Il Bilancio sociale: strumento di comunicazione tra le organizzazioni pubbliche e gli stakeholder Cagliari, 16 aprile 2007.

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1 Il Bilancio sociale: strumento di comunicazione tra le organizzazioni pubbliche e gli stakeholder
Cagliari, 16 aprile 2007

2 Bilancio sociale IL BILANCIO SOCIALE: verso nuove forme di rendicontazione dell’attività per una scelta trasparente e partecipativa dell’attività della Pubblica Amministrazione Il tema della responsabilità sociale ha già interessato, da tempo, le imprese del settore privato, profit e no profit, che hanno iniziato a produrre bilanci sociali come forme integrative del bilancio di esercizio al fine di rendere più evidente a vantaggio dei portatori di interesse di riferimento (cd stakeholder) l’impatto sociale e ambientale del proprio operato. Successivamente il tema della responsabilità sociale si è esteso alle PA che hanno adattato al proprio contesto una pratica già riconosciuta e sperimentata dalle imprese private. L’introduzione del ricorso al bilancio sociale nelle PA come strumento di rendicontazione e di comunicazione può essere considerata come un processo di traslazione dal privato al pubblico del concetto della Corporate Social Responsability (CSR). Anche le PA, al pari delle imprese private, e forse ancora di più di queste, devono interpretare e rendere conto della propria responsabilità di corporate nei confronti dei propri portatori di interesse. Il pericolo insito in tutti i nuovi fenomeni è quello di farsi affascinare dalla “tendenza” che il nuovo fenomeno crea perdendo, spesso, di vista il fine ultimo e più profondo dello stesso. Così, se è vero che il termine bilancio sociale e rendicontazione sociale, oggi, è quasi abusato, è, altrettanto vero, che il ricorso a questa ulteriore forma di rendicontazione e di comunicazione risponde all’esigenza di colmare i deficit informativi strutturali delle nostre PA e può diventare lo strumento per un generale ripensamento delle logiche e delle forme di rendicontazione in ambito pubblico.

3 CHE COSA E’ IL BILANCIO SOCIALE …
La nuova frontiera del confronto per enti, imprese e soggetti economici Una scelta volontaria, una risposta al dovere etico di “rendere conto”. Per le PA si tratta di una importante opportunità di rendere trasparenti e comprensibili all’esterno i programmi, le attività e i risultati raggiunti. Non è richiesto da alcuna disposizione normativa o adempimento contabile ma è coerente con il quadro normativo complessivo di riferimento (L. 241/90 e ss.mm.ii; D.Lgs. 286/1999; D.Lgs. 165/2001) Si chiama “bilancio” ma non è un bilancio in senso contabile E’ una risposta al deficit di comprensibilità dei sistemi tradizionali di rendicontazione Racconta dei fatti e non delle cifre È uno strumento per ricostruire la catena di senso che lega gli impegni ai risultati: con esso la PA si rivolge all’interno per offrire uno strumento di supporto alla gestione e all’esterno per comunicare con tutti i soggetti interessati.

4 IL BILANCIO SOCIALE: UNA NUOVA MODA O UN’ANTICA ESIGENZA?
Negli ultimi anni il dibattito sul processo di riforma della PA si è basato, prevalentemente, sugli imperativi dell’efficienza, dell’efficacia e dell’economicità. I termini sottesi, invece, all’introduzione del bilancio sociale sono quelli di responsabilità, rendicontazione e legittimazione sociale. Ma il bisogno di riaffermare la propria identità di attori sociali e di istituzioni finalizzate alla salvaguardia e alla tutela di interessi comuni è forse il segno di una crisi? Una PA svolge per definizione una funzione sociale e il suo bilancio non può che essere sociale per definizione visto che origina dall’uso di risorse pubbliche che devono essere destinate a generare benefici per la collettività. Paradossalmente, pur costituendo la finalità delle PA, la dimensione sociale del loro operato non era oggetto di rendicontazione. L’introduzione del bilancio sociale può rispondere ai seguenti deficit dei sistemi di rendicontazione pubblici: di trasparenza dell’azione e dei risultati dell’Amministrazione di esplicitazione delle finalità, delle politiche e delle strategie di misurazione dei risultati di comunicazione (non consentendo ai soggetti esterni di apprezzare i programmi e i risultati realmente conseguiti) L’insieme di questi deficit si può tradurre in una generale opacità dell’operato della PA rispetto alla quale, non essendo chiaro che cosa fa e a quali bisogni collettivi risponde, si può sviluppare, nel tempo, la messa in discussione della sua utilità sociale e la ricerca di soluzioni alternative per soddisfare quei bisogni ai quali originariamente era stata destinata.

5 IL BILANCIO SOCIALE: UNA NUOVA MODA O UN’ANTICA ESIGENZA?
Più in generale si può osservare nella PA un deficit di accountability. L’accountability può, infatti, essere definita come l’esigenza di rendere conto da parte di coloro che hanno un ruolo di responsabilità nei confronti della società o delle parti interessate al loro operato e alle loro azioni. Nella PA il concetto di accountability si traduce nella capacità di creare valore economico e sociale correlabile alle risorse pubbliche impiegate e di darne conto agli stakeholder in modo trasparente ed esaustivo. Le PA non “devono fare il bilancio sociale” ma “devono rendersi accountable” cioè responsabili ed efficaci agli occhi della collettività e per far questo devono rendere conto del proprio operato. In definitiva il rapporto tra accountability, rendicontazione e bilancio sociale può essere così schematizzato: il miglioramento del livello di accountability di una PA è l’obiettivo di fondo dei processi di riqualificazione chiesti a tutti i livelli il processo di rendicontazione sociale è uno dei modi per perseguire questo obiettivo - il bilancio sociale è uno strumento per rendicontare, quello che anche alla luce delle direttive emanate dalla Presidenza del Consiglio dei Ministri – Dipartimento della Funzione Pubblica (Direttiva del 17 febbraio 2006) meglio si presta a rappresentare l’operato delle PA

6 RENDICONTAZIONE SOCIALE
Bilancio sociale RENDICONTAZIONE SOCIALE E ACCOUNTABILITY ACCOUNTABILITY RENDICONTAZIONE SOCIALE BILANCIO SOCIALE Requisiti del processo di rendicontazione sociale

7 IL BILANCIO SOCIALE: UNA NUOVA MODA O UN’ANTICA ESIGENZA?
Se il bilancio sociale è dunque un fenomeno emergente, e, in un certo senso, di moda, la sua introduzione risponde ad una esigenza antica, un bisogno originario dell’essere Amministrazione Pubblica. In questo senso si deve intendere anche l’intervento del Ministro della Funzione Pubblica con la direttiva del 17 febbraio 2006 con la quale sono state definite le linee guida che le PA devono seguire nella predisposizione del bilancio sociale. Nella premessa si legge: “Nel quadro degli indirizzi di modernizzazione delle Amministrazioni Pubbliche, particolare rilevanza assume, ormai da anni, l’adozione di iniziative e strumenti di trasparenza, relazione, comunicazione ed informazione volti a costruire un rapporto aperto e proficuo con cittadini e utenti. ……. Tra le iniziative che le Amministrazioni, proprio in questa logica, hanno iniziato ad adottare e che si stanno sempre più diffondendo, quella dell’utilizzo di tecniche di rendicontazione sociale ha particolare rilevanza e specifiche potenzialità. ….. Si tratta di uno strumento volontario che ciascuna Amministrazione può adottare nell’ambito della propria autonomia statutaria e organizzativa. Tuttavia, data la sua sempre più ampia diffusione, occorre fornire riferimenti e principi generali cui le Amministrazioni che intendono adottarlo possano ispirarsi.” Volontarietà dello strumento, da un lato, e onere per ogni PA, in quanto titolare di funzioni di tutela di interessi e di soddisfazione di bisogni dei cittadini, di rendere conto di quanto operato nei propri ambiti di competenza, hanno indotto a promuovere l’adozione di un metodo condiviso al fine di diffondere la cultura della trasparenza amministrativa e a favorire la costruzione di un dialogo permanente tra le Istituzioni e i cittadini.

8 DEFINIZIONE E CARATTERISTICHE DEL BILANCIO SOCIALE
Esistono diverse definizioni di bilancio sociale. Forse la più suggestiva è la seguente: “Si chiama bilancio ma non è un bilancio, racconta dei fatti e non delle cifre, si rivolge alla platea degli stakeholder e non solo agli addetti ai lavori, serve a gestire il consenso e, quindi, a comunicare, ma anche ad ascoltare” (L. Hinna, Il bilancio sociale nelle Amministrazioni Pubbliche) Secondo la direttiva della Funzione Pubblica il bilancio sociale è definibile come “il documento, da realizzare con cadenza periodica, nel quale l’Amministrazione riferisce, a beneficio di tutti i suoi interlocutori privati e pubblici, le scelte operate, le attività svolte e i servizi resi, dando conto delle risorse a tal fine utilizzate, descrivendo i suoi processi decisionali ed operativi”. Qualunque sia la definizione adottata si tratta di un documento volontario che “racconta” la dimensione sociale dell’Organizzazione rivolgendosi sia al suo interno che verso l’esterno. Tale strumento può incidere positivamente sul sistema di relazioni in cui la PA è inserito contribuendo a migliorare la dimensione: - contabile (esplicazione utilizzo risorse - relazione sulla gestione) - comunicativa - della responsabilità politica - di funzionamento (sostenibilità della spesa pubblica) - strategico-organizzativa (per riorientare la programmazione e l’assetto organizzativo dell’Ente) - professionale (motivazione e valorizzazione delle professionalità)

9 DELLA RELAZIONE CON GLI STAKEHOLDER
Bilancio sociale DEFINIZIONE E CARATTERISTICHE DEL BILANCIO SOCIALE STRUMENTO DI GESTIONE DELLA RELAZIONE CON GLI STAKEHOLDER Risponde all’esigenza di gestire il rapporto con gli stakeholder ai fini del conseguimento del consenso, della legittimazione sociale e dello sviluppo sostenibile STRUMENTO DI COMUNICAZIONE Consente di attivare un dialogo bidirezionale: serve a comunicare e ad ascoltare gli stakeholder STRUMENTO DI RENDICONTAZIONE È la risultante di un processo (il processo di rendicontazione sociale) che serve a dare conto dell’operato di un’organizzazione e dei risultati conseguiti STRUMENTO DI CONTROLLO INTERNO Può rappresentare un’occasione unica per verificare l’efficienza, l’efficacia e l’economicità delle attività

10 DEFINIZIONE E CARATTERISTICHE DEL BILANCIO SOCIALE
Il Bilancio Sociale, dopo una presentazione iniziale del documento e una nota metodologica sul processo di rendicontazione, deve contenere (punto 4. Direttiva 17 febbraio 2006) informazioni relativi ai seguenti tre ambiti: 1) Valori di riferimento, visione e programma dell’Amministrazione 2) Politiche e servizi resi (rendicontazione per aree di intervento in termini di obiettivi, azioni intraprese, risorse impiegate, risultati raggiunti, impegni per il futuro) 3)Risorse disponibili e utilizzate Il processo di realizzazione del bilancio sociale presuppone, pertanto, la preventiva definizione degli ambiti oggetto di rendicontazione e si articola in quattro fasi: 1) la definizione del sistema di rendicontazione (struttura di base del bilancio sociale, indicatori ed elementi informativi) 2) rilevazione delle informazioni 3) redazione e approvazione del documento (necessità che l’organo di governo dell’Amministrazione approvi il documento e lo “faccia proprio”). 4) comunicazione e ” partecipazione” del bilancio sociale (raccolta di giudizi) Nello svolgimento di ciascuna delle fasi del processo è necessario garantire tanto il coinvolgimento della struttura interna quanto il raccordo con il sistema di programmazione e controllo.

11 Rendicontazione contabile Rendicontazione sociale
DALLA RENDICONTAZIONE CONTABILE ALLA RENDICONTAZIONE SOCIALE I tradizionali documenti contabili sono rivolti agli “addetti ai lavori” e sono inadeguati a fornire una lettura semplice e immediata delle attività di un’organizzazione. Di qui lo spazio per la rendicontazione sociale, che permette di comunicare agli stakeholder i risultati ottenuti in maniera chiara. Rendicon-tazione sociale Rendicontazione contabile Rendicontazione sociale Valenza È un obbligo di legge È un’opzione etica Agli organi di controllo e agli organismi vigilanti Agli stakeholder A chi è rivolta La destinazione delle risorse economiche, la collocazione nei diversi capitoli di bilancio, la modalità di utilizzazione La ricaduta sociale determinata con la propria azione, ossia i risultati raggiunti con l’impiego delle risorse economiche a disposizione Quali informazioni fornisce

12 Rendicon-tazione sociale
RENDICONTAZIONE SOCIALE E MISURAZIONE DEI RISULTATI La rendicontazione sociale richiede il monitoraggio (e la successiva comunicazione) delle performance di un’organizzazione relativamente a 3 aspetti fondamentali: l’efficienza, definita come il rapporto tra le risorse impiegate (input) e i risultati prodotti (output) l’efficacia, data dal rapporto tra gli obiettivi e i risultati conseguiti (output) l’efficacia sociale, rappresentata dal rapporto tra gli obiettivi attesi e le ricadute generate sul contesto sociale di riferimento (outcome) Rendicon-tazione sociale INPUT (risorse impiegate) OUTPUT (prestazioni e servizi) OBIETTIVI (missione, strategie) OUTCOME (ricadute generate) EFFICACIA EFFICIENZA EFFICACIA SOCIALE

13 CSR RSP BILANCIO SOCIALE NELLE IMPRESE PRIVATE E NELLE PA: DIFFERENZE
Imprese operanti sul mercato Pubbliche Amministrazioni Sono organizzazioni orientate al profitto Sono socialmente responsabili per definizione Bilancio sociale nelle PA Serve ad accreditarle socialmente (marketing e reputazione) Serve a legittimarne il ruolo nei confronti della comunità di riferimento CSR Corporate Social Responsibility RSP Rendicontazione sociale pubblica

14 Bilancio sociale nelle PA
PERCHE’ FARE IL BILANCIO SOCIALE DI UNA PUBBLICA AMMINISTRAZIONE Perché una PA è socialmente responsabile per definizione Perché favorisce il dialogo con i propri portatori d’interesse (stakeholder) Perché contribuisce a evidenziare i risultati conseguiti con le risorse a disposizione Perché consente di raccogliere elementi per allineare l’azione dell’ente alle aspettative degli stakeholder Perché, attraverso la misurazione e la comunicazione delle performance, orienta la struttura interna verso il risultato Perché favorisce la collaborazione e le sinergie tra gli uffici, stimolando l’approccio all’innovazione e alla sperimentazione Bilancio sociale nelle PA

15 BILANCIO SOCIALE NELLE PA: PECULIARITA’
OPERAZIONE DI TRASPARENZA Rende chiare e intelleggibili le attività e i risultati attraverso un confronto con gli impegni assunti verso gli stakeholder (“casa di vetro” per le Amministrazioni Pubbliche) RISPOSTA AL DEFICIT DEI SISTEMI PUBBLICI DI RENDICONTAZIONE Fornisce informazioni secondo modalità che non sono evidenti nei tradizionali documenti contabili e programmatici Bilancio sociale nelle PA GESTIONE DEL CONSENSO E LEGITTIMAZIONE DEL PROPRIO RUOLO SOCIALE Consente di riaffermare la propria identità e di dare conto dei risultati ottenuti attraverso la gestione delle risorse pubbliche CONTRIBUTO AL PROCESSO DI CAMBIAMENTO DELLE AMMINISTRAZIONI PUBBLICHE Rientra nel c.d. “outcome oriented public management”, ovvero gestione della cosa pubblica orientata ai risultati

16 Bilancio sociale nelle PA
Il BILANCIO SOCIALE NELLE CAMERE DI COMMERCIO Le Camere di Commercio sono autonomie funzionali che rappresentano gli interessi generali delle imprese nell’ambito della propria cirscoscrizione territoriale. Si configurano come una cerniera tra il sistema delle imprese e gli altri attori locali, svolgendo un ruolo attivo per lo sviluppo del territorio. Le Camere di Commercio rappresentano, pertanto, delle Organizzazioni “multi-stakeholder” e rispetto ai portatori di interesse hanno il dovere etico di creare valore pubblico in modo socialmente responsabile e di rendere conto del proprio operato. Il panorama dei bilanci sociali realizzate dalle Camere di Commercio italiane risulta assai composito (delle 103 Camere di Commercio presenti sul territorio nazionale circa 40 hanno già optato per una rendicontazione sociale). Si possono, comunque, individuare i seguenti tratti salienti nei bilanci sociali delle Camere di Commercio: - si tratta di bilanci sociali “consolidati” in quanto comprendono i dati relativi alle Aziende Speciali; - gli stakeholder ricorrenti sono le imprese e le Istitutuzioni pubbliche; - si adottano schemi abbastanza uniformi (ottica di sistema) - i bilanci presentano una riclassificazione a valore aggiunto del conto economico; - si ricorre a strumenti di dialogo e di ascolto degli stakeholder. Bilancio sociale nelle PA

17 Bilancio sociale nelle PA
GLI STAKEHOLDER DELLE CAMERE DI COMMERCIO Secondo una definizione comune gli stakeholder sono i portatori di interesse: quei soggetti che interagiscono con l’Organizzazione influenzandone l’attività e ponendosi come i destinatari degli effetti di quell’attività. cciaa: Alcuni Enti camerali hanno adottato una impostazione più originale. Ad esempio la CdC di Venezia ha suddiviso lo stakeholder “imprese” in sei sottocategorie in base agli ambiti di intervento (imprese operanti con l’estero, imprese sociali, etc) e ha introdotto gli stakeholder “turisti” e “ artisti” in considerazione della rilevanza che questi soggetti rivestono ai fini dello sviluppo e del sostegno dell’economia locale. Gli stakeholder più ricorrenti di una Camera di Commercio sono: - le imprese - gli utenti /clienti - i cittadini e i consumatori - le Associazioni di categoria e gli attori locali - le PA centrali e l’UE - il sistema camerale - il mondo del lavoro e il sistema formativo - le risorse umane - i fornitori - gli organismi non profit Bilancio sociale nelle PA

18 Bilancio sociale nelle PA
IL NETWORK DELLE CAMERE DI COMMERCIO Per rendere l’esperienza del bilancio sociale rilevante per l’intero sistema camerale Unioncamere ha costituito un network tra le Camere che hanno optato per una rendicontazione sociale. Questo network rappresenta un luogo di comunicazione e di interscambio dove i responsabili camerali, insieme ad esperti e accademici della materia, possono dialogare in un’ottica di confronto, scambio di esperienze e aggiornamento. Per agevolare lo scambio e il dialogo, nonché per promuovere e veicolare l’iniziativa all’esterno, è stato creato un sito web ( dove raccogliere le diverse esperienze camerali. Il sito contiene anche un’area riservata per i membri del network, un Forum, le news e altri servizi on-line come “L’esperto risponde Bilancio sociale nelle PA

19 UNO STANDARD DI PROCESSO: LA COPENHAGEN CHARTER
Il bilancio sociale è un documento volontario (opzione etica), pertanto ad oggi non esistono standard rigidi per la sua elaborazione, ma solo delle prassi metodologiche e operative riconosciute. In particolare, la Copenhagen Charter codifica uno standard di processo, ovvero un modello per gestire la stakeholder relationship (relazione con gli stakeholder). In base a questa impostazione, il bilancio sociale: segue un processo circolare, che tende a riprodursi e ad auto-alimentarsi nei vari esercizi; serve a creare valore informativo nel contesto sociale in cui l’amministrazione pubblica opera; richiede l’integrazione del dialogo con gli stakeholder nella strategia, nella missione e nei valori dell’organizzazione. Processo

20 A H B G C F D E UNO STANDARD DI PROCESSO: LA COPENHAGEN CHARTER
Decisione dell’Alta Direzione Non esistono standard rigidi per l’elaborazione del Bilancio sociale, ma solo delle prassi metodologiche e operative riconosciute. Costituzione del gruppo di lavoro Feedback dagli stakeholder Identificazione degli stakeholder A La Copenhagen Charter codifica uno standard di processo, ossia un modello per gestire la stakeholder relationship (relazione con gli stakeholder). H B Preparazione, verifica e pubblicazione del report Dialogo con gli stakeholder Il processo di rendicontazione sociale G C Processo Azioni per il miglioramento Determinazione del sistema di indicatori Monitoraggio della performance F D E

21 UNO STANDARD DI PROCESSO: LA COPENHAGEN CHARTER
Decisione dell’Alta Direzione Nel corso delle prime esperienze, può accadere che si segua un “percorso abbreviato” per arrivare a un primo documento da sottoporre agli stakeholder Costituzione del gruppo di lavoro Feedback dagli stakeholder Identificazione degli stakeholder A Successivamente, è possibile recuperare le altre fasi del processo attraverso il coinvolgimento degli stakeholder (e una maggiore interiorizzazione da parte della struttura). H B Preparazione, verifica e pubblicazione del report Dialogo con gli stakeholder Il processo di rendicontazione sociale G C Processo Azioni per il miglioramento Determinazione del sistema di indicatori Monitoraggio della performance F D E

22 UN PERCORSO DI MIGLIORAMENTO
documento/processo autoreferenziale scarso coinvolgimento del gruppo di lavoro e outsorcing del processo alla consulenza attivazione di iniziative di ascolto nei confronti degli stakeholder su temi, servizi e progetti specifici scarso coinvolgimento del gruppo di lavoro e outsorcing del processo alla consulenza bilancio sociale realizzato in funzione del punto di vista degli stakeholder attraverso un dialogo bidirezionale e strutturato scarso coinvolgimento del gruppo di lavoro e outsorcing del processo alla consulenza documento/processo autoreferenziale esiste un team inter-funzionale coinvolto attivamente nel processo di rendicontazione sociale attivazione di iniziative di ascolto nei confronti degli stakeholder su temi, servizi e progetti specifici esiste un team inter-funzionale coinvolto attivamente nel processo di rendicontazione sociale bilancio sociale realizzato in funzione del punto di vista degli stakeholder attraverso un dialogo bidirezionale e strutturato esiste un team inter-funzionale coinvolto attivamente nel processo di rendicontazione sociale Processo documento/processo autoreferenziale il processo si configura come una vera e propria funzione aziendale (collegamento delle performance agli obiettivi e comunicazione efficace) attivazione di iniziative di ascolto nei confronti degli stakeholder su temi, servizi e progetti specifici il processo si configura come una vera e propria funzione aziendale (collegamento delle performance agli obiettivi e comunicazione efficace) bilancio sociale realizzato in funzione del punto di vista degli stakeholder attraverso un dialogo bidirezionale e strutturato il processo si configura come una vera e propria funzione aziendale (collegamento delle performance agli obiettivi e comunicazione efficace) * Pianificazione e controllo di gestione, comunicazione, etc.

23 AREE DELL’ORGANIZZAZIONE
DECISIONE DELL’ALTA DIREZIONE E COSTITUZIONE DEL GRUPPO DI LAVORO A Rappresenta la volontà del vertice di creare e gestire un rapporto duraturo e articolato con i propri interlocutori. La decisione dell’Alta Direzione di intraprendere il processo di rendicontazione sociale implica la costituzione di un gruppo di lavoro dotato di conoscenze interdisciplinari e in grado di presidiare la globalità delle attività e dei servizi della Camera di Commercio. ATTIVITA’ AREE DELL’ORGANIZZAZIONE Fasi e strumenti

24 B IDENTIFICAZIONE DEGLI STAKEHOLDER VALENZE ATTIVITA’
A seguito della decisione dell’Alta Direzione, e in base alle indicazioni provenienti da questa, saranno identificati gli stakeholder con il supporto di alcuni strumenti (le matrici). VALENZE STAKEHOLDER Le valenze sono le motivazioni per cui un’organizzazione decide di intraprendere il percorso del Bilancio sociale. Incrociando tali valenze con gli stakeholder a cui fanno riferimento nell’apposita matrice valenze/stakeholder, si misura quali stakeholder influenzano maggiormente l’Ente. ATTIVITA’ STAKEHOLDER Attraverso la matrice attività/stakeholder vengono definiti quali sono gli stakeholder maggiormente interessati dall’attività dell’Ente. Fasi e strumenti

25 B IDENTIFICAZIONE DEGLI STAKEHOLDER INFLUENZA Bassa Alta Basso
Dalle precedenti matrici si possono dunque ricavare le categorie di stakeholder interessate dall’attività dell’Ente da un lato, ed il grado di influenza che ognuna di esse esercita dall’altro. Inserendo le risultanze in un’unica matrice, vengono identificati gli stakeholder chiave (matrice interesse/influenza). INFLUENZA Bassa Alta stakeholder strategici, caratterizzati da un elevato livello di interesse e di influenza stakeholder appetibili (che sarebbe conveniente coinvolgere), caratterizzati da basso livello di interesse e alto livello di influenza; stakeholder deboli (che sarebbe doveroso coinvolgere), caratterizzati da alto livello di interesse e basso livello di influenza; stakeholder secondari, che si caratterizzano per livelli bassi sia di interesse sia di influenza. Stakeholder appetibili (che è opportuno coinvolgere) Basso INTERESSE Stakeholder deboli (che è doveroso coinvolgere) Stakeholder strategici (che è necessario coinvolgere) Alto Fasi e strumenti

26 C Bilancio sociale DIALOGO CON GLI STAKEHOLDER CCIAA STAKEHOLDER CdC
Il bilancio sociale va scritto “mettendosi dal punto di vista degli stakeholder” poiché rappresenta uno strumento di “ascolto”, oltre che di comunicazione e di rendicontazione. CCIAA Coinvolgimento Trasparenza Comunicazione Riallineamento Ridefinizione strategie/ obiettivi Ascolto Bilancio sociale STAKEHOLDER CdC Gli strumenti di dialogo con gli stakeholder sono: focus group; interviste; integrazione degli strumenti ordinari di ascolto dell’utenza nel processo di rendicontazione sociale (customer satistaction, CRM, etc.); predisposizione di questionari ad hoc; panel degli esperti. Fasi e strumenti

27 D DETERMINAZIONE DEL SISTEMA DI INDICATORI E MONITORAGGIO DELLE PERFORMANCE Consiste nel costruire un sistema operativo di indicatori (KPI – Key Performance Indicators) in grado di fornire una serie di informazioni circa i risultati ottenuti dall’Ente. Questi indicatori devono rispondere a determinati requisiti – ovvero essere definiti, significativi e misurabili – e si possono classificare in due grandi categorie: contabili ed extra-contabili (quantitativi e qualitativi). Gli indicatori extra-contabili consentono di fare valutazioni sull’efficacia sociale delle attività realizzate dall’ente attraverso: il confronto dell’andamento temporale delle performance; il confronto con valori richiesti dalla legge o valori stabiliti internamente come obiettivo; il confronto con altre organizzazioni (benchmarking). Gli indicatori contabili utilizzati nell’ambito della rendicontazione sociale devono rendere conto dei dati economici in maniera più chiara e comprensibile rispetto al bilancio tradizionale, mettendo in evidenza il rapporto tra le risorse utilizzate e le aree di rendicontazione individuate, più che i risultati economici conseguiti dall’ente. A questo fine, si effettua la riclassificazione del bilancio per destinazione, in modo da evidenziare le risorse destinate in funzione degli argomenti trattati nel bilancio sociale (ovvero in funzione degli ambiti di rendicontazione). Fasi e strumenti

28 D DETERMINAZIONE DEL SISTEMA DI INDICATORI E MONITORAGGIO DELLE PERFORMANCE Si procede alla costruzione di un sistema operativo di indicatori (Key Performance Indicators) concepito e sperimentato per le Camere di Commercio, da personalizzare in base alle caratteristiche della Camera. Fasi e strumenti

29 D DETERMINAZIONE DEL SISTEMA DI INDICATORI E MONITORAGGIO DELLE PERFORMANCE Determinazione del sistema di indicatori D Fasi e strumenti

30 E F MONITORAGGIO DELLE PERFORMANCE AZIONI PER IL MIGLIORAMENTO
Si procede alla rilevazione, attraverso il sistema di indicatori, della coerenza dei risultati raggiunti rispetto agli obiettivi, ai valori e alla missione dell’Ente (in una parola, ai suoi “impegni”). Nei primi cicli di rendicontazione sociale, non essendoci un sistema di rendicontazione appositamente elaborato, si procede ricostruendo ex post le performance attraverso l’utilizzo dei sistemi informativi esistenti (“si misura il misurabile”). Quando il processo di rendicontazione sociale è a regime, la rilevazione si realizza nel corso dell’esercizio, similmente a quanto avviene per il controllo di gestione. AZIONI PER IL MIGLIORAMENTO F Il monitoraggio delle performance consente di individuare, attraverso la rilevazione di scostamenti dagli obiettivi programmati, eventuali azioni di miglioramento. Queste ultime possono configurarsi come un vero e proprio Piano di miglioramento che dovrebbe confluire nel documento di Bilancio sociale, contribuendo a delineare gli “impegni” che l’Ente assume per gli esercizi futuri, in linea con la circolarità del processo di rendicontazione sociale. Fasi e strumenti

31 PIANO DI MIGLIORAMENTO
PREDISPOSIZIONE, VERIFICA E PUBBLICAZIONE DEL REPORT G La preparazione del documento è la risultante delle precedenti fasi del processo di rendicontazione sociale e si basa sui contributi apportati da ciascun componente del gruppo di lavoro, in termini di informazioni, documenti reperiti dai vari uffici e indicatori compilati. Pur non esistendo degli standard vincolanti, si può evidenziare una prassi consolidata nella struttura del bilancio sociale, che prevede l’articolazione del documento nelle seguenti sezioni. u v w x IDENTITÀ RENDICONTO ECONOMICO RELAZIONE SOCIALE PIANO DI MIGLIORAMENTO Mission Valori Obiettivi e strategie Governance e struttura organizzativa Contesto in cui opera Descrizione del Valore aggiunto distribuito agli stakeholder (riclassificazione del Conto economico) Principali grandezze patrimoniali Descrizione del sistema degli stakehoder Descrizione quali/quantitativa dei risultati che l’Ente ha ottenuto in relazione agli impegni assunti nei confronti degli stakeholder Piano contenente gli obiettivi di miglioramento per gli esercizi successivi Fasi e strumenti

32 G PREDISPOSIZIONE, VERIFICA E PUBBLICAZIONE DEL REPORT
Una volta predisposto, il documento viene sottoposto a verifica da parte del gruppo direzionale dell’ente per convalidarne i contenuti e valutare la coerenza rispetto agli obiettivi prestabiliti. Si può eventualmente procedere anche a una verifica esterna da parte di un soggetto terzo o di rappresentanze qualificate delle categorie di stakeholder. Le azioni realizzabili ai fini della pubblicazione e comunicazione del documento: informare gli stakeholder del processo di rendicontazione in corso, per creare aspettativa e coinvolgimento; elaborare un documento sintetico (abstract) sulla falsariga del bilancio sociale, con una eventuale declinazione per stakeholder/attività; realizzare una brochure del progetto, che riporti le principali risultanze e i riferimenti per eventuali approfondimenti; riservare uno spazio adeguato negli altri strumenti di comunicazione dell’ente (periodici, pubblicazioni, etc.) e rendere disponibile sul proprio sito una copia scaricabile del bilancio sociale; invio diretto e distribuzione presso gli sportelli; realizzare eventi di presentazione, conferenze stampa, comunicati, etc. Fasi e strumenti

33 H FEEDBACK DAGLI STAKEHOLDER
Questa fase del processo consente di raccogliere le valutazioni dei portatori di interesse in merito al Bilancio sociale e all’attività stessa dell’Ente. Si tratta di indicazioni utili anche nell’ottica delle successive edizioni del Bilancio sociale. Anche in questa fase diversi sono gli strumenti che si possono utilizzare per raccogliere i giudizi degli stakeholder: incontri pubblici, strumenti on line, indagini di soddisfazione. Lo strumento più utilizzato consiste in un questionario da allegare al bilancio sociale. Fasi e strumenti

34 DAL BILANCIO SOCIALE AL BILANCIO PARTECIPATIVO: UN AUSPICIO PIU’ CHE UN’ASSERZIONE
La naturale evoluzione delle forme di rendicontazione sociale nelle PA è di poter costituire il principale veicolo attraverso il quale migliorare la qualità della democrazia. Non tutti condividono questa possibilità intravedendo il pericolo di uno svuotamento del ruolo degli organi elettivi e una limitazione della loro autonomia deliberativa. Tuttavia i nuovi strumenti di democrazia partecipativa che si stanno affermando sono la naturale risposta ad un vuoto di democrazia da più parti avvertito e che non conosce battute di arresto. L’agire informato è diventato un bisogno primario di qualsiasi cittadino o impresa così come la traduzione delle loro richieste in azioni concrete e ciò potrà avvenire solo se gli amministratori della cosa pubblica saranno in grado di rendere partecipi i propri stakeholder anche nelle fasi decisionali. Fasi e strumenti