LA PROGETTAZIONE DI UN SISTEMA O DI UN SERVIZIO Cap. 2 Parte I

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1 LA PROGETTAZIONE DI UN SISTEMA O DI UN SERVIZIO Cap. 2 Parte I
Sistema cap 2 parte B

2 Sviluppo e progettazione di un prodotto, un sistema o un servizio
Programma di massima del Corso di PSSS (Progettazione e Sviluppo dei Sistemi e dei Servizi) Introduzione al corso Sviluppo e progettazione di un prodotto, un sistema o un servizio La progettazione del sistema organizzativo La progettazione di un sistema industriale La progettazione di un prodotto La progettazione di una attività di servizio Tecniche e strumenti Lo sviluppo di alcuni Casi Il progetto Sistema cap 2 parte B

3 IL CICLO DI SVILUPPO Sistema cap 2 parte B

4 Progettazione del sistema organizzativo
Introduzione L’Organizzazione come sistema La progettazione degli elementi di pianificazione e controllo: pianificazione strategica ed operativa Le scelte relative alla struttura organizzativa e alla gestione dei documenti, delle informazioni e dei dati Le scelte relative alle risorse, da quelle umane a quelle tecnologiche e informatiche, ai sistemi logistici, ai fornitori e alle partnership Il processo di guida: dal management alla leadership Sistema cap 2 parte B

5 Progettazione del sistema organizzativo
Introduzione L’Organizzazione come sistema La progettazione degli elementi di pianificazione e controllo: pianificazione strategica ed operativa Le scelte relative alla struttura organizzativa e alla gestione dei documenti, delle informazioni e dei dati Le scelte relative alle risorse, da quelle umane a quelle tecnologiche e informatiche, ai sistemi logistici, ai fornitori e alle partnership Il processo di guida: dal management alla leadership Sistema cap 2 parte B

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7 La rete dei processi principali ISO 9000:2000
Sistema di Gestione per la Qualità Cliente Cliente Cap. 4 Gestione del SGQ Cap. 7 Realizzazione del Prodotto (Processi) Cap. 5 Processi di Direzione 7.1Pianificazione deila Realizzazione del Prodotto 7.3 Progettazione e Sviluppo 7.2 Rapporti Cliente 7.5 Produzione 7.4 Approv. Altri Processi Cap. 6 Gestione delle Risorse Pianificazione Informazioni per l’approvvig. Pianificazione Verifica Validazione Cap. 8 Misurazioni, analisi e miglioramento Processo A Identificazione e rintracciabilità Processo B Processo A Proceso C Processo B Proceso C Sistema cap 2 parte B

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13 LA MAPPATURA DEI PROCESSI
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14 LA MAPPATURA DI LIVELLO 1
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15 MACROPROCESSO (I) – I PROCESSI DI DIREZIONE
comprendono i bisogni di salute e le esigenze delle PI determinano linee guida e politiche valutano le necessità di miglioramenti e innovazioni determinano le modalità di partecipazione alla SdS effettuano il riesame qualità inquadrabile all’interno del Capitolo 5 della ISO9001:2000 Sistema cap 2 parte B

16 MACROPROCESSO (II) – I PROCESSI DEL SISTEMA DI GESTIONE PER LA QUALITA’
DEFINISCONO: le modalità di funzionamento e di controllo della organizzazione le modalità e le necessità di comunicazione le modalità di trattamento della documentazione i regolamenti interni inquadrabile all’interno del capitolo 4 della ISO 9001:2000 Sistema cap 2 parte B

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21 Progettazione del sistema organizzativo
Introduzione L’Organizzazione come sistema La progettazione degli elementi di pianificazione e controllo: pianificazione strategica ed operativa Le scelte relative alla struttura organizzativa e alla gestione dei documenti, delle informazioni e dei dati Le scelte relative alle risorse, da quelle umane a quelle tecnologiche e informatiche, ai sistemi logistici, ai fornitori e alle partnership Il processo di guida: dal management alla leadership Sistema cap 2 parte B

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23 CARATTERISTICHE DI UN’ORGANIZZAZIONE
un insieme di persone fisiche e di conseguenza un “corpo sociale”, non una macchina ha comportamento intelligente, determinato dalle capacità del management e non deterministico i suoi punti di forza sono la cooperazione e l’interdipendenza fra le persone Sistema cap 2 parte B

24 L’ORGANIZZAZIONE COME DISCIPLINA …
ANALIZZA • i criteri di divisione e di specializzazione orizzontale e verticale del lavoro • i criteri di ripartizione di responsabilità ed autorità, • i meccanismi di collegamento e coordinamento tra le persone che fanno parte di un’azienda o di altri organismi istituiti in vista della realizzazione di uno scopo comune Sistema cap 2 parte B

25 Definisce i criteri di divisione e coordinamento del lavoro ed indica:
LA STRUTTURA ORGANIZZATIVA Definisce i criteri di divisione e coordinamento del lavoro ed indica: le unità organizzative elementari tra le quali è suddiviso il lavoro mansioni e compiti di ciascuna unità o organo attribuzioni di responsabilità e autorità schema dei collegamenti tra posizioni aziendali Sistema cap 2 parte B

26 DOCUMENTI CHE DESCRIVONO LA STRUTTURA ORGANIZZATIVA
ORGANIGRAMMI Rappresentazioni grafica della struttura organizzativa formale LETTERE DI INCARICO, DISPOSIZION DI DIREZIONE, ORDIN DI SERVIZIO … MANUALI (AZIENDALI, DELLA QUALITÀ, DI COMMESSA, ….) PROCEDURE, ISTRUZIONI MANSIONARI Documenti contenente la descrizione delle mansioni assegnate alle singole posizioni in termini di compiti, responsabilità e relazioni MATRICI DELLE RESPONSABILITÀ (GISO – Grafico Interrelazioni Sistema Organizzativo) Matrici sulla quale sono indicati, per ogni posizione della struttura, i compiti e le responsabilità Sistema cap 2 parte B

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28 L’ORGANIZZAZIONE A MATRICE
Direttore ricerca e progettazione Servizio Servizio Servizio Servizio Servizio meccanica elettronica componenti metallurgico pre-progetti Prodotti domestici Strumentazione industriale Applicazioni industriali Sistema cap 2 parte B

29 CARATTERISTICHE DELLA STRUTTURA A MATRICE
DOPPIA AUTORITA’ I dipendenti hanno 2 capi: il product/project manager (da cui dipendono funzionalmente) ed il responsabile di funzione (da cui dipendono gerarchicamente) EQUILIBRIO DEI POTERI Bilanciamento dei poteri tra product/project manager e responsabile di funzione necessario affinché questi due soggetti possano coesistere. Sistema cap 2 parte B

30 PRINCIPALI VANTAGGI DELLA STRUTTURA A MATRICE
Superamento del problema delle barriere interfunzionali, Elevata flessibilità. PRINCIPALI SVANTAGGI DELLA STRUTTURA A MATRICE Scarsità di chiarezza di ruoli e carenze nel loro coordinamento possono dar luogo a conflitti, Se non si ha equilibrio di potere una delle due dimensioni tende a prevalere. Sistema cap 2 parte B

31 I Meccanismi di coordinamento ed integrazione
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32 I Meccanismi di coordinamento ed integrazione (Piattaforma)
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33 a) Orientamento gerarchico-funzionale
livello di compiti e responsabilità progettazione commerciale marketing approvvigionamenti Par slide 19 f l u s s o o p e r a t i v o CLIENTE Sistema cap 2 parte B

34 b) Orientamento per processi
fornitore interno cliente/fornitore interno cliente interno f l u s s o o p e r a t i v o PROCESS OWNER CLIENTE Par slide 20 Sistema cap 2 parte B

35 Progettazione del sistema organizzativo
Introduzione L’Organizzazione come sistema La progettazione degli elementi di pianificazione e controllo: pianificazione strategica ed operativa Le scelte relative alla struttura organizzativa e alla gestione dei documenti, delle informazioni e dei dati Le scelte relative alle risorse, da quelle umane a quelle tecnologiche e informatiche, ai sistemi logistici, ai fornitori e alle partnership Il processo di guida: dal management alla leadership Sistema cap 2 parte B

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37 Il termine MANAGEMENT viene utilizzato per identificare:
Il campo di studio delle modalità e delle scelte per conseguire gli obiettivi stabiliti Il termine MANAGEMENT viene utilizzato per identificare: • i soggetti che esercitano attività di guida, governo e controllo all’interno di un’azienda • l’attività mediante la quale coloro che hanno la responsabilità totale e parziale della direzione dell’azienda svolgono il proprio lavoro Tutti gloi aspetti “organizzativi” nella pianificazione strategica Sistema cap 2 parte B

38 MANAGEMENT L’azione di management avviene ogni qual volta due o più persone, in qualsiasi tipo di attività organizzata, interagiscono per raggiungere uno scopo comune I manager diventano, perciò, i soggetti decisori che stabiliscono le regole da seguire per effettuare le azioni giornaliere e per conseguire gli obiettivi prefissati Sistema cap 2 parte B

39 LIVELLI DI MANAGEMENT IN UNA ORGANIZZAZIONE
Presidente CdA, Presidente, Governatore, Sindaco CEO Alta Direzione Direzione di medio livello Management di primo livello Personale non manageriale CEO Vice-presidenti, Capi Divisione, Segretari Generali, Direttori Alta Direzione Capi servizio, Presidi, Sovrintententi, Capi Filiale Direzione di medio livello Dopo l’introduzione generale che divide la doc in tre tipologie cominciamo da quella attuativa di “sistema”. La struttura della documentazione attuativa è raffigurabile, come è noto, con una piramide che si sviluppa su 3 livelli. Al vertice si trova il manuale della qualità, come guida di tutto il sistema. Dichiara verso l’esterno e all’interno come funziona l’azienda. Sono definite le principali responsabilità, la politica, gli obiettivi, come viene addestrato il personale, come si gestiscono i documenti, le modalità di selezione dei fornitori, della gestione dei processi produttivi. Una road map delle attività dell’azienda. A livello intermedio della piramide si collocano le procedure generali che definiscono più in dettaglio le varie modalità operative. Per esempio la procedura relativa alla documentazione detta le regole e le responsabilità per emettere le specifiche, le procedure, i disegni, gli ordini, ecc. Alla base della piramide si trovano documenti più specialistici in cui si indica come si opera all’interno di ogni unità. (Slide 035) Dunque al vertice ci sarà un solo documento o due al massimo, a livello intermedio dieci, mentre alla base se ne possono trovare ad esempio cinquanta. Sulla base di queste regole generali vengono emessi tutti documenti e svolte le varie azioni ed attività. Supervisori, Capi reparto, Capo Sala, Capi, Allenatori Management di primo livello Venditori, Progettisti, Ricercatori, Impiegati, Operai, Tecnici Personale non manageriale Sistema cap 2 parte B

40 CARATTERISTICHE MANAGERIALI
concettuali prevalentemente analitiche, skill mentali per acquisire, vagliare ed interpretare le informazioni ricevute da varie fonti e prendere decisioni complesse tecniche usare le conoscenze, gli strumenti e le tecniche di una disciplina o di un settore specifico, tipo la contabilità, la progettazione, la vendita, la produzione, la medicina gestionali capacità di pianificazione, organizzazione, di gestione del personale e di controllo, in particolare di carattere economico di relazioni umane skill comportamentali ed analitici per operare con persone all’interno ed all’esterno dell’Organizzazione Sistema cap 2 parte B

41 IMPORTANZA RELATIVA DELLE VARIE ABILITÀ MANAGERIALI
Management I Livello Management Intermedio Alta Direzione concettuali tecniche gestionali relazioni umane Sistema cap 2 parte B

42 PROCESSI TIPICI DI MANAGEMENT
PIANIFICARE Determinare missione, valori, obiettivi, strategie e politiche, progetti, programmi, risorse, processi, metodi, budget, standard ….(assumere decisioni) ORGANIZZARE Determinare le risorse necessarie, individuare le attività e assegnare le responsabilità (definire la struttura organizzativa) GUIDARE Dirigere, attuare, influire (lo “stile” di direzione, la leadership) CONTROLLARE Assicurarsi che le azioni pianificate siano eseguite come previsto obiettivi metodi di misura misura e valutazione feedback Sistema cap 2 parte B

43 Stili di Leadership Autoritario (autocratico), coercitivo o benevolo
Consultativo Democratico (partecipativo) Noncurante (briglia sciolta) Orientato al compito Orientato alla produzione Orientato alle persone (relazionale) Transazionale Trasformazionale …….. Sistema cap 2 parte B

44 IL METODO GRID DI BLAKE E MOUTON
1.9 Direzione da club sportivo 9.9 Direzione basata sul lavoro di gruppo 5.5 Direzione basata sulla mediazione Interesse per le persone Direzione basata sul rapporto Autorità-obbedienza 9.1 1.1 Direzione debole Interesse per la produzione Sistema cap 2 parte B

45 Caratteristiche per una leadership efficace
Leader non si nasce: si tratta di coltivare quelle caratteristiche che sono favorevoli allo sviluppo della leadership Capacità di supervisione Ricerca ed esercizio della responsabilità Desiderio di vincere Intelligenza (giudizio obiettivo, ragionamento e pensiero reattivo) Capacità di decidere Fiducia in se stessi Spirito di iniziativa Sistema cap 2 parte B

46 Fattori che influiscono sul comportamento di leadership
Generali Situazione economica Il contesto storico e culturale Il settore di attività L’organizzazione Specifici Il passato e la personalità del manager Il comportamento e le aspettative dei manager di livello superiore Il livello di management occupato Le caratteristiche dei followers Le caratteristiche dell’attività da svolgere Sistema cap 2 parte B

47 Occorre tener presenti: le caratteristiche dei managers
La leadership oggi Teorie relativistiche ovvero della contingenza-situazione Modalità alle quali si attengono i managers nella guida dei propri dipendenti Si può andare da forme più autoritarie a forme più partecipative rapportandosi strettamente alla situazione contingente Occorre tener presenti: le caratteristiche dei managers le caratteristiche dei dipendenti le caratteristiche delle attività da svolgere Sistema cap 2 parte B

48 I QUATTRO STILI DI LEADERSHIP
LIVELLO COLLABORATORI: (1) basso (2) medio (3) alto comportamento direttivo DELEGARE SOSTENERE ADDESTRARE DIRIGERE (2) (3) (1) sostegno alto basso Sistema cap 2 parte B

49 Processo di scelta dello stile di leadership
Stabilire e concordare gli obiettivi Area di responsabilità Standard prestazioni Obiettivi Misurazione ELEVATA COMPETENZA E VOLONTÀ VOLONTÀ VARIABILE QUALCHE COMPETENZA SCARSA VOLONTÀ SCARSA COMPETENZA ED ELEVATA VOLONTÀ ANALISI LIVELLO PRESTAZIONI Scelta stile leadership DIRIGERE ADDESTRARE SOSTENERE DELEGARE Sistema cap 2 parte B

50 DECISION – MAKING MANAGERIALE
Processo mentale attraverso il quale un manager seleziona coscientemente una linea d’azione fra un certo numero di alternative, per conseguire il risultato desiderato Sistema cap 2 parte B

51 La logica da seguire per le decisioni più complesse:
individuare il problema da risolvere o l’opportunità da cogliere formulare delle linee di azione possibili valutare i vantaggi e gli svantaggi di ciascuna linea d’azione selezionare l’alternativa reputata migliore ed applicarla valutare i risultati della decisione e, se giudicati inadeguati, ripetere il processo Sistema cap 2 parte B

52 La sequenza del DECISION MAKING ha come base le metodologie e le tecniche del
PROBLEM SOLVING Metodologia, basata sull’utilizzo di un insieme di metodi, tecniche e strumenti, finalizzata ad individuare, pianificare ed attuare le azioni necessarie alla risoluzione di un problema Preferibilmente adottato riunendo in gruppo quelle persone che vengono normalmente in contatto con il problema e che quindi sono interessate a risolverlo. Sistema cap 2 parte B

53 RISOLVERE UN PROBLEMA Individuare tutti i problemi
Riconoscere i risultati Scegliere un problema Confermare i risultati Ricercare le cause potenziali Attuazione Approvare il progetto Individuare le cause reali Proporre una soluzione Cercare le soluzioni Sistema cap 2 parte B

54 STRUMENTI SOLUZIONE AZIONE CAUSE = uno dei Sette Strumenti di ISHIKAWA
PROBLEMA SOLUZIONE STRUMENTI AZIONE CAUSE 1. STRUMENTI RACCOLTA DATI 2. GRAFICI E DIAGRAMMI 3. DIAGRAMMA POLARE 4. STRATIFICAZIONE 5. ISTOGRAMMA 6. DIAGRAMMA DI PARETO 7. DIAGRAMMA DI CORRELAZIONE 8. CARTE DI CONTROLLO 9. BRAINSTORMING = uno dei Sette Strumenti di ISHIKAWA Sistema cap 2 parte B

55 STRUMENTI SOLUZIONE AZIONE CAUSE = uno dei Sette Strumenti di ISHIKAWA
PROBLEMA SOLUZIONE AZIONE CAUSE 10.DIAGRAMMA CAUSA-EFFETTO 11. VOTO 12. MATRICE MULTI-CRITERI 13. DIAGRAMMA DI AFFINITA’ 14. DIAGRAMMA AD ALBERO 15. BENCHMARKING 16. DIAGRAMMA DI FLUSSO 17. DIAGRAMMA DI GANTT 18. CCDQCP o 5We2H = uno dei Sette Strumenti di ISHIKAWA Sistema cap 2 parte B

56 Altre tecniche di Supporto alle Decisioni
La tecnica SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) L’approccio BSC La matrice del Boston Consulting Group La matrice delle priorità L’albero delle decisioni Le tecniche V.A.E. (Valore Aggiunto Economico) Il Risk Management Il Benchmarking L’autovalutazione Le peer review e gli audit L’analisi dei dati ……. STRUMENTI Sistema cap 2 parte B

57 LEADERSHIP capacità di influenzare, orientare, guidare le attività individuali e di gruppo verso la definizione di obiettivi ed il loro conseguimento Sistema cap 2 parte B

58 Leader non si nasce: si tratta di coltivare quelle caratteristiche che sono favorevoli allo sviluppo della leadership COMPORTAMENTI TIPICI DEL LEADER Ispirare fiducia e saper essere un punto di riferimento, Riuscire a trasmettere i propri valori, Assicurarsi che gli obiettivi siano chiari e compresi da tutti, Saper cogliere e sviluppare le potenzialità dei collaboratori, Saper motivare le persone, Stimolare il lavoro di gruppo, Stimolare al miglioramento. Sistema cap 2 parte B

59 UNA MASSIMA ILLUMINANTE...
Se un comandante cura i soldati come fossero bambini, essi lo seguiranno nelle valli più profonde; se li ama come figli, essi moriranno con lui. Se è clemente e non li sa utilizzare , se ha troppo amore e non li sa comandare, oppure se è confuso e non li sa regolare , essi saranno come bimbi viziati e non potranno essere impiegati. (SUN TZU, IV sec. a.C.) Sistema cap 2 parte B

60 GUIDA (gestisce il personale, dirige un progetto …)
MANAGER LEADER PENSA IN TERMINI DI LUNGO PERIODO SA GUARDARE FUORI DELLA PROPRIA UNITA’ (“GIOCA” A TESTA ALTA) HA INFLUENZA BEN OLTRE LA SUA SFERA DI STRETTA COMPETENZA ATTRIBUISCE LA MASSIMA IMPORTANZA AD ENTITA' IMMATERIALI ( ES. VALORI, MOTIVAZIONI, ISPIRAZIONE) HA LA CAPACITA' DI CONCILIARE ESIGENZE FRA LORO CONTRAPPOSTE E’ PORTATO ALL’INNOVAZIONE PIANIFICA ORGANIZZA GUIDA (gestisce il personale, dirige un progetto …) CONTROLLA E SUPERVISIONA Sistema cap 2 parte B

61 Una leadership orientata alla QUALITÀ:
La capacità del Management (ad ogni livello di Responsabilità) di orientare tutti gli individui, i gruppi (interni ed esterni all’azienda) e le loro attività, all’eccellenza e all’innovazione e del miglioramento continuo Sistema cap 2 parte B

62 CRITERIO 1 - LEADERSHIP 1 3 4 7 8 5 9 2 6 Come i leader definiscono la missione e la visione dell’organizzazione, e ne promuovono la realizzazione; elaborano i valori necessari al successo duraturo e ne sostengono l’attuazione attraverso azioni e comportamenti adeguati; assicurano infine il proprio personale coinvolgimento nell’opera di sviluppo e attuazione del sistema di management dell’organizzazione 1a. Come i leaders definiscono la missione, la visione e i valori dell’organizzazione, e agiscono come modello di riferimento per una cultura dell’eccellenza 1b. Come i leaders sono coinvolti in prima persona nel promuovere lo sviluppo, l’attuazione e il miglioramento continuo del sistema di management dell’organizzazione 1c. Come i leaders sono coinvolti con clienti, fornitori e rappresentanti della società esterna 1d. Come i leaders motivano, sostengono e apprezzano il personale Sottocriteri Sistema cap 2 parte B

63 Le aree da esaminare devono evidenziare, per esempio, come i leader:
LEADERSHIP - SOTTOCRITERIO 1A 1 3 4 7 8 5 9 2 6 Come i leaders definiscono la missione, la visione e i valori dell’organizzazione, e agiscono come modello di riferimento per una cultura dell’eccellenza definiscono la missione e la visione dell’organizzazione; creano un’etica e dei valori di riferimento a sostegno dello sviluppo della cultura aziendale; riesaminano e migliorano l’efficacia della propria leadership ed elaborano modelli di leadership proiettati sulle esigenze future; partecipano attivamente e in prima persona alle attività di miglioramento; Le aree da esaminare devono evidenziare, per esempio, come i leader: Sistema cap 2 parte B

64 Le aree da esaminare devono evidenziare, per esempio, come i leader:
LEADERSHIP - SOTTOCRITERIO 1A 1 3 4 7 8 5 9 2 6 Come i leaders definiscono la missione, la visione e i valori dell’organizzazione, e agiscono come modello di riferimento per una cultura dell’eccellenza promuovono e incoraggiano la responsabilizzazione, la creatività e l’innovazione attraverso, per esempio, l’introduzione di cambiamenti della struttura organizzativa, il sostegno finanziario alle attività di apprendimento e di miglioramento; incoraggiano e partecipano alle attività di formazione e apprendimento, impegnandosi anche nel conseguente follow-up; definiscono le priorità nelle attività di miglioramento; promuovono e incoraggiano la collaborazione all’interno dell’organizzazione. Le aree da esaminare devono evidenziare, per esempio, come i leader: Sistema cap 2 parte B

65 LEADERSHIP - SOTTOCRITERIO 1B
3 4 7 8 5 9 2 6 Come i leaders sono coinvolti in prima persona nel promuovere lo sviluppo, l’attuazione e il miglioramento continuo del sistema di management dell’organizzazione adeguano la struttura dell’organizzazione per consentire la realizzazione delle sue politiche e strategie; si assicurano che venga definito ed attuato il sistema di governo dei processi; si assicurano che venga definito ed attuato il processo di sviluppo, diffusione e aggiornamento delle politiche e strategie; si assicurano che venga definito ed attuato il processo per la misura, la revisione e il miglioramento dei risultati chiave; si assicurano che venga definito ed attuato il processo - o insieme di processi - atto a promuovere, individuare, pianificare e porre in atto miglioramenti agli approcci (incoraggiando per esempio la creatività, l’innovazione e l’attività di apprendimento). Le aree da esaminare devono evidenziare, per esempio, come i leaders: Sistema cap 2 parte B

66 Come i leaders sono coinvolti con clienti,
LEADERSHIP - SOTTOCRITERIO 1C 1 3 4 7 8 5 9 2 6 Come i leaders sono coinvolti con clienti, fornitori e rappresentanti della società esterna soddisfano, comprendono e rispondono alle esigenze e alle attese; instaurano e gestiscono partecipativamente rapporti di partnership; realizzano attività di miglioramento in collaborazione con terzi e vi partecipano attivamente; danno riconoscimento alle singole persone o a team di stakeholder per il loro contributo ai risultati aziendali, per la loro fedeltà, ecc.; partecipano attivamente a organizzazioni professionali, convegni e seminari, in particolare a quelli finalizzati alla promozione e al sostegno dell’Eccellenza; sostengono con la loro partecipazione attività mirate al miglioramento dell’ambiente e promuovono il contributo dell’organizzazione alla società nel suo complesso. Le aree da esaminare devono evidenziare, per esempio, come i leaders: Sistema cap 2 parte B

67 Come i leader motivano, sostengono e apprezzano il personale
LEADERSHIP - SOTTOCRITERIO 1D 1 3 4 7 8 5 9 2 6 Come i leader motivano, sostengono e apprezzano il personale sanno farsi portatori in prima persona a comunicare la missione, la visione, i valori, le politiche e strategie, i piani e gli obiettivi di breve e lungo termine dell’organizzazione; si rendono disponibili, ascoltano e danno risposte al personale; aiutano e sostengono il personale nel perseguimento dei piani operativi, degli obiettivi e dei traguardi previsti; stimolano il personale a partecipare ad attività di miglioramento e lo pongono in condizioni per farlo; riconoscono in modo tempestivo e appropriato l’impegno individuale e quello dei gruppi a ogni livello dell’organizzazione. Le aree da esaminare devono evidenziare, per esempio, come i leader: Sistema cap 2 parte B

68 I valori che possono orientare una leadership all’eccellenza e all’innovazione
il confronto, l’ascolto, la Qualità come fattore primario, il rispetto delle persone, la conoscenza e la priorità delle esigenze del mercato e più in generale dei portatori di interesse, soprattutto della proprietà, lo statistical thinking, cioè il valore obiettivo dei dati, il riconoscimento della variabilità, il miglioramento continuo come cultura di fondo. Q Sistema cap 2 parte B

69 giudizi dei collaboratori + giudizio del dirigente “valutato”
POSSIBILE METODOLOGIA DI VALUTAZIONE DELLA LEADERSHIP giudizi dei collaboratori + giudizio del dirigente “valutato” giudizio complessivo formulato dal superiore Sistema cap 2 parte B

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