Il Ruolo dell’AT nella Gestione delle Attività e delle Risorse Umane

Presentazione sul tema: "Il Ruolo dell’AT nella Gestione delle Attività e delle Risorse Umane"— Transcript della presentazione:

1 Il Ruolo dell’AT nella Gestione delle Attività e delle Risorse Umane
Modulo 0 – U.D.2 Il Ruolo dell’AT nella Gestione delle Attività e delle Risorse Umane Power Plant Maritza 3 2008

2 Obiettivi Favorire un processo di allineamento culturale e di orientamento agli obiettivi all’interno della Centrale. Acquisire consapevolezza del ruolo di Assistente Tecnico in qualità di gestore di attività e di risorse umane e delle competenze ad esso connesse nel rispetto degli obiettivi dell’Organizzazione. Favorire l’assunzione di responsabilità ad agire in maniera contributiva ed a responsabilizzare, in una logica di condivisione, le risorse affidate (Delega)

3 Ruolo: definizione E’ l’insieme dei comportamenti che ci si aspetta da un individuo in quanto occupa una posizione all’interno di una rete di relazioni sociali (gruppo e/o organizzazione). Caratteristiche principali del ruolo sono: Aspettative Situazioni Standard Norme Interdipendenza RUOLO

4 Componenti di ruolo RUOLO COMPONENTI PRESCRITTIVE Personalità
COMPONENTI INDIVIDUALI / DISCREZIONALI Aspettative Motivazioni Valori Individuali Percezioni Personalità Aspettative individuali Sentimenti Altri Organizzazione Norme e leggi Valori dell’organizzazione Aspettative dell’organizzazione

5 Ruolo e professionalità
SAPER FARE: Insieme delle abilità tecnico ed operative necessarie per ricoprire una posizione di lavoro SAPERE ESSERE: Insieme delle caratteristiche personali che danno valore aggiunto ad una posizione di lavoro SAPER FARE ESSERE SAPERE: Insieme delle conoscenze necessarie per ricoprire una posizione di lavoro

6 Il concetto di competenza
Una caratteristica intrinseca individuale causalmente collegata ad una performance eccellente in una mansione o in una situazione, misurata sulla base di un criterio prestabilito. Si compone di motivazioni, tratti, immagine di sé, ruoli sociali, conoscenze e abilità” (Spencer e Spencer, La competenza nel lavoro, 1995)

7 Le componenti della competenza
Capacità Dotazione personale che permette di riuscire in un dato compito, di eseguire con successo una certa specifica attività Aspettative L’insieme delle condizioni interiori di attivazione definite come desideri, orientamenti, aspirazioni che orientano il comportamento di un individuo in direzione di uno scopo. Tratto Fattore di personalità, stabilizzato e profondo, che traduce la propensione ad essere ed a manifestare specifici comportamenti Valori L’insieme delle credenze possedute da un individuo rispetto a ciò che è desiderabile e ciò che non è desiderabile. Se un individuo accetta e fa proprio un valore questo può diventare uno scopo. Conoscenze L’insieme dei saperi posseduto dagli individui

8 Analizzare le competenze
Analizzare le competenze vuol dire identificare, diagnosticare e valutare un complesso di elementi che attengono all’individuo nell’esercizio del suo lavoro. La finalità di tale analisi è quella di individuare gli spazi di miglioramento e le caratteristiche consolidate per lo sviluppo delle risorse umane Competenze di un calciatore Prestazione di un calciatore Tiro Velocità Dribbling Colpo di testa Comportamenti messi in atto nell’arco di un campionato / una partita Rapporto Competenze/Prestazione Le competenze possono essere predittori di una prestazione, ma non misurano esattamente la prestazione

9 Il profilo di competenze dell’AT

10 Che cosa significa gestire
ANALIZZARE DECIDERE RUOLO DEL AT VALUTARE PIANIFICARE MONITORARE

11 OBIETTIVO = Ruoli e aree di responsabilità : compiti e obiettivi
la prestazione dei collaboratori puo’ essere finalizzata attraverso una gestione per: ATTIVITA’ DA SVOLGERE ovvero il come fare SECONDO LE MODALITA’ DEFINITE DAL CAPO O DALL’ORGANIZZAZIONE RISULTATI DA PRESIDIARE ovvero il cosa ottenere IMPEGNANDO DETERMINATE RISORSE (competenze, mezzi, tempo, etc.) MA SENZA PREDETERMINARE LE ATTIVITA’ DA SVOLGERE COMPITI OBIETTIVI RISULTATO OBIETTIVO = RISORSE

12 Il ruolo manageriale Risorse Umane Inputs dall’esterno
Pianificare Organizzare Guidare Controllare Risorse Umane Inputs dall’esterno Risorse Finanziarie Risorse Fisiche Informazioni Raggiungimento Obiettivi Efficienza ed Efficacia

13 La G.R.U. nella prospettiva del capo
COSA CHI Obiettivi Attività Responsabilità Squadra Individui COLLEGAMENTI Responsabilità Processi Rapporti intra squadra Rapporti inter squadra Rapporti con altre unità operative REQUISITI COME Capacità Conoscenze Skills operative Professionalità Standard di qualità Quantità Impiego di risorse

14 Condivisione Gestire persone
Implica l’abilità di influenzare – in maniera diretta o indiretta - il comportamento degli altri facendo in modo che le loro azioni siano finalizzate al raggiungimento di obiettivi aziendali, in un’ottica di: Condivisione

15 Il ruolo di gestore di risorse umane: come si evolve
DA VERSO GRUPPO PREDEFINIZIONE DEL CONTESTO COORDINAMENTO OPERATIVO CONTROLLO POTERE COMANDO PROCEDURE ISPEZIONE SQUADRA DIAGNOSI DEL CONTESTO COORDINAMENTO GESTIONALE MONITORAGGIO LEADERSHIP GESTIONE GESTIONE RELAZIONI VALUTAZIONE

16 Comportamenti dell’AT
UTILIZZA Riconoscimenti emotivi Comunicazioni non verbali Valori forti esistenti ed emergenti Chiede/favorisce contributi di innovazione diffusa (di tutti) Dà linee-guida, individua azioni chiare, poi favorisce autoresponsabilizzazione sui risultati Si espone come esempio, compie fatti emblematici (anche lui “fa”), poi favorisce l’emergere di contributi discrezionali

17 La cooperazione Coinvolge Coinvolge DELEGA COOPERAZIONE Output
Collaboratore 1 COOPERAZIONE Coinvolge Collaboratore 2 DELEGA Collab. 1 Coinvolge Collaboratore n Collab. n Collab. 2 Output Regole comuni Integrazione di competenze Metodologie condivise “Potere” distribuito Fiducia reciproca Orientamento al problem solving

18 La Gestione delle Risorse Umane
Gli obiettivi Il piano PROCESSO DI G.R.U. Le risorse I mezzi

19 La gestione delle risorse umane
Gestire il personale significa Applicare strumenti e tecniche Ricorrere a modelli interpretativi Per ottimizzare il rapporto tra... Ridurre i rischi legati ad una non corretta valorizzazione delle risorse. Queste ultime sono fortemente incidenti sul rischio aziendale in quanto costituiscono anche la voce di costo più alta. E... Il sistema delle risorse professionali disponibili Il sistema degli obiettivi da raggiungere

20 La delega La delega è il processo attraverso il quale il responsabile formale (delegante) di un’attività o processo assegna ad un altro (delegato) compiti e responsabilità specifiche con un reciproco accordo sui metodi di valutazione e controllo del lavoro svolto. La delega implica l’assegnazione del lavoro ad un collaboratore e l’autorità nel fare quel determinato lavoro. La responsabilità formale, invece, del completamento dell’attività resta del responsabile.

21 Il processo della delega
Un efficace processo di delega presuppone una diffusione ampia delle informazioni: Obiettivo Scarsa chiarezza sugli obiettivi Scarso coinvolgimento Minor possibilità di fare “team” Informazione come potere Minor capacità proattiva Orientamento all’obiettivo Condivisione/partecipazione Condizione per raggiungimento dell’obiettivo Informazione come strumento Condizione per la crescita dei collaboratori Comunicazione diffusa Obiettivo

22 Il processo di delega Alcuni accorgimenti facilitano il processo di delega : definire in modo chiaro quali risultati si vogliono raggiungere definire come li si vuole raggiungere chiarire quali finalità ha il compito/obiettivo assegnato definire i limiti temporali (scadenze intermedie/finali) fornire le informazioni necessarie, dare risorse e supporto avere un feedback sulla comprensione delle quadro d’insieme strutturare in forma scritta le aspettative

23 Vantaggi e svantaggi della delega
Consente di dedicare tempo per attività a maggior valore aggiunto Consente di gestire produttivamente il tempo di tutti Favorisce l’aumento di fiducia, professionalità e senso di responsabilità nel team Crea le condizioni per essere più vicini ai problemi Aumenta la qualità del sistema Favorisce una maggiore flessibilità organizzativa Rischio di “pagare per gli altri” Paura di perdere il controllo Problemi in termini di riconoscimenti ai collaboratori Perdita di autorità/potere Sindrome del “chi fa da sé fa per tre” Può creare, se non gestita bene, dei corto circuiti in termini di comunicazione

24 Il quadrante della delega
In che modo si può delegare o pensare di farlo….. Basso Alto Livello di importanza Livello di fiducia Basso Alto Delega su attività routinarie di secondaria importanza Delega su attività di rilevanza primaria Accentramento su attività di secondaria importanza Accentramento di attività

25 L’oggetto della delega
COMPITI Realizzazione di attività/compiti che hanno una certa criticità RESPONSABILITÀ Gestione di processi per il raggiungimento di obiettivi OBIETTIVI RESPONSABILITÀ AUTONOMIA RESPONSABILITÀ AUTONOMIA MEZZI MEZZI E RISORSE Attivazione di leve gestionali complesse RESPONSABILITÀ AUTONOMIA MEZZI DISCREZIONALITÀ UOMINI Gestione delle risorse umane e sviluppo delle professionalità

26 Vantaggi e svantaggi della delega
Consente di dedicare tempo per attività a maggior valore aggiunto Consente di gestire produttivamente il tempo di tutti Favorisce l’aumento di fiducia, professionalità e senso di responsabilità nel team Crea le condizioni per essere più vicini ai problemi Aumenta la qualità del sistema Favorisce una maggiore flessibilità organizzativa Rischio di “pagare per gli altri” Paura di perdere il controllo Problemi in termini di riconoscimenti ai collaboratori Perdita di autorità/potere Sindrome del “chi fa da sé fa per tre” Può creare, se non gestita bene, dei corto circuiti in termini di comunicazione

27 Il processo di delega: resistenze del capo
PERDERE STATUS PERDERE CONTROLLO RESISTENZE ABITUDINI MANCANZA DI VISION NON CONDIVIDERE LE INFORMAZIONI SCARSA FIDUCIA POCA CHIAREZZA DELLA DELEGA

28 Il processo di delega: resistenze del collaboratore
SFIDUCIA NEI CAPI TIMORE DELLE RESPONSABIILTÀ RESISTENZE PAURA DI SBAGLIARE PAURA DI AVERE POCHE INFORMAZIONI ESPERIENZE PASSATE PAURA DI NON AVERE LE COMPETENZE

29 Consigli per il buon delegante
1. Spiegare il perché degli obiettivi o dei compiti e negoziarli. 2. Verificare la disponibilità e la preparazione professionale dei collaboratore. 3. Delegare per gradi. 4. Concordare i controlli: - Quali? - Quanti? - Quando? 5. Tollerare un margine controllato di errore (specie all'inizio). 6. Controllo nel/durante. 7. No alla delega intermittente. 8. Non scavalcare il delegato. Per correggere errori agire attraverso di lui.

30 Empowerment Il termine empowerment deriva dal verbo inglese "to empower", che significa investire qualcuno dell'autorità formale o della libertà di realizzare qualcosa. Il verbo può essere usato nella forma attiva, dare la responsabilità e nella forma passiva, prendersi carico della responsabilità.

31 Rapporti tra potere ed empowerment
Nell’ottica empowerment il potere non si divide, ma si alimenta e si distribuisce ai vari livelli della struttura organizzativa e dellunità operativa In una logica di accezione classica In una logica empowerment POTERE

32 Fattori che generano Empowerment
IMPATTO DELLA PROPRIA ATTIVITA’ SUL RISULTATO FINALE - + RESPONSABILIZZAZIONE COINVOLGIMENTO DERESPONSABILIZZAZIONE DEMOTIVAZIONE SENTIMENTO DI COMPETENZA PERSONALE SIGNIFICATO DELLA PROPRIA AZIONE POSSIBILITA’ DI SCELTA (AUTODETERMINAZIONE

33 Il processo di delega ed empowering
Alcuni accorgimenti facilitano il processo di delega : definire in modo chiaro quali risultati si vogliono raggiungere definire come li si vuole raggiungere chiarire quali finalità ha il compito/obiettivo assegnato definire i limiti temporali (scadenze intermedie/finali) fornire le informazioni necessarie, dare risorse e supporto avere un feedback sulla comprensione delle quadro d’insieme strutturare in forma scritta le aspettative

34 Il colloquio Il colloquio è una situazione di comunicazione caratterizzata dal particolare rapporto che si instaura tra due o più persone che occupano ruoli differenti ed agiscono secondo differenti motivazioni in relazione a fini diversi. Sul piano strumentale è una specifica tecnica in cui la comunicazione viene facilitata dall’uso di tecniche non direttive, finalizzate a consentire al soggetto di sentirsi valorizzato trattato con disponibilità e non sottoposto a giudizio valutativo.

35 Tipologie di modalità di conduzione di colloquio
Rispetto alla modalità di conduzione si può distinguere Colloquio per aree Colloquio libero Le domande sono poste in funzione dei temi da indagare ma in maniera flessibile e funzionale al soggetto Il soggetto è lasciato libero di comunicare e parlare di sé Il conduttore interviene ma è meno direttivo

36 La gestione del colloquio
Per gestire adeguatamente un colloquio occorre porsi le seguenti domande: Qual’è l’obiettivo che voglio raggiungere? Quali sono le argomentazioni per conseguire l’obiettivo? A chi sto parlando? Quali possono essere eventuali obiezioni?

37 La gestione del colloquio e le domande
APERTE SU FATTI CHIUSE TIPOLOGIA DI DOMANDE APERTE SU OPINIONI CHIUSE LA RISPOSTA NON PUÒ CHE ESSERE SI O NO DI VERIFICA

38 Opinioni Verifica Tipologie di domande Fatti
Servono per conoscere i fatti che si ritengono necessari al buon esito della trattativa Servono per conoscere le opinioni dell’altro relativamente al problema servizio offerto/proposto Servono a verificare la comprensione rispetto al problema dell’altro, a gestire le obiezioni e/o a preparare il terreno alla conclusione della trattativa Fatti Opinioni Verifica

39 Il conflitto: che cos’è
Il conflitto ha inizio quando un soggetto percepisce che è stato trattato, o potrebbe esserlo, in maniera negativa da un altro rispetto a qualcosa che ritiene importante per sé. Il conflitto è un meccanismo psicologico centrato sulla incompatibilità di obiettivi. Si ha un conflitto quando un insieme di obiettivi, aspettative o interessi è incompatibile con un altro.

40 Perché non si affrontano i conflitti
Il conflitto viene individuato troppo tardi Non vi ritenete in grado di elaborare un conflitto Avete un eccessivo bisogno di armonia Non desiderate affrontare tabù Siete solidali con una parte in causa

41 Le cause del conflitto Ambiente organizzativo
Divergenze tecniche, metodi diversi Conflitti di ruoli Informazioni, interessi e obiettivi diversi Dinamiche di gruppo Differenze culturali Potere, area di competenza Interessi personali Valori e norme diverse Interpretazioni soggettive di fatti Personalità, stili di relazione Emozioni e tensioni psicologiche

42 Come evitare i conflitti
Chiarire immediatamente i problemi Indirizzare l’attenzione sugli aspetti positivi Evitare le critiche manipolative Salvaguardare sempre il senso di autostima altrui Evitare di “competere” Evitate di “giudicare” e di “condannare” Rispettare i valori degli altri Cercare punti di accordo

43 Come gestire un conflitto
Focalizzare il fatto o la situazione che genera il problema Analizzarne le cause evitando le personalizzazioni Definire un set di soluzioni Decidere quale è la soluzione e la strada da perseguire Verificare nel tempo la congruenza della soluzione

44 Modulo 0 – U.D.2 - Il Ruolo dell’Assistente Tecnico nella Gestione delle Attività e delle Risorse Umane - SINTESI Non solo sapere e saper fare, ma gestire risorse per raggiungere obiettivi Gestire = analizzare, decidere, pianificare, monitorare, valutare, proporre miglioramenti nell’ambito di una delega e seguendo programmi e procedure Obiettivi = risultati da presidiare (cosa ottenere) impegnando determinate risorse (competenze, materiali, finanziarie, tempo, informazioni, risorse umane) Gestire persone implica l’abilità di influenzare in maniera diretta o indiretta il comportamento degli altri facendo in modo che le loro azioni siano finalizzate al raggiungimento degli obiettivi aziendali, in un’ottica di condivisione (regole, metodi, informazioni), cooperazione (lavorare in squadra, comunicare) e coinvolgimento (non solo braccia che eseguono, ma cervelli che pensano, motivare) Gestire persone (la risorsa piu’ importante di un’azienda) = motivarle e sviluppare le loro competenze Porsi come obiettivo l’eccellenza