Egi 2012/ sistema impresa e ambiente

Presentazione sul tema: "Egi 2012/ sistema impresa e ambiente"— Transcript della presentazione:

1 Egi 2012/2013 1-sistema impresa e ambiente
2-risorse e competenze distintive 3-gestione strategica 4-strategie di crescita 5-pianificazione strategica 6- organizzazione 7-marketing 8-finanza 9-operations 10-logistica 11.innovazione

2 1-Sistema impresa e ambiente
Sistema cognitivo complesso autopoietico Shareholders vs. stackeholders Valore economico e sostenibilità ( fig.1.3.) Ambiente esteso: condizioni economiche, tecnologiche, politiche, socio-culturali Ambiente esteso attori ( vedi cc allargata) Conflitto e collaborazione ( Porter) Grado di concentrazione Barriere all’entrata e all’uscita Strutture di costo/ livelli di differenziazione Nuovi entranti e prodotti sostituitivi Potere contrattuale verticale Raggruppamenti strategici: clienti/ funzioni d’uso/tecnologie/geografie/filiere

3 2- risorse e competenze Resource based view: autogenerazione delle risorse aziendali/inimitabilità Intangible assets: capitale intellettuale: persone ( soft) +organizzazione ( hard) Fiducia + conoscenza: schemi cognitivi che generano valore Organizzazione: routine Competenze: capacità di coordinare risorse Competenze di base, caratterizzanti e distintive ( “core” non imitabili e non trasferibili..spesso tacite…non formalizzate)…strategic assets Benchmarking delle competenze Esternalità di rete/first moving/economie di esperienza… Competenze dinamiche: integrare, riconfigurare e riorganizzare le risorse firm specific….stanti i vincoli “path dependence” effetti di lock in Sostenibilità del vantaggio competitivo

4 3-la gestione strategica
Incertezza, interdipendenza, influenza: strategia Ambiente esterno, ambiente interno, vision mission e obiettivi, sistama di valori. Coerenza del modello organizzativo: fitting strategico: si procede per adattamento calibrando la sostenibilità Obiettivo: il vantaggio competitivo: redditi superiori alla media FCS fattori critici di succsso per la creazione di valore V: Beneficio/Costi…..(R&D+comunicazione/prezzo) In quali Aree Stratetiche di Affari? In quelle dove possiamo esprimere “ diversità” …cosa non fare…. Unique Selling Proposition: businnes idea:posizionamento velocità/dimensioni/flessibilità/ azioni CATENZA DEL VALORE: attività primarie e di supporto Catena delle relazioni tra catene del valore ( flusso di beni, informazioni,competenze,moneta, influenze reciproche) Il businnes model: TARGETING, VALUE PROPOSITION, MODALITA’ DI EROGAZIONE STRATEGIE COMPETITIVE: leadership di costo/differenziazione/focalizzazione

5 3-la gestione strategica
leadership di costo/ differenziazione/ Focalizzazione/ Le strategie di collaborazione / gerarchia o mercato? Allenze tattiche e strategiche Accordi contrattuali/consorzi/ joint venture Implicazioni organizzative e condizioni del successo…… ….. ….

6 Strategie di crescita Strategia verticale
Costi transazionali+costi di cambiamento Transazione e opportunismo: Specificità/idiosincraticità investimenti Scarsa informazione Incertezza sui tempi Difficoltà di controllo Ciclo di vita: costi fissi e variabili Controllo della concorrenza orizzontale e verticale Aspetti negativi / costi fissi, rigidità, lentezza.. La quasi integrazione verticale: clausole di fiducia Strategia di diversificazione ( modello di Ansoff) Conglomerale Correlata Le origini: capacità in eccesso, econ. di scopo o estensione, mercato interno, riduzione del rischio…aumento potere di mercato..riconversione Strategia di internazionalizzazione Fattori interni ed esterni Produttiva o commerciale Diretta o indiretta Standardizzazione o adattemento

7 5-pianificazione strategica
Contenuti/funzioni/effetti Dipende dalle dimensioni aziendali Occorre la misurazione dei piani Il limite razionalista ( mintzberg) La flessibilità strategica/finanziaria/organizzativa/tecnologica Top down o bottom up Vision…strategic intente Mission…finalità funzionali alla vision ( Asa e competenze distintive) Modello di crescita ( IV, diversif., internazion.) Sistema di valori Strategie di Businnes (scendiamo nelle ASA…strategie verticali e orizzontali) Modelli Attrattività/ concorrenza ( SWOT BCG Strategie di funzione Vedi modelli organizzativi

8 6- Organizzazione Sistema organizzativo: entità sociale
Variabili hard ( strategie, strutture, persone, regole, tecnologie ) e soft ( cultura, valori) Routine organizzative che incorporano le competenze collettive Scelte strategiche deliberate ed emergenti Trade off Centro periferia Innovazione stabilità Diversificazione centralizzazione Corporate businnes U-Form M-Form H-Form N-Form Line Staff/Gerarchia Mercato Efficienza Elasticità quantità Elasticità qualità ( strategica) Elasticità strutturale

9 Cap.7 Marketing Segmentazione
Partecipazione al processo di elaborazione della strategia: riduzione selettiva delle complessità ( ECONOMIA, TECNOLOGA, POLITICA, SOCIALE E CULTURALE) Orientamento alla produzione Orientamento al prodotto/Orientamento alla vendita Orientamento alla relazione: BRAND EQUITY (COMPONENTE IDENTIFICATIVA, PERCETTIVA, FIDUCIARIA)…nello scambio si crea valore Marketing mix Segmentazione Divisione del mercato in segmenti attraverso utilizzazione di determinate variabili ( socio- demografiche….culturali..comportamentali, psicologiche…psico-grafiche) Scelta dei segmenti target Misurabilità del segmento Significatività dimensionale Profittabilità Accessibilità Posizionamento Mappa cognitiva Mappa delle preferenze Prodotto ( ciclo di vita, linea/ampiezza profondità) Prezzo ( costi, domanda, concorrenza) Promotion ( pubblicità, promozione, r.p., propaganda,direct marketing, personal selling) Placement ( lungo, corto, diretto….leva di marketing) Timing e budget ( cf/(p-cv))

10 8-finance La finanza aziendale è intesa come la disciplina che si occupa del reperimento, della misurazione e della gestione delle risorse finanziarie, col fine di creare valore finanziario per gli azionisti. Il reperimento delle risorse finanziarie sul mercato dei capitali avviene, dapprima per soddisfare esigenze di carattere straordinario, per esempio la costituzione di una nuova società, e successivamente per corrispondere ai fabbisogni di natura operativa, riconducibili allo sfasamento temporale tra gli incassi e i pagamenti che deriva dalla realizzazione dei processi produttivi. L'attività di gestione può essere ricondotta all'insieme delle decisioni strumentali al raggiungimento dell'obiettivo ultimo dell'impresa, cioè creare valore per i suoi azionisti. Ognuna di queste decisioni comporta l'impiego di attività acquistate con le risorse finanziarie reperite sul mercato di capitali attraverso l'emissione di titoli di varia natura; tutte le risorse economiche a disposizione possono dunque essere concepite come investimenti in attesa della remunerazione, dai quali può derivare la creazione o la distruzione di valore per gli acquirenti dei titoli stessi. La finanza aziendale fornisce le tecniche attraverso le quali misurare la creazione o la distruzione di valore associate alle decisioni, tale strumento è il VAN. Il VAN, valore attuale degli investimenti, è pari al valore attuale dei flussi di cassa disponibili che esso produrrà nel corso della sua vita. Le decisioni di investimento sono strettamente collegate alle decisioni di finanziamento. La realizzazione dell'attività produttiva richiede che l'impresa sia dotata di un certo ammontare di capitale. Inoltre, ogni volta che si decide di effettuare nuovi investimenti occorre anche preoccuparsi delle fonti dalle quali reperire le nuove risorse finanziarie. La questione sulla struttura del capitale può essere ricondotta, alla scelta di carattere generale tra capitale proprio e capitale di di credito, l'interrogativo di fondo è dunque stabilire se, attraverso diverse proporzioni di capitale proprio e capitale di credito, sia possibile incrementare il valore complessivo dell'impresa. La struttura del capitale che può essere descritta attraverso il rapporto di leverage D/E tra ammontare di capitale di credito (D) e di capitale proprio (E) con cui risulta finanziata l'impresa, influisce sulla relazione che intercorre tra il rendimento realizzato ex post dagli azionisti, misurato attraverso il ROE (return on equity), e il rendimento degli investimenti posti in essere dall'azienda, misurato attraverso il ROI (return on investiment). Ne deriva che, in presenza di una redditività del capitale proprio investito (ROI) maggiore del costo del capitale di credito, gli azionisti di una società caratterizzata da un più elevato grado di leverage realizzeranno un rendimento (ROE) maggiore di quello realizzato da gli azionisti di una società che, a parità di condizioni, abbia un grado di leverage più contenuto.

11 9-operations Make To Stock (MTS); ( alimentari)
Le operations rappresentano l’insieme di attività che devono essere eseguite per trasformare gli input in output attraverso un opportuno processo di trasformazione. Produrre/consegnare/vendere…..vendere/produrre/consegnare PRODUCTION TIME vs. DELIVERY TIME p 351: PUSH or PULL? ( progettazione, approvvigionamento, fabbricazione, “assemblaggio”, consegna) La performance dell’operations management può essere misurata in cinque dimensioni: Qualità….6 sigma; velocità; affidabilità; Flessibilità ( VARIETA-qualità, VOLUMI-quantità..p 332 ); costo. VARIETA’/VOLUME: Lean production, “mass customization””dell computer”… In base al posizionamento della cerniera tra PUSH e PULL, è possibile introdurre un’interessante classificazione dei flussi produttivi: Make To Stock (MTS); ( alimentari) Assembly To Order (ATO); ( macchine agricole) Make To Order (MTO); ( produz. Su commessa) Purchase To Order (PTO); ( manufatti su commessa) Engineer to order (ETO). I caratteri peculiari dei servizi sono: intangibilità; eterogeneità; produzione e consumo simultanei; deperibilità.

12 10-logistica Il processo di pianificazione, esecuzione e controllo di un efficiente ed efficace flusso e immagazzinamento di materie prime, semilavorati, prodotti finiti e delle relative informazioni, dal punto di origine al punto di consumo, per soddisfare le richieste del cliente Le componenti: servizio al cliente/ IT/ acquisti/trasporti/magazzini/scorte/uomini Il supply chain management considera la rete di aziende con tutte le loro funzioni. La logistica assicura al consumatore la disponibilità del giusto prodotto (tipo e quantità), nelle giuste condizioni, nel posto e nel tempo giusto e al giusto costo. Canale diretto, dalla fabbrica o dal magazzino al punto vendita al dettaglio Non è una funzione solo ingenieristica Canale diretto con centralizzazione dei flussi presso un CD Canale indiretto in cui c’è l’intermediazione tra produttori e dettaglianti da parte di un grossista Canale indiretto, intermediato da un operatore specializzato Parole chiave: lead time, post-ponement, reverse logistics, pick up points, logistica integrata ( es Number one)

13 11-R&D COMMERCIALIZZAZIONE
Invenzione + sfruttamento commerciale/ radicale o incrementale/, tecnica o organizzativa/, interna o esterna….proteggibile o meno….proprietaria o open source PROCESSO Cambiamento di un macchinario nel processo produttivo Riorganizzazione della logistica Informatizzazione del processo produttivo PRODOTTO Allargamento della gamma di prodotti offerti Introduzione sul mercato di una nuova versione di un prodotto esistente o di un prodotto completamente nuovo Arricchimento di un prodotto esistente attraverso l’elaborazione di un nuovo servizio COMMERCIALIZZAZIONE relazioni con la base di clienti (rafforzamento legami con la clientela attuale vs. attivazione rapporti con nuovi clienti) canali di distribuzione (rafforzamento dei canali distributivi esistenti vs. utilizzo di forme distributive diverse e nuovi servizi) conoscenza del prodotto da parte del cliente (estensione della conoscenza e familiarità del prodotto per il cliente vs. distruzione della conoscenza del cliente relativa al prodotto COLLABORAZIONE…..make or buy Accordi di licenza….mercato Acquisizioni Acquisizioni educative ?>????= Venture capital….. Internal venture….spin off Joint-venture Alleanze strategiche Consorzi di ricerca Sviluppo interno..gerarchia