Gestione dei Progetti L’impostazione del progetto Ciclo di vita

Presentazione sul tema: "Gestione dei Progetti L’impostazione del progetto Ciclo di vita"— Transcript della presentazione:

1 Gestione dei Progetti L’impostazione del progetto Ciclo di vita
Il Piano di Progetto La WBS di progetto La Matrice di Responsabilità

2 Ciclo di vita del progetto
Il progetto ha una dimensione temporale definita: ha quindi un inizio ed una fine. Tra questi due estremi si verificano tutte le attività che concorrono a risultato finale. All’inizio è importantissima la fase di impostazione del progetto, lo spazio ove vengono definite le attività e gli strumenti attraverso i quali controllare e guidare il progetto.

3 Ciclo di vita del progetto
Il progetto ha un ciclo di vita. Come un prodotto o come un essere vivente. Tipicamente abbiamo: una fase iniziale – comprendente la definizione degli obiettivi, l’ideazione, la valutazione di fattibilità, la definizione delle modalità; una fase intermedia – comprendente la pianificazione di dettaglio, l’organizzazione, la realizzazione, il controllo e gli aggiustamenti; una fase finale – comprendente il completamento, la valutazione dei risultati, la gestione del post-progetto Parallelamente alla dimensione temporale del ciclo di vita del progetto, si può valutare anche un andamento tipico della dimensione delle risorse economico-finanziarie.

4 Ciclo di vita del progetto
Ideazione Val Fattibilità Pianif.icaz / Org. Realizzaz. / Contr Valutaz. obj Esercizio FASE INIZIALE FASE INTERMEDIA FASE FINALE Tempo Risorse

5 Ciclo di vita del progetto
Attenzione! Occorre distinguere progetti aventi come finalità dei prodotti da progetti aventi altre finalità non tangibili. Infatti nei primi si ravvisano tutte le fasi del ciclo di vita e vanno tutte pianificate per consentirne l’attivazione nei tempi e costi coerenti con gli obiettivi posti. Nei secondi spesso la pianificazione riguarda solo le fasi centrali, mentre può essere completamente assente la fase di esercizio e controllo. In realtà spesso i progetti non aventi come finalità un oggetto fisico, ma una procedura, una riorganizzazione, ecc.., si rivelano più complessi.

6 Ciclo di vita del progetto
CICLO DI VITA TECNICO DEL PROGETTO Consiste nella definizione approfondita delle attività relative alle diverse fasi del ciclo di vita del progetto. Per ogni fase vengono dettagliati gli obiettivi, gli input che ne attivano l’operatività, gli output attesi.

7 Ciclo di vita del progetto
CICLO DI VITA TECNICO DEL PROGETTO Nelle primissime fasi del progetto deve essere definito un capo progetto (Project Manager). Prima dell’avvio delle attività devono essere acquisiti i fattori produttivi e attivati gli accordi con fornitori, partner, consulenti. Durante l’intero ciclo di progetto, questi deve essere gestito. Occorre definire un piano di progetto fin dalla fase di ideazione. In mancanza di esso la gestione viene lasciata agli attori del progetto.

8 Ciclo di vita del progetto
CICLO DI VITA ORGANIZZATIVO DEL PROGETTO Il ciclo organizzativo è l’insieme delle azioni di natura organizzativa che vengono attuate in supporto al ciclo tecnico di progetto. Esse appaiono meno visibili, ma sono determinanti ai fini del successo del progetto. Definizione puntuale dell’obiettivo di progetto; Individuazione chiara dello sponsor di progetto; Impostazione delle attività secondo la cultura di progetto e sua diffusione; Verifica dell’esistenza di sistemi incentivanti/motivanti di progetto; Definizione del capoprogetto; Definizione del team; Autonomia del team; Definizione dei ruoli puntuale; Attenzione e comunicazione al resto dell’organizzazione; Piano di rientro delle risorse del team a fine progetto.

9 Ciclo di vita del progetto
CICLO DI VITA TECNICO E ORGANIZZATIVO DEL PROGETTO Il ciclo tecnico esprime le attività sequenziali che determinano il conseguimento dell’obiettivo, mentre il ciclo organizzativo suggerisce le regole da applicare per svolgere al meglio il ciclo tecnico; Non vi sono coincidenze tra le fasi di un ciclo e le considerazioni dell’altro; Secondo riferimenti logici, è necessario identificare le fasi sequenziali in cui coordinare le attività dei due cicli. La gestione e il coordinamento dei due cicli è opportuno che sia presidiata dal Project Manager. Il grado di rischio maggiore nei progetti deriva dalla tensione e dall’insicurezza che le persone hanno nel momento in cui intraprendono l’impresa per le caratteristiche di: innovazione, relazionali, incertezza delle prospettive lavorative post progetto. Questi aspetti incidono sul modo di entrare nel progetto da parte delle risorse. Se non si gestiscono questi aspetti, il risultato è un aumento del grado di tensione e quindi di rischiosità del progetto. La tensione tende a calate nelle fasi centrali del progetto, quando le persone sono troppo assorbite nel lavoro realizzativo per porsi costantemente i problemi. Le tensioni riappaiono verso la fine delprogetto se non sono state presidiate le percezioni del “dopo progetto”.

10 Gestione dei Progetti L’impostazione del progetto Ciclo di vita
Il Piano di Progetto La WBS di progetto La Matrice di Responsabilità

11 Il Piano di Progetto Il Piano di Progetto è lo strumento che descrive come si possono realizzare gli obiettivi del progetto, considerate le (limitate) risorse disponibili. Costituisce una delle condizioni organizzative essenziali del Project Management. Il Piano consiste nella: Definizione delle attività da svolgere; Tempificazione delle attività; Descrizione delle modalità con cui le singole attività interagiscono o interdipendono; Definizione e allocazione delle risorse nelle varie attività; Definizione dei costi associati alle singole attività. Il Piano di Progetto non è solo uno strumento descrittivo, ma costituisce lo strumento di gestione del progetto nel suo ciclo di vita.

12 Il Piano di Progetto Chi redige il PdP?
Il Project Leader insieme al suo team Importanza della condivisione e accettazione dei contenuti Modalità di lavoro ad azione e retroazione mano a mano che il team si stabilizza: prima stesura, coinvolgimento di risorse, verifica con le nuove risorse coinvolte, successiva stesura… Il piano è un processo di continua azione e retroazione in quanto spesso mano a mano che si procede, è necessario tornare al punto precedente per aggiornarne il contenuto. Una volta avviate la attività il piano va aggiornato con i dati di consuntivo.

13 Il Piano di Progetto Il contenuto del PdP
Può variare a seconda della tipologia di progetto Tecniche di pianificazione a seconda della fase del PdP: 1.OBIETTIVI Cosa 2.ATTIVITA’ Come 3.COMPETENZE Quali capacità 4.ASSEGNAZIONE Chi fa cosa WBS e simili Matrice di resp Progr retic / Gantt Sist reporting Budget di prj 8.RISK SOLVING Quali rischi 7.CONTROLLO Come verificare 6.RIS ECONOMICHE Quanto 5.SHEDULING Quando

14 Il Piano di Progetto OBIETTIVI DEL PROGETTO
Cosa OBIETTIVI DEL PROGETTO Accurata definizione degli obiettivi Definizione puntuale e specifica (prodotti fisici o logici) Raramente gli sponsor sono bravi nella definizione degli obj Spesso sono generici desiderata di miglioramento Migliorare il clima aziendale Migliorare la qualità … E’ quindi compito del team chiarire gli obiettivi… …una domanda ben posta è già una mezza risposta.

15 Il Piano di Progetto ATTIVITA’ DA SVOLGERE
Come ATTIVITA’ DA SVOLGERE In questa fase si censiscono le attività necessarie per raggiungere gli obiettivi di progetto Ogni attività può a sua volta essere descritta come insieme di compiti elementari E’ necessario condividere tale elencazione tra tutti i membri del team per evitare che qualche cultura non sia rappresentata La definizione delle attività si avvale di una tecnica chiamata WBS (Work Breakdown Structure)

16 Il Piano di Progetto COMPETENZE NECESSARIE
Quali COMPETENZE NECESSARIE E’ necessario definire chiaramente quali competenze tecnico, organizzative e relazionali sono necessarie per ogni attività per PdP E’ opportuno ragionare a capacità infinita in modo da rendersi conto delle potenzialità del progetto qualora ci si trovi nelle migliori condizioni possibili Attenzione alle distorsioni organizzative, per cui si scelgono le risorse in funzione di equilibri di potere o per generiche motivazioni..

17 Il Piano di Progetto ASSEGNAZIONE DELLE RISORSE
Chi fa cosa ASSEGNAZIONE DELLE RISORSE Definite le attività, si assegna a ciascuna la o le risorse necessarie al loro completamento Le risorse possono essere sia umane che mezzi fisico-tecnici (es: una macchina o un centro di lavoro) In questa fase si può costruire lo strumento Matrice Di Responsabilità

18 Il Piano di Progetto SCHEDULING DI PROGETTO
Chi fa cosa SCHEDULING DI PROGETTO A questo punto si associa a ciascuna attività l’informazione della sua durata Si costruiscono le relazioni di interdipendenza delle attività in modo da poterle posizionare nella corretta sequenza Si verifica che le risorse attribuite a ciascuna attività siano effettivamente disponibili nel tempo in cui l’attività è prevista; in caso di conflitti si rischedulano le attività Si possono così definire i tempi di inizio e fine di ciascuna attività, nonché il tempo di fine dell’intero progetto Tecniche di pianificazione reticolare (PERT) o GANTT

19 Il Piano di Progetto RISORSE ECONOMICHE DI PROGETTO
6.RIS ECONOMICHE Quanto RISORSE ECONOMICHE DI PROGETTO Una volta definite le attività, le risorse e i tempi di esecuzione, si possono associare valori economici per ciascuna fase del progetto CONTROLLO DEL PROGETTO Devono essere definiti i criteri di controllo dell’avanzamento del progetto Quali variabili controlliamo? (tempi, costi, qualità, …) Chi controlla? Quando controlla? Come controlla? 7.CONTROLLO Come verificare

20 Il Piano di Progetto RISCHI E MODALITA’ SOLUZIONE PROBLEMI
8.RISK SOLVING Quali rischi RISCHI E MODALITA’ SOLUZIONE PROBLEMI Nonostante la migliore delle pianificazioni, non è possibile prevedere tutti gli aspetti e gli imprevisti di un progetto Il Project Leader deve affrontare e risolvere le criticità di percorso Occorre tuttavia immaginare i principali fattori di rischio del progetto, i possibili effetti, e definire una strategia di correzione per ognuno di essi (FMEA di progetto)

21 Gestione dei Progetti L’impostazione del progetto Ciclo di vita
Il Piano di Progetto La WBS di progetto La Matrice di Responsabilità

22 OBIETTIVO DEL PROGETTO
La WBS di progetto La WBS (Work Breakdown Structure) è una tecnica di scomposizione strutturata delle attività di un progetto e risponde alla domanda: Cosa dobbiamo fare concretamente? Partendo dagli obiettivi di progetto, il team declina i sottobiettivi e, per ciascuno di essi, le attività che concorrono al loro raggiungimento e, per ciascuna attività, i compiti elementari che le costituiscono. Si ottiene così una struttura ad albero: OBIETTIVO DEL PROGETTO Sotto obiettivo Sotto obiettivo Sotto obiettivo Attività Attività Maggior dettaglio Compito Compito

23 La WBS di progetto Fino a che punto spingere l’analiticità della classificazione? Se il progetto ha molti elementi di certezza, dettagliare molto le attività può portare alla standardizzazione e quindi ad un maggiore livello di efficienza Se il progetto ha attività di natura tecnico-ingegneristico, vale la pena dettagliare rami di attività che potranno essere utilizzati modularmente su più progetti (es: impianto elettrico) Tanta più delega si vuole attivare verso i ruoli esecutivi (quindi impatto positivo sulla motivazione) e tanto meno dettagliata deve essere la WBS, in quanto può divenire elemento prescrittivo eccessivo Se ad ogni casella della WBS si associa la risorsa responsabile dell’attività (non necessariamente coincidente con il realizzatore), si descrive la struttura OBS (Organizational Breakdown Structure)

24 OBIETTIVO DEL PROGETTO
La WBS di progetto Alla WBS, in corrispondenza di ciascuna attività, si possono aggiungere i tempi ed i costi relativi. Si parte sempre dal livello più basso; i valori dei livelli superiori sono la somma di quelli inferiori (ricordarsi che il tempo totale di progetto non è, in questa fase, attendibile, in quanto manca dei vincoli tra le attività) OBIETTIVO DEL PROGETTO 11 Sotto obiettivo Sotto obiettivo Sotto obiettivo 28 7 4 Attività Attività 22 6 Compito Compito 3 10 4 12

25 La WBS di progetto Esempio: WBS per la ristrutturazione dell’appartamento del Magnifico Rettore RISTRUTTURAZIONE APP.TO Interventi murari Impianto elettrico Impianto termico Demolizioni Ricostruzioni Demolizione parete ovest Demolizione parete Est Costruzione transetto cucina Imbiancatura

26 Gestione dei Progetti L’impostazione del progetto Ciclo di vita
Il Piano di Progetto La WBS di progetto La Matrice di Responsabilità

27 La Matrice di Responsabilità
La Matrice di Responsabilità definisce l’allocazione delle persone alle attività e compiti, assegnando loro la responsabilità sull’esecuzione. In molti casi risulta utile indicare il tipo di responsabilità necessario: Coordinamento © Partecipazione (D) Conoscenza (I) Consulto (Co) Realizzazione diretta (O) L’assegnazione delle risorse alle attività deve avvenire per competenza

28 La Matrice di Responsabilità
La Matrice indica alle risorse coinvolte sia su cosa saranno coinvolte nel progetto e con quali responsabilità Da indicazione su come comportarsi nel gestire le relazioni e responsabilità di altre persone coinvolte La Matrice costituisce un forte elemento di motivazione per le persone coinvolte.

29 La Matrice di Responsabilità
Esempio di Matrice di Responsabilità