PROGRAMMA FUNZIONALE BIBLIOTECONOMICO

Presentazione sul tema: "PROGRAMMA FUNZIONALE BIBLIOTECONOMICO"— Transcript della presentazione:

1 PROGRAMMA FUNZIONALE BIBLIOTECONOMICO
Comune di Samarate PROGRAMMA FUNZIONALE BIBLIOTECONOMICO Preliminare alla progettazione per il Centro Culturale Polivalente di Samarate Presentazione

2 REALIZZARE UNA BIBLIOTECA
La realizzazione di una biblioteca è il risultato di una sinergia di competenze e professionalità differenti e si sviluppa in fasi successive. Sottovalutare l’importanza di uno degli attori in gioco o di una delle fasi del processo, improvvisarsi in competenze non pertinenti e porre scarsa cura nella programmazione può facilmente condurre al fallimento, immediato o differito, con conseguente spreco di denaro e di tempo. Le fasi che si succedono sono di carattere: - Amministrativo - Tecnico - Finanziario.

3 SETTE PAROLE CHIAVE 1. Accessibilità, in termini ideologici (parità dei diritti); facilità d’uso (centrata sull’utente); attenzione alle fasce “svantaggiate” (disabili,etc.) 2. Articolazione, requisiti di varietà e organizzazione; corrispondenza spazi-funzioni; gerarchia di spazi; “ragnatela” di percorsi 3. Evoluzione, capacità e disponibilità al mutamento; massimo grado di flessibilità; adattabilità degli spazi a nuovi usi. 4. Visibilità, riconoscibilità dell’edificio; capacità di colpire l’attenzione; punto di riferimento per la comunità; icona urbana nell’immaginario. 5. Benessere, confortevole sia dal punto di vista psicologico che visivo, acustico, termo-igrometrico. 6. Sostenibilità, sia dal punto di vista ecologico che economico. 7. Molteplicità, “ibrida” (non generica, ma generalista), aperta alla multiculturalità e contaminazione.

4 LE FASI DEL PROCESSO IL GRUPPO DI LAVORO
La buona composizione del gruppo di lavoro è il presupposto fondamentale per il successo del progetto. Gli “attori” necessari durante tutto il processo avranno differenti prerogative. L’amministrazione pubblica. Deve essere presente in varie fasi del processo ma specialmente all’inizio per chiarire: 1. obiettivi da conseguire; 2. Disponibilità finanziaria; 3. Tempi e scadenze da rispettare. Il responsabile del procedimento. In veste di supervisore del lavoro svolto specialmente nella fase di progettazione, il responsabile deve assumere un ruolo attivo di dialogo e collaborazione con i progettisti e consulenti, spesso estranei al contesto in cui intervengono.

5 LE FASI DEL PROCESSO Lo staff bibliotecario. Il personale della biblioteca è una risorsa insostituibile per la comprensione delle reali necessità, una fonte di dati relativi al contesto socio-culturale, all’utenza reale e al servizio svolto. Rappresenta assieme ai cittadini la reale utenza dell’edificio. Il consulente biblioteconomico. Esperto nella programmazione e gestione dei servizi bibliotecari, in Italia troppo spesso sottovalutato nello sviluppo dei progetti. Il consulente per il programma edilizio. Deve essere un architetto con competenze specifiche nel settore delle biblioteche, un tecnico esperto in grado di comprendere il linguaggio del consulente biblioteconomico e di definire i requisiti spaziali, dimensionali, tecnici e ambientali. Il progettista. Figura chiave del processo, che lascia l’impronta più evidente sull’edificio. Spesso un buon programma biblioteconomico può essere inficiato dalla scarsa funzionalità del progetto architettonico. Il progettista può coincidere con l’architetto consulente del programma edilizio.

6 LE FASI DEL PROCESSO I rappresentanti della comunità locale. I rappresentanti di gruppi di interesse particolari, i cosiddetti stakeholders, dovrebbero essere coinvolti nella fase di programmazione e di organizzazione e avviamento della biblioteca. Sono anzitutto i cittadini, ma anche gruppi, associazioni, fondazioni e enti locali. Altri consulenti. Può essere utile o indispensabile interpellare altri esperti per eseguire studi più specifici e accurati (indagini urbanistiche e studi viabilistici, consulenze giuridiche, studi di fattibilità elaborazione del piano finanziario, indagini geologiche, etc.). STUDI E ANALISI PRELIMINARI Questa fase comprende l’analisi dei dati demografici, socio-economici, urbanistici, biblioteconomici ed è finalizzata alla comprensione del contesto locale. Analisi finalizzate a programmare e dimensionare spazi e servizi con una previsione di circa venti anni e allo stesso modo considerare le trasformazioni del ventennio precedente.

7 LE FASI DEL PROCESSO PROGRAMMA FINANZIARIO
Definisce gli investimenti per l’avviamento della biblioteca (spese tecniche, costi di realizzazione, acquisizione o aggiornamento del patrimonio documentario) e la sua gestione a regime e individua le possibili fonti di finanziamento. Nell’elaborazione del programma sarà utile analizzare i costi di avviamento e gestione di altre biblioteche simili, mediante sopralluoghi, interviste e valutazioni tecniche. PROGRAMMA BIBLIOTECONOMICO Definisce profilo e servizi della biblioteca, in particolare: Modello biblioteconomico Servizi erogati Utenza Funzionalità degli spazi Aree funzionali e loro contenuti

8 LE FASI DEL PROCESSO PROGRAMMA EDILIZIO PRESTAZIONALE
Finalizzato alle definizione dei requisiti spaziali, tecnici e ambientali in risposta alle esigenze evidenziate dal programma biblioteconomico; è articolato in: -descrizione delle unità ambientali e dei loro requisiti spaziali; -dimensionamento delle unità ambientali; -definizione della distribuzione interna (anche attraverso organigrammi); -definizione dei requisiti tecnici delle unità ambientali. DOCUMENTO PRELIMINARE ALLA PROGETTAZIONE Finalizzato all’avvio della progettazione, alla verifica del progetto preliminare, e alla validazione del progetto esecutivo. Costituisce parte integrante dei documenti di concorso del progettista.

9 LE FASI DEL PROCESSO PROGETTO ARCHITETTONICO
La fase più importante che può inficiare le fasi precedenti e successive o determinarne il successo. Si articola in : -progetto preliminare -progetto definitivo -progetto esecutivo REALIZZAZIONE DEI LAVORI EDILI È la fase esecutiva del processo, quella in cui l’edificio viene materialmente costruito. PROGETTO DEGLI INTERNI Correlato al programma funzionale. Dovrebbe essere lasciato all’iniziativa dell’architetto, che dovrebbe elaborarlo in stretta collaborazione con il consulente biblioteconomico e con lo staff della biblioteca.

10 LE FASI DEL PROCESSO AVVIAMENTO DELLA BIBLIOTECA
Fase transitoria in cui nel caso di nuova realizzazione si dovrà prevedere a pianificare una serie di attività: -elaborazione di un programma di formazione o aggiornamento del personale -riorganizzazione o creazione del catalogo -realizzazione della struttura informatica -riordino e ampliamento delle collezioni -definizione di un piano strategico di attività di promozione e comunicazione -pianificazione del trasferimento di materiali e attrezzature.

11 valutazione funzionale
LE FASI DEL PROCESSO GESTIONE E VALUTAZIONE DELLA BIBLIOTECA Dopo un certo periodo dall’avviamento della nuova sede sarebbe bene procedere a una sua valutazione funzionale per correggere gli errori inevitabili e apportare i necessari miglioramenti all’architettura degli spazi e dei servizi. L’attività di valutazione dovrebbe diventare attività sistematica da ripetere a intervalli di tempo.

12 LE FASI DEL PROCESSO Indicatori utili a questo tipo di valutazione sono -indicatori di accessibilità per valutare il livello di accessibilità del servizio e l’adeguatezza e la corrispondenza degli spazi e dei tempi dell’offerta bibliotecaria rispetto alle richieste reali e potenziali -indicatori di efficienza, per valutare la produttività del servizio mettendo in rapporto risorse utilizzate con risultati ottenuti -indicatori di efficacia, per valutare il grado di conseguimento degli obiettivi di servizio -indicatori di economia, per rapportare le spese ordinarie con alcuni parametri e verificare l’adeguatezza delle risorse economiche di cui essa dispone o l’efficienza dei servizi rispetto al loro costo.

13 MISSIONE DELLA BIBLIOTECA
Missione fondamentale e generica essere un centro di diffusione della conoscenza finalizzato a garantire il libero, indiscriminato e democratico accesso alla cultura e all’informazione. fungere da centro di socializzazione per la comunità locale. MA NON SOLO Definire la propria missione significa INDIVIDUARE OBIETTIVI CONCRETI PER LA SODDISFAZIONE DEI BISOGNI SPECIFICI DELLA COMUNITÀ. Obiettivi da raggiungere in un lasso di tempo ragionevole e misurabili dopo quest’arco temporale. LA MISSIONE NON È DEFINITA UNA VOLTA PER TUTTE. DEVE ESSERE RIMESSA PERIODICAMENTE IN DISCUSSIONE PER VERIFICARNE LA RISPONDENZA AI CAMBIAMENTI AVVENUTI NEL CONTESTO SOCIALE E RIAFFERMARE IL LEGAME TRA BIBLIOTECA E SOCIETÀ.

14 IL PROGRAMMA FUNZIONALE BIBLIOTECONOMICO
Fase chiave del progetto. Ha il fine di evitare che il progetto si riveli in seguito inefficiente, sottodimensionato o sovradimensionato, inadeguato a soddisfare le esigenze della comunità da servire. Articolato in: 1. Modello biblioteconomico Definizione del profilo di comunità, definizione della missione della biblioteca, definizione della fisionomia bibliotecaria e del modello biblioteconomico; proposte di localizzazione, definizione delle classi di utenza, definizione dei servizi offerti; valutazione di tempi e modi d’uso dei servizi offerti; valutazione dell’utenza potenziale dei servizi offerti.

15 IL PROGRAMMA FUNZIONALE BIBLIOTECONOMICO
2. Programma delle collezioni (su base almeno ventennale). Dimensionamento generale del patrimonio documentario; dimensionamento e partizione delle sezioni previste; definizione di incrementi e scarti; definizione del punto di equilibrio previsto. 3. Programma funzionale. Descrizione delle funzioni e delle attività; dimensionamento dei numeri di posti a sedere, dimensionamento delle dotazioni (arredi, attrezzature, etc.), definizione delle esigenze del personale, descrizione delle unità funzionali e delle esigenze previste a livello di caratteristiche spaziali, tecniche, ambientali e di dotazioni d’arredo; Definizione dell’organizzazione funzionale (organigrammi e matrici)

16 LA FISIONOMIA DEL SERVIZIO
Deve essere: Fortemente orientata all’utente Promuovere l’uso della biblioteca da parte delle classi di utenza individuate Richiamare quegli utenti potenziali che ancora non ne usufruiscono “User-friendly”, cioè amichevole, centrata sull’utente in tutti i suoi aspetti. Per soddisfare questi requisiti occorre puntare allo sviluppo delle capacità relazionali e di ascolto, attraverso l’utile strumento della CARTA DEI SERVIZI In cui vengono esplicitati diritti e doveri degli utenti. La carta potrebbe anche costituire una dichiarazione d’intenti della biblioteca stessa.

17 ASPETTI RELATIVI ALLA LOCALIZZAZIONE
La localizzazione di una biblioteca è uno dei presupposti fondamentali del suo successo, strettamente correlata alla sua localizzazione nel tessuto urbano. La scelta non dovrà dipendere solo da ragioni di opportunità politica o economica, ma dovrà derivare da: -considerazioni inerenti le caratteristiche demografiche del bacino di utenza -le prospettive di sviluppo della città -la morfologia urbana -la geografia e orografia del territorio -l’assetto viabilistico e dei trasporti -le prospettive di pianificazione -la localizzazione di altri servizi sociali, culturali e di svago.

18 definizione qualitativa e quantitativa dei servizi da offrire.
DEFINIZIONE DELL’UTENZA La biblioteca pubblica è biblioteca “per tutti”. Il servizio però non potrà mai essere completamente neutro e finirà dunque per privilegiare alcuni utenti. È necessario che la scelta sia consapevole e rispondente a obiettivi precisi emersi dagli studi preliminari (demografici, socio-economici e inerenti al sistema bibliotecario esistente) e fondamentali per la definizione qualitativa e quantitativa dei servizi da offrire.

19 DIMENSIONAMENTO DELLA BIBLIOTECA
Definito bacino e classi di utenza si procede con la stima: -del patrimonio documentario, -dei posti a sedere, -della superficie necessaria ad accogliere quanto previsto. Utilizzo di standard e indici parametrici. Stima sommaria delle dimensioni della biblioteca in modo da verificare la fattibilità dell’intervento sulla base delle risorse della committenza. Queste prime stime dovranno poi essere ripetute e aggiornate in corso d’opera, poiché suscettibili di modifiche significative.

20 OBIETTIVI PREVISTI NELLA CONVENZIONE SAMARATE - PANIZZI
“[..] nella redazione dello studio si prevedono le seguenti principali attività: 1. Attività di raccolta, analisi e comparazione dei dati disponibili relativi all'attuale funzionamento della biblioteca; 2. Focus group con: personale della biblioteca; dirigente del settore cultura; direttori di tre biblioteche di dimensioni comparabili con Samarate; coordinatore del Consorzio Panizzi; direttore del Consorzio Sistema Bibliotecario Nord-Ovest (Csbno); obiettivi di questi incontri saranno: -descrivere le attività svolte finora dalla biblioteca: -confrontare in maniera libera questa attività con altre esperienze; -cogliere gli aspetti di criticità; -dare una prima indicazione su possibili linee di confronto e di sviluppo. 3. Attività di raccolta dati della Carta delle Collezioni.

21 OBIETTIVI PREVISTI NELLA CONVENZIONE SAMARATE - PANIZZI
4. Disegno linee del bacino di utenza attuale e potenziale. Si prevede di verificare fin dove arriva l'attrattività dell'attuale struttura della biblioteca rispetto alla popolazione della città. Si simulerà, poi, l'impatto della nuova struttura sul territorio. 5. Analisi bisogni tecnologici. Obiettivo dell'analisi è disegnare i bisogni di tecnologia che una struttura di questo tipo avrà nei prossimi anni. Ciò per prevedere da subito le strutture (cablaggi, impianti, ecc.) che possano consentire alla biblioteca di essere una vetrina dell'innovazione. 6. Incontro con gli stakeholders della città per rilevare aspettative e attese e per verificare gli orientamenti progettuali dell'opera (circa 8 incontri). 7. Ricerca sui bisogni culturali e sulle aspettative dei cittadini di Samarate.

22 OBIETTIVI PREVISTI NELLA CONVENZIONE SAMARATE - PANIZZI
8. Focus goup con dirigenti ed amministratori. Obiettivo del focus è la discussione dei documenti consegnati e dei risultati della ricerca al fine di predisporre, quindi, un nuovo documento che accompagnerà la realizzazione del progetto e potrà costituire la base della progettazione del servizio, della distribuzione degli spazi, della scelta degli arredi e delle attrezzature tecnologiche. 9. Redazione piano di distribuzione e sviluppo quali - quantitativo degli spazi e dei servizi. 10. Definizione e disegno di un modello gestionale capace di integrare e gestire tutte le indicazioni ed obiettivi del progetto. 11. Redazione del documento architettonico da utilizzare come riferimento per il concorso di progettazione. [..]”

23 DOCUMENTI PREVISTI NELLA CONVENZIONE SAMARATE - PANIZZI
Lo studio biblioteconomico sarà costituito dai seguenti principali capitoli: -La biblioteca pubblica: inquadramento di un segmento in trasformazione in Italia e in Europa. -Analisi di comunità: il bacino di utenza e il territorio limitrofo -La biblioteca di Samarate: obiettivi e vision -schema distributivo: quali spazi quali funzioni -i bisogni tecnologici -modello gestionale Allo studio saranno altresì allegati i seguenti documenti: -La carta delle collezioni -Risultato dell'indagine sui consumi culturali nel comune di Samarate -Il documento tecnico/architettonico

24 ?Perché una collaborazione tra CSBNO e Panizzi?
ACCORDO CSBNO - PANIZZI ?Perché una collaborazione tra CSBNO e Panizzi? -aspetti di contiguità territoriale: entrambe operano su territori che, oltre essere confinanti, condividono simili caratteristiche evolutive, economiche e sociali. -condivisione della medesima filosofia e ideologia ispiratrice delle nuove sedi bibliotecarie: mission, obiettivi, struttura dei servizi, modelli di gestione, innovazione e diversificazione dell’offerta culturale. -esperienze congiunte di benchmarking: interesse verso le innovative realtà bibliotecarie europee,i “progetti pilota”, le relative linee strategiche di sviluppo, i piani di comunicazione e marketing (per esempio: IDEA STORE, Londra).

25 LA CRISI DELLA BIBLIOTECA(michele)

26 Le pressioni del mondo globale incidono:
GOVERNI LOCALI NELLO SPAZIO GLOBALE Le pressioni del mondo globale incidono: Sugli ordini locali, erodendo la sovranità degli stati e il loro controllo politico sulle dinamiche economiche. Sulle vite individuali, vittime o beneficiarie, a seconda della posizione nella nuova stratificazione sociale post-industriale, delle minacce o delle chances offerte dal presente. In questo scenario extraterritoriale, il territorio è comunque oggetto, soggetto e luogo di governo, in cui le amministrazione locali si trovano ad operare come promotori della qualità della vita dei cittadini.

27 GOVERNI LOCALI NELLO SPAZIO GLOBALE
I governi locali si trovano ad affrontare contraddizioni e dualismi di complessità inimmaginabile sino a due decenni fa (in termini di risorse economiche, di margini di decisionalità ma, soprattutto, di impatto reale sul destino dei singoli). L’irrisolta sintesi tra competitività e giustizia pone difatti la società di fronte a nuove questioni sociali. Sulla vita delle persone incide profondamente un senso di vulnerabilità dovuta alla destabilizzazione delle condizioni di sicurezza: lavoro, famiglia, comunità. Nuove forme di conflitto sociale più insidiose perché non colpiscono solo le classi ai margini della scala sociale, ma anche i gruppi sociali collocati al centro. Conflitto che non può più essere letto secondo l’asse “up/down”, bensì secondo quello “in/out”, giocato nelle dimensioni lavorative, economiche, socio-relazionali e culturali.

28 ? In che modo? CULTURA, IDENTITÀ E COESIONE
In questo contesto i governi locali devono dare nuove risposte a un bisogno forte di democrazia e significati condivisi dell’idea di “progresso” . ? In che modo? Attraverso politiche che orientino lo sviluppo verso una sostenibilità di tipo sociale, prime tra tutte le politiche culturali urbane come insieme, integrato e multi-dimensionale di esperienze autentiche e di valori localmente radicati alle sfide lanciate dalle leadership culturali ed economiche globali. Politiche culturali locali non come oggetto di consumo e di fruizione “usa e getta”.

29 CULTURA, IDENTITÀ E COESIONE
Bisogno di politiche di rassicurazione Incoraggiare la partecipazione della gente agli spazi pubblici, veicoli, curati e animati, di un’immagine positiva della città. Le città possono promuovere identità l’appropriazione identitaria del territorio diviene così, per mezzo della partecipazione e della trama di relazioni che crea tra le persone, reazione alla globalizzazione. “sentirsi parte”: importante imperativo anche per i soggetti più periferici (le fasce deboli della popolazione, i nuovi migranti…). politiche culturali urbane come insostituibile catalizzatore di integrazione e inclusione sociale, di riqualificazione territoriale e di sviluppo locale.

30 ! Imperativo! CULTURA, IDENTITÀ E COESIONE
Conseguenza di questa necessità un numero significativo di Amministrazioni Comunali lombarde ha deciso di dedicare una mole ingente di risorse economiche alla costruzione di nuove spazi culturali. ! Imperativo! Progettare la biblioteca come un servizio contro le nuove esclusioni BIBLIOTECA -infrastruttura della conoscenza e della diffusione dell’informazione -spazio partecipativo e relazionale finalizzato alla socializzazione culturale, allo sviluppo della creatività, al dialogo interculturale e intergenerazionale.

31 luogo fondamentale della vita associata.
UNA NUOVA STRUTTURA PER UNA NUOVA IDEA DI CITTÀ Anche l’Amministrazione Comunale di Samarate affida alla costruzione del nuovo centro culturale polivalente il ruolo di luogo fondamentale della vita associata. Nuova biblioteca -come un’istituzione dinamica e avanzata, -come un organismo complesso che integra funzioni finalizzate alla soddisfazione di utenti eterogenei per età, interessi e bisogni. Le relazioni con la cittadinanza dovranno innescare il circolo virtuoso che, dalla fidelizzazione, fa discendere -consensi e legittimità degli investimenti -standard elevati di qualità -coraggio nel produrre innovazione.

32 UNA NUOVA IMMAGINE PER NUOVI UTENTI
Vision del nuovo centro culturale polivalente Luogo “Armonioso”, “invitante” “aperto”, “vissuto” ARMONIOSO    -risultato coerente della dialettica fra le finalità e la filosofia del servizio, il linguaggio dell’architettura dell’edificio, gli ambienti e il lay-out degli spazi. -i dimensionamenti e le proporzioni degli spazi devono favorire quell’insieme complesso di sensazioni riassumibile nell’espressione “sentirsi bene” INVITANTE -accogliere una comunità itinerante all’interno di spazi fluidi e trasparenti; permanenza piacevole e rilassata. -promuovere varietà di percorsi individuali per innescare circoli virtuosi di fruizione in tipologie di utenti diversi per approccio all’edificio, alla lettura, alla relazione con il personale. -avere “appeal” e attrarre il non-utente; sollecitare curiosità e spingere verso un’autonomia via via maggiore nell’uso degli spazi e dei servizi.

33 UNA NUOVA IMMAGINE PER NUOVI UTENTI
APERTO -“learning organization”, muta in funzione dei propri “users”; capace di intercettarne bisogni inespressi e domande inascoltate. -“carnet delle opzioni”, dimensione normativa e regolatrice dei comportamenti al livello minimo dell’indispensabile. -libero, accessibilità senza discriminazioni ai servizi e alle risorse su più piani - spaziale, culturale, linguistico, tecnologico – e sotto il profilo delle possibilità economiche e degli orari di vita. -plurale e tollerante, luogo di mediazione delle differenze (diversità delle opinioni insita nelle collezioni) VISSUTO -c’è relazione con se stessi (“qui mi appago e mi diverto”). -c’è relazione con la comunità (“qui trovo ciò che accade intorno a me, nella mia città). -c’è relazione con il mondo (“qui trovo ciò che si pensa, si scrive, si suona nel mondo). -le persone soddisfano il loro bisogno di socialità, si sentono bene, si sentono a casa.

34 DEFINIZIONE DEL PROFILO DI COMUNITA’
Analisi dei dati demografici: fornisce indicazioni significative per il tipo di servizi e di spazi da prevedere nel medio e nel lungo periodo. Analisi dei dati socio-economici: consente l’individuazione dei fattori sociali, culturali ed economici caratterizzanti il contesto locale. Su di essi sarà possibile individuare potenzialità e criticità rilevanti ai fini del progetto. Analisi degli aspetti urbanistici e ambientali: mette in luce tutti i dati e le future linee di sviluppo territoriali che influiranno direttamente sul progetto. Su di esse è possibile ragionare considerando i futuri effetti indotti che il progetto potrà apportare. Comprensione del contesto locale e delle istanze di tipo sociale, culturale, economico e ambientale. Definire e calcolare l’utenza potenziale e attendibile; programmare e dimensionare spazi e servizi, ipotizzare il ruolo della biblioteca pubblica.

35 + DEFINIZIONE DEL PROFILO DI COMUNITA’ SWOT ANALYSIS Valori guida per
Attraverso il profilo di comunità il territorio può interpretare se stesso. Punti di forza e punti di debolezza interni al sistema + Opportunità e minacce derivanti dal contesto esterno. SWOT ANALYSIS Valori guida per Verificare la corrispondenza tra fabbisogni e obiettivi; Raggiungere un consenso sulle strategie; Orientare le strategie di sviluppo territoriali; Apportare valore aggiunto territoriale. Ipotesi di futuri scenari progettuali

36 ANALISI SWOT PUNTI DI FORZA
Presenza Agusta Westland/ museo e Garda s.p.a. Buona dotazione infrastrutture sportive Fervido associazionismo Politiche ambientali sovracomunali (A21L) Sensibilità per le tematiche della mobilità sostenibile (PTO) PUNTI DI DEBOLEZZA Sistema dei trasporti locale Verde pubblico (villa Montevecchia) Invecchiamento della popolazione Carenza di spazi pubblici per le attività culturali e i momenti di ritrovo Difficoltà a definire e trovare una specifica identità OPPORTUNITA’ Aeroporto Malpensa 2000 Parco Regionale del Ticino MINACCE Traffico, rete infrastrutturale sottodimensionata Forte attrazione costituita da Busto Arsizio e Gallarate

37 PUNTI DI FORZA -Collaborazione attiva con le realtà industriali (Augusta Westland/museo; Garda s.p.a.) di valenza internazionale presenti sul territorio. Possibilità di un coinvolgimento degli stessi all’interno delle strategie progettuali. -La buona dotazione di infrastrutture sportive potrebbe essere una risorsa importante per la creazione di eventi in rete con il futuro centro polivalente. -Il fervido associazionismo culturale attualmente responsabile di un corposo calendario di eventi. Possibilità di sviluppare positive sinergie cooperative per il pieno e totale funzionamento dell’auditorium e degli spazi modulari della biblioteca. -La sensibilità per le politiche della mobilità sostenibile (PTO) e le politiche ambientali possono attivare delle virtuose reti territoriali in grado di “allargare” sino a “dissolvere” i confini amministrativi. Possibilità di rilanciare il locale nel globale.

38 PUNTI DI DEBOLEZZA -Il sistema dei trasporti locale non è al momento in grado di soddisfare le reali esigenze di mobilità. Il PTO potrebbe essere il giusto strumento per attrarre l’attenzione e innescare degli effetti indotti virtuosi. Importante per il fattore di attrazione che costituirà il centro culturale polivalente. -Il parco di Villa Montevecchio è attualmente l’unico parco pubblico presente. La progettazione di uno spazio verde annesso al centro culturale dovrà costituire un altro importante luogo di recupero del benessere e del contatto “uomo-natura”. -I dati statistici mostrano un indice di vecchiaia costantemente in crescita negli ultimi anni, contrapposto a un trend di riduzione della popolazione compresa tra 0 e 13 anni. Durante la fase di progettazione del centro occorrerà tenere presente questo dato e i fabbisogni da soddisfare ad esso annessi. -La mancanza di spazi pubblici per le attività culturali e i momenti di ritrovo implica l’obbligo di strategie progettuali rivolte a soddisfare questa importante carenza, affinché gli eventi non siano più “meteo-dipendenti”.

39 OPPORTUNITA’/MINACCE
-Il territorio di Samarate confina con l’aeroporto Malpensa Una sfida per l’amministrazione dovrebbe essere quella di reinterpretare a proprio vantaggio la presenza di questa “ingombrante” infrastruttura, quindi trasformare questo elemento di rottura in opportunità per la città: l’aeroporto come Porta della Città, dal e verso il mondo. -Il territorio comunale ricade all’interno del Parco Regionale del Ticino. Se l’amministrazione sarà in grado di implementare le proprie infrastrutture ambientali sarà possibile ricreare dei percorsi verdi all’interno di una reale “rete ecologica”. -Busto A. e Gallarate esercitano una forte attrazione sui comuni che attorno ad esso gravitano. Samarate attualmente subisce in maniera passiva la presenza di questi due centri. Una sfida futura sarà quella di trasformare questa minaccia in opportunità: sia offrendo servizi di qualità sul proprio territorio, sia aprendo i propri confini e creando delle fervide reti di relazioni all’esterno. Samarate dovrà puntare sulle proprie identità locali, proponendo nuove eccellenze e vocazioni territoriali.

40 POSSIBILI SCENARI PROGETTUALI(tutti insieme)
1.Ritorno al futuro (il progetto architettonico) 2.Librarsi verso il futuro 3.Recupero del benessere (recupero della dimensione umana) 4.La città dell’accoglienza (Malpensa opportunità?)

41 LA STRUTTURA DEI SERVIZI(michele)

42 LA GESTIONE DELLA STRUTTURA
MINIMO SFORZO MASSIMO RENDIMENTO

43 L’IMMAGINE DEL NUOVO CENTRO(michele)

44 IL TEAM DI PROGETTO