare la gravità della situazione 2. Imputare la crisi esclusivamente a cause esterne allazienda 3. Limitare la ricerca delle cause alla superficie e non approfondire la ricerca delle root causes della crisi aziendale 4. Ragionare a perimetro costante 5. Definire e comunicare piani troppo (e immotivatamente) ottimistici 6. Scegliere le soluzioni più facili e meno dolorose 7. Sottostimare i fabbisogni finanziari 8. Affrontare in modo approssimativo la gestione del piano di implementazione 9. Gestire la implementazione del piano con i meccanismi di governance e organizzativi tradizionali 4

5 La crisi I competitor low cost Limprevedibile cambiamento dei gusti dei clienti Non mettere in discussione il posizionamento strategico o le capability, ma addebitare la situazione a eventi esterni: Una ripresa del mercato Probabilità irrealistiche rispetto a contatti commerciali Il successo di unintensificata azione della forza vendita Il successo repentino di innovazioni di prodotto e/o di mercato Fare piani che sopravvalutano i ricavi, confidando in: Ipotesi di tagli senza considerare la qualità del prodotto, la distribuzione, il time-to-market, la corporate image, efficenza ed efficacia Ipotesi di tagli del personale non allineate alle necessità di piano Riduzione costi in linea con i ricavi passati e non con quelli futuri Fare piani inadeguati di riallineamento dei costi: Lingresso di nuova finanza da sola non risolve Sopravvalutazione di tempi e importi del realizzo di asset Confidare eccessivamente negli interventi patrimoniali Tipici comportamenti del management e della proprietà che rendono più complicata la realizzabilità del piano 5

6 Si basa su assunzioni non realistiche (vedi pagina precedente)Sottostima i costi e i tempi di ristrutturazione Prevede di ridurre il circolante con azioni solo finanziarie, trascurando le necessità/opportunità sulle operations Evita interventi radicali e scientifici su personale, asset e linee di business Fornisce elementi per la rinegoziazione con banche e fornitori... ma non risolve i problemi strutturali che si ripresenteranno amplificati… …e quindi non rende solido lintervento di ristrutturazione, riducendo in modo significativo le sue possibilità di effettiva realizzazione Il piano è spesso redatto senza aver adeguatamente affrontato e risolto i problemi strutturali 6

7 2 – IL MODELLO VINCENTE Oltre la soluzione della crisi: le IMPRESE COSTRUITE PER DURARE 7

8 Spesso i manager che hanno gestito lazienda per anni non sono in grado di accettare la necessità di un cambiamento di rotta Occorre acquisire una nuova visione per riconoscere lobsolescenza di strategie che nel passato hanno fatto il successo dellazienda È necessario mettere in discussione scelte del passato senza timori Occorrono meccanismi di Direzione & Monitoraggio (Governance) che consentano decisioni e azioni rapide Occorre accentrare le decisioni strategiche e delegare le operazioni Meccanismi partecipativi tipici di alcune realtà famigliari devono essere adeguati La crisi richiede rapidità di azione e unità di visione Dismissione di asset per fare cassa Chiusura di linee di business non profittevoli Interventi sul personale per ridurre i costi La ristrutturazione richiede interventi spesso dolorosi per la proprietà Occorre intervenire su governance, organizzazione e processi chiave Occorro quindi un contributo esterno di grande competenza e fiducia che abiliti la proprietà e il management ad assumere una visione nuova e una nuova modalità di gestione della governance e dellorganizzazione Sono necessari interventi diversi, perché i meccanismi di governance e organizzativi del «business as usual» non sono adatti alla crisi 8

9 Sintomi Negoziazione con azionisti, banche e fornitori Definizione e approvazione Piano di ristrutturazione Issue latenti Negoziazione con le contro-parti sociali e di business Realizzazione del piano 12-36 mesi 3-9 mesi 6 – 18 mesi Crisi palese Monitoraggio covenants industriali Company Check-up Condivisione dei risultati Analisi Strategica e organizzativa integrata Sviluppo piano di ristrutturazione industriale, eco/ patr/finanziario Predisposizione del piano sociale outplacement negoziazione Negoziazione, senza oltrepassare i limiti delle possibilità del piano Ridefinizione Modello di Governance Ridisegno partecipato dei processi e della macro e micro organizzazione Partecipazione attiva alla governance Gestione del crash program Cantieri di cambiamento su temi specifici (quick win) Action learning Program ManagementChange Management Il modello applicato 9

10 InterventiElementi chiave Analisi strategiaAnalizzare la sostenibilità del modello di business e definire il nuovo perimetro dellofferta aziendale, con obiettivi primari: Top line realistica (perimetro, offerta, mercati, competitor) Struttura di costi a tendere (outsourcing, insourcing, nuovi mercati di fornitura) Definizione della governance e del modello organizzativo per la gestione della crisi Costruire il Team che disegnerà e realizzerà il piano di cambiamento: Governance lean ed efficace, che consenta azioni rapide e radicali priorità al trasferimento di know-how al management interno (solo eccezionalmente un Chief Restructuring Officer o interim management ) Identificazione e ridefinizione dei processi critici di business Macro-organizzazione Processi operativi e micro-organizzazione Definizione ed esecuzione del piano di ristrutturazione Enfatizzare la creazione di cassa come obiettivo prioritario, anche attraverso la dismissione di asset non strategici Riformulare in chiave realistica il conto economico, allineando i costi a ricavi realistici (e non viceversa: allineando ricavi irrealistici ai costi) Ottimizzare il capitale circolante Individuare i fabbisogni finanziari necessari al piano, comunicarli adeguatamente e solidamente Concepire e attuare un piano di change management, concepire e negoziare un piano sociale Definire azioni e tempi dintervento: il crash program e gli interventi di più ampio respiro Lintervento si deve focalizzare su questi tre elementi critici spesso trascurati 10

11 Si ringrazia per lospitalità 11