Il concetto di "Organizzazione"

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1 Il concetto di "Organizzazione"

2 Organizzazione: Due accezioni:
Ente sociale fondato sul lavoro e sulla divisione delle competenze Il modo in cui un dato ente è organizzato (bene, male) Bonazzi, 2000

3 ORGANIZZAZIONE Approccio BUROCRATICO: Approccio INDUSTRIALE:
Funzione delle norme Strategie dei soggetti Approccio INDUSTRIALE: Tecnologia Consenso ORGANIZZAZIONE Approccio ORGANIZZATIVO: Decisioni Risorse

4 L’approccio industriale
Gli effetti della tecnologia e le condizioni che permettono che i lavoratori… Lavorino! Frederick Taylor (1903, 1915) Scientific management Elton Mayo (1933, 1945) Humans Relations Chester Barnard (1937) L’azienda cooperativa Abraham Maslow (1954, 1962) Le motivazioni Alain Touraine (1955) La storicizzazione del taylorismo Andrew Friedman (1977) Labour Process Theory Tajichi Ohno (1978) Produzione snella - Just in time

5 L’approccio industriale: Il Taylorismo
Teoria di organizzazione aziendale che ha introdotto metodi scientifici nello svolgimento delle attività produttive attraverso la razionale suddivisione del lavoro in funzioni specifiche

6 Macchinismo industriale
L’approccio industriale: Il Taylorismo Macchinismo industriale Standardizzazione Intercambiabilità Specializzazione Il Gigantismo industriale richiede sempre più manodopera Il Mercato del lavoro offre manodopera poco qualificata e molto mobile

7 Come soluzione prospetta lo SCIENTIFIC MANAGEMENT:
L’approccio industriale: Il Taylorismo ONE BEST WAY!!! Come soluzione prospetta lo SCIENTIFIC MANAGEMENT: La Forza-lavoro deve fare e non pensare Esistono procedure elementari che rendono efficiente il lavoro e vanno spiegate all’operaio. Per ogni mansione va trovata la persona più adatta l’operaio deve essere addestrato Il lavoro dell’operaio deve essere sempre sorvegliato per accertarsi della sua efficienza

8 Metodo tipico della Prima Industrializzazione
L’approccio industriale: Il Taylorismo Pregi Limiti È un metodo di lavoro molto utile in caso di elevata meccanizzazione Lo Scientific management permette un efficace controllo delle fasi della lavorazione Marcata separazione tra le funzioni di Staff e quelle di Line e quindi tra pianificazione ed esecuzione Elevato costo in termini di risorse umane: uomini-automi E’ una visione parziale perché esclude l’aspetto umano-emotivo della persona Fatica ad adattarsi ad ambienti mutevoli Provoca disaffezione tra lavoratori e azienda Metodo tipico della Prima Industrializzazione

9 L’approccio industriale: Humans Relations

10 MOTIVAZIONE PSICOLOGICA
L’approccio industriale: Humans Relations “L’unico vincolo umano nei ritmi di lavoro è la resistenza fisica ad uno sforzo prolungato” Le prime ricerche di PSICOLOGIA INDUSTRIALE mettono in risalto come gli standard di efficienza sul lavoro dipendano in larghissima misura da altre variabili quali l’età, la Costituzione fisica, l’allenamento ma soprattutto la: MOTIVAZIONE PSICOLOGICA

11 L’approccio industriale: Humans Relations
La Noia: È minima quando il lavoro è talmente carico di responsabilità da assorbire tutta l’attenzione e la concentrazione del soggetto. FLUSSO DI COSCIENZA È massima quando il lavoro è altamente ripetitivo ma allo stesso tempo richiede interventi saltuari che non permettono l’evasione mentale.

12 Wyatt, Fraser, Stock: Quali le soluzioni all’insorgere della noia?
L’approccio industriale: Humans Relations Wyatt, Fraser, Stock: Quali le soluzioni all’insorgere della noia? Rotazione delle attività nello stesso turno lavorativo Retribuzione a cottimo per incentivare a lavorare bene Organizzazione delle attività in modo tale che l’operaio percepisca la propria attività come conclusiva e dotata di senso Collocazione degli operai in gruppo e non in luoghi isolati Introduzione di periodi di riposo fra i turni lavorativi

13 * Situazione in cui vi è una carenza di norme sociali
L’approccio industriale: Humans Relations Elton Mayo: è il principale esponente di questa scuola. Importanza del fattore umano Anomia* della società industriale Humans relations: Primato degli aspetti informali * Situazione in cui vi è una carenza di norme sociali

14 Importanza del fattore umano
L’approccio industriale: Humans Relations Importanza del fattore umano Esistono dei comportamenti psicologici latenti che condizionano il comportamento manifesto. L’uomo non è solo ragione ma è anche e soprattutto EMOZIONE. Nel lavoro occorre una maggiore attenzione al contesto microsociale dell’individuo perché questo è fonte di epifenomeni* che armonizzano l’operaio con il suo contesto. Questo genera maggiore serenità e quindi maggiore produttività *fenomeni accessori che accompagnano quelli corporei

15 Anomia della società industriale
L’approccio industriale: Humans Relations Anomia della società industriale La società industriale è permeata di crisi e tensioni manifeste e latenti che sono specchio della disgregazione sociale degli USA della Grande Depressione Questa situazione è data dall’anomia sociale intervenuta a seguito del grande e repentino sviluppo industriale che ha cancellato la società tradizionale in cui il gruppo prevaleva sul singolo Occorre restaurare gli antichi valori morali veicolandoli dentro le istituzioni secondarie quali la Fabbrica che non può più essere solo il luogo di produzione ma anche lo spazio e il tempo dove si analizzano le conseguenze sociali della concentrazione urbana della manodopera

16 Primato degli aspetti informali
L’approccio industriale: Humans Relations Primato degli aspetti informali In azienda corre tra le persone un gran numero di relazioni e di rapporti non istituzionalizzati ma di fondamentale importanza La politica aziendale deve quindi tendere a facilitare la creazione di rapporti armoniosi tra i gruppi di lavoro

17 Affinamento delle sensibilità dei quadri intermedi di Saper Ascoltare
L’approccio industriale: Humans Relations Affinamento delle sensibilità dei quadri intermedi di Saper Ascoltare Le Humans Relations indorano la pillola del taylorismo con: Personalizzazione dei rapporti gerarchici Istituzione del lavoro di squadra

18 L’approccio industriale: L’Azienda cooperativa

19 1900-1950: Padrone Dipendente INDIVIDUALISMO Padrone COOPERATIVISMO
L’approccio industriale: L’Azienda cooperativa : Padrone Dipendente INDIVIDUALISMO Padrone COOPERATIVISMO Dipendente Manager

20 Organizzazioni Formali
L’approccio industriale: L’Azienda cooperativa Chester Barnard: Il superamento dell’Individualismo utilitaristico La Parabola del masso... L’uomo si propone degli scopi per trasformare l’ambiente in cui vive ma sperimenta continuamente dei limiti fisici, biologici, sociali, ecc. Il modo più immediato per superare tali limiti è la cooperazione. Tuttavia nel momento in cui coopera l’uomo sperimenta una realtà sociale qualitativamente diversa dall’agire isolato L’uomo entra così nella realtà delle Organizzazioni Formali

21 Azione organizzatrice Efficacia Efficienza
L’approccio industriale: L’Azienda cooperativa Le riflessioni di Barnard conducono a due dimensioni centrali: Azione organizzatrice Efficacia Misura in cui l’organizzazione raggiunge i propri obiettivi Efficienza Misura in cui si soddisfano le motivazioni individuali a cooperare

22 (bassa) Efficienza (alta)
L’approccio industriale: L’Azienda cooperativa L’Organizzazione raggiunge i propri obiettivi soddisfacendo anche gli individui che la compongono L’Organizzazione soddisfa gli individui che la compongono ma a scapito dei suoi obiettivi (bassa) Efficienza (alta) L’Organizzazione non raggiunge i propri obiettivi e non soddisfa neppure gli individui che la compongono L’Organizzazione raggiunge i propri obiettivi ma non soddisfa gli individui che la compongono (bassa) Efficacia (alta)

23 Qui si pone il compito delle funzioni direttive
L’approccio industriale: L’Azienda cooperativa Raggiungere sia l’efficacia che l’efficienza genera spesso tensioni e dilemmi. Qui si pone il compito delle funzioni direttive (bassa) Efficienza (alta) (bassa) Efficacia (alta)

24 L’ economia degli incentivi
L’approccio industriale: L’Azienda cooperativa L’ economia degli incentivi Le funzioni direttive gestiscono il raggiungimento del delicato equilibrio tra efficacia ed efficienza attraverso il rapporto tra contributi e benefici: Sn= Vp S Sn= Soddisfazioni nette Vp= Vantaggi positivi S= Sforzi

25 riconoscimento dell’”ordine”
L’approccio industriale: L’Azienda cooperativa L’ Autorità: Il delicato lavoro delle funzioni direttive è la ricerca dell’equilibrio tra efficacia ed efficienza Caratteristiche formali dell’Autorità L’autorità NON è imposizione ma è accettazione L’autorità NON è gerarchia ma è riconoscimento dell’”ordine”

26 Oggetto dell’Autorità
L’approccio industriale: L’Azienda cooperativa Oggetto dell’Autorità Ottenere dagli individui la completa identificazione con l’organizzazione Gestire il rapporto tra contributi e incentivi in modo che le persone aumentino la propria disponibilità ad obbedire ai comandi dell’Organizzazione Non è possibile!!!

27 L’approccio industriale: L’Azienda cooperativa
Il compito della direzione è difficile poiché la disponibilità ad obbedire agli ordini è diversa da soggetto a soggetto e da richiesta a richiesta Richieste appena accettabili Richieste inaccettabili Richieste assolutamenteaccettabili Richieste Area di indifferenza

28 Oggetto dell’Autorità
L’approccio industriale: L’Azienda cooperativa Oggetto dell’Autorità Estendere l’area di indifferenza

29 Quali le funzioni del dirigente?
L’approccio industriale: L’Azienda cooperativa Quali le funzioni del dirigente? Assicurare un’efficiente sistema di comunicazioni: poiché il dirigente deve costruire una efficace rete di ruoli occorre che questa sia adeguatamente interconnessa Garantire il flusso regolare e costante delle risorse: risorsa è sia la persona che entra cooperativamente nell’organizzazione, sia i servizi che tale persona offre all’organizzazione Determinare i fini dell’organizzazione: il fine dell’organizzazione non è la causa della sua esistenza ma l’insieme degli obiettivi specifici che si declinano nelle azioni quotidiane delle persone (Il lavoro che c’è da fare…)

30 L’approccio industriale: Le teorie della crescita della personalità

31 Aver legittimato questo bisogno su base antropologica
L’approccio industriale: Le teorie della crescita della personalità Sviluppate tra gli anni ‘60 e ‘70 in USA esse predicano il superamento volontaristico del taylorismo. Hanno il merito di: Aver interpretato il bisogno di abbandonare il lavoro ispirato al dogma tayloristico Aver legittimato questo bisogno su base antropologica Aver superato le Humans Relations proponendo mutamenti reali nel lavoro e non manipolazione della Psiche

32 Le teorie della crescita della personalità
L’approccio industriale: Le teorie della crescita della personalità Se il taylorismo proponeva la superiorità dell’organizzazione sull’uomo e sulla sua ontologia etica e antropologica, la scuola motivazionalista ribalta a monte il concetto di base: Al primo posto è l’uomo e il suo bisogno di autorealizzazione sul lavoro. L’organizzazione deve sapersi adattare a questa esigenza!

33 L’approccio industriale:
Le teorie della crescita della personalità Ipotesi Quanto più sono stimolanti i lavori, tanto più democratici saranno i processi decisionali, meno burocratici i controlli, più spontanea la cooperazione di gruppo Occorre quindi capire che cosa debba intendersi per bisogni umani che provvedono alla soddisfazione dei bisogni umani Maslow, 1954

34 Bisogni di autorealizzazione
L’approccio industriale: Le teorie della crescita della personalità La scala dei bisogni di Maslow Bisogni fisiologici Bisogni di sicurezza Bisogni sociali Bisogni dell’Ego Bisogni di autorealizzazione

35 L’approccio industriale:
Le teorie della crescita della personalità I bisogni sono in ordine gerarchico anche nella priorità della loro soddisfazione la scala dei bisogni può essere interpretata anche in chiave evoluzionistica dei bisogni stessi nel lungo periodo. Tale ottica evoluzionistica è applicabile all’evoluzione dell’organizzazione (dal taylorismo, alle relazioni umane, all’importanza della motivazione)

36 L’approccio industriale: La storicizzazione del taylorismo

37 L’approccio industriale:
La storicizzazione del taylorismo Il superamento del taylorismo alimentò trent’anni di dibattito nel mondo occidentale sull’evoluzione del lavoro industriale. Esso si manifestò sotto due pdv: Superamento pratico: Migliorare le condizioni di lavoro degli operai eliminando la alienazione prodotta dalla frantumazione delle mansioni Superamento teorico: Superamento di un modo di concepire l’industria come totalizzante e validamente universale

38 Alain Touraine: Tecnologia ed evoluzione del lavoro (1955)
L’approccio industriale: La storicizzazione del taylorismo Alain Touraine: Tecnologia ed evoluzione del lavoro (1955) “Come l’evoluzione tecnologica ha contribuito a modificare il lavoro operaio e il sistema di fabbrica” RENAULT, Billancourt

39 L’approccio industriale:
La storicizzazione del taylorismo Alain Touraine: L’evoluzione della tecnologia industriale ha seguito tre fasi di sviluppo che corrispondono anche a tre sistemi differenti di lavoro Fase A: Il vecchio sistema di lavoro, basato sulle macchine universali, quelle che costruiscono, modellano il pezzo in toto Fase B: L’introduzione delle macchine monovalenti, delle operazioni non qualificate e della dis-integregazione della produzione Fase C: Eliminazione del lavoro produttivo e introduzione delle macchine Transfert (che trasferiscono i materiali tra i vari reparti di uno stabilimento)

40 Robert Blauner: L’alienazione operaia come variabile della tecnologia
L’approccio industriale: La storicizzazione del taylorismo Robert Blauner: L’alienazione operaia come variabile della tecnologia Karl Marx: l’alienazione è la condizione dell’operaio che non può decidere nulla, che non vede il prodotto del suo lavoro perché disgregato in molte fasi, che è alla mercè del mercato e del capitalista i quali decidono del suo futuro Robert Blauner: l’alienazione non è una costante del capitalismo, è una variabile del progresso tecnologico che opera come “costrittore” nelle azioni operaie. Il contrario dell’alienazione è la libertà, quella prospettata dai motivazionalisti

41 L’approccio industriale: Labour Process Theory

42 L’approccio industriale:
Labour Process Theory Il passaggio da una SOCIETA’ INDUSTRIALE a una SOCIETA’ DI SERVIZI mette in crisi il vecchio paradigma di Sociologia Industriale. Nasce la Sociologia dell’Organizzazione che non considera più solo le dinamiche del lavoro come materiali e quantitative ma applica categorie più astratte e unificanti come l’applicazione di procedure, l’adesione a norme, il perseguimento di obiettivi, l’elaborazione e il flusso di processi con input e output

43 Nasce un acceso dibattito sulla Labour Process Theory.
L’approccio industriale: Labour Process Theory Braverman: nel taylorismo il lavoro è destinato ad una progressiva e geometrica dequalificazione professionale. Nasce un acceso dibattito sulla Labour Process Theory. Burawoy: maggior esponente della LPT, pubblica le sue tesi nel famosissimo Manifacturing Consent, 1979

44 L’approccio industriale:
Labour Process Theory La logica di sviluppo del capitale consiste nell’assicurare e nell’oscurare sempre più il prelievo del surplus CIOE’ ??? Poichè gli operai hanno una quota fissa di salario essi non sanno a quanto ammonta veramente la loro quota di produttività. Il surplus (quota di lavoro per il capitale meno quota di lavoro per il salario) rimane oscurato, non è conoscibile dall’operaio

45 L’approccio industriale: Produzione snella-Just in time

46 Produzione snella-Just in time
L’approccio industriale: Produzione snella-Just in time Giappone fine anni ‘40… Mr. Toyota, proprietario di una minuscola fabbrica automobilistica, è afflitto da gravi problemi di sopravvivenza: La sua quota di mercato è minima (stretta tra i colossi americani) Il macchinario è vecchio e inadeguato Gli spazi fisici degli stabilimenti sono esigui

47 Produzione snella-Just in time
L’approccio industriale: Produzione snella-Just in time Break even point!!! Caro Tajichi Ohno, occorre fare qualche cosa...

48 Produzione snella-Just in time
L’approccio industriale: Produzione snella-Just in time Just in time... L’intuizione di Ohno (abbassare il punto di profitto) significa: cambiare gli allestimenti dei macchinari per produzione di lotti brevi o brevissimi per inseguire anche le più piccole opportunità di mercato abbattere drasticamente i tempi di allestimento delle linee (da diverse ore a pochi minuti…) eliminare le scorte di magazzino per ricavare spazi per la produzione

49 Produzione snella-Just in time
L’approccio industriale: Produzione snella-Just in time Just in time... Gli allestimenti veloci generano ripercussioni sull’organizzazione: superamento della tradizionale divisione tra operai allestitori e operai produttori la produzione solo quando necessaria elimina le scorte di magazzino restituendo spazio ai già angusti volumi della Toyota la produzione di lotti piccoli e differenziati permette di rispondere alle sollecitazioni del mercato con una velocità e una flessibilità ignote alle grandi produzioni di massa la produzione a piccoli lotti permette un controllo qualità molto più efficace di quello ottenuto nella produzione di massa

50 è il perno della filosofia della Toyota.
L’approccio industriale: Produzione snella-Just in time Just in time... Il JUST IN TIME è il perno della filosofia della Toyota. Può essere definito come “Il sistema produttivo che garantisce la continua e perfetta simmetria tra l’offerta dei beni prodotti e la domanda che proviene dal mercato” Monden, 1986

51 Produzione di massa Produzione snella Sistema PUSH Sistema PULL
L’approccio industriale: Produzione snella-Just in time Produzione di massa Produzione snella Punta su economie di scala attraverso la fabbricazione prolungata e uniforme di un dato prodotto. Le richieste del mercato sono secondarie e l’approvvigionamento delle risorse è calcolato in modo probabilistico. Le variazioni apportabili al processo produttivo sono minime e la produzione procede spinta rigida programmazione dall’alto. I prodotti escono in serie brevi e differenziate con aggiustamenti continui in base alla domanda che tira la produzione. Il JIT deve rispondere a quattro requisiti fondamentali: eliminare le risorse ridondanti coinvolgimento dei dipendenti partecipazione di fornitori ricerca della QUALITA’ TOTALE Sistema PUSH Sistema PULL

52 L’approccio industriale: L’organizzazione come flusso e divenire

53 L’organizzazione come flusso e divenire
L’approccio industriale: L’organizzazione come flusso e divenire CAMBIAMENTO IL CAMBIAMENTO NON E’ PIU’ UNA FASE TRANSITORIA DI DISORDINE VERSO UN NUOVO ORDINE COSTITUITO MA DIVIENE CONDIZIONE COSTANTE.

54 L’approccio industriale:
L’organizzazione come flusso e divenire La logica del cambiamento, del flusso e del divenire presuppone un’evoluzione del concetto di organizzazione: l’organizzazione non è più statica, chiusa in sé stessa e autoreferenziata ma si apre all’interazione con il contesto La produzione non si può più realizzare solo dentro l’organizzazione ma è risultato del concorso di fattori e attività interni ma anche esterni

55 L’organizzazione come flusso e divenire
L’approccio industriale: L’organizzazione come flusso e divenire Organizzazione Clienti esterni Clienti interni

56 CONCEPIRE LE ATTIVITA’ DELL’ORGANIZZAZIONE COME PROCESSI
L’approccio industriale: L’organizzazione come flusso e divenire Organizzazione Clienti esterni Clienti interni Cogliere la relazione esistente tra l’organizzazione e il contesto di riferimento significa CONCEPIRE LE ATTIVITA’ DELL’ORGANIZZAZIONE COME PROCESSI ATTIVITA’ COME PROCESSI: L’ADOZIONE, L’IDENTIFICAZIONE, L’INTERAZIONE E LA GESTIONE DI UN SISTEMA DI PROCESSI NELL’AMBITO DI UNA ORGANIZZAZIONE E’ DEFINITA “APPROCCIO PER PROCESSI” UNI EN ISO 9004:2000

57 L’organizzazione come flusso e divenire
L’approccio industriale: L’organizzazione come flusso e divenire Organizzazione Clienti esterni Clienti interni L’approccio per processi contestualizza nello spazio e nel tempo una organizzazione, ne rileva le interazioni a livello produttivo e gestionale ma anche culturale, politico e sociale che essa intrattiene con il contesto di riferimento

58 L’approccio burocratico

59 L’approccio burocratico
Quali sono le funzioni sociali delle norme? Quali sono le strategie dei soggetti di fronte a queste norme?

60 L’approccio burocratico
Max Weber: la burocrazia come apparato del potere legale Oltre la Burocrazia: varietà delle forme organizzative

61 Carismatico POTERE: Tradizionale Legale
L’approccio burocratico: Max Weber POTERE: Carismatico Tradizionale Legale

62 L’approccio burocratico: Max Weber
Il potere carismatico è legittimato da una o più qualità eccezionali (anche sovrumane) che vengono riconosciute ad una persona che pertanto viene riconosciuta come capo È Irrazionale in quanto manca assolutamente di regole ma si basa esclusivamente sulla fede È Rivoluzionario in quanto scardina ogni ordine precedente L’apparato amministrativo è rudimentale, è formato da discepoli che credono ciecamente al capo e ne respirano l’alone di “santità”

63 L’approccio burocratico: Max Weber
Il potere tradizionale discende direttamente dalla tradizione e il capo è tale in virtù della tradizione che lo rende tale non è tipico solo dell’età premoderna ma anche delle grandi dinastie imprenditoriali contemporanee Se è l’ereditarietà la chiave d’accesso al potere, ne consegue che il criterio prevalente per l’assegnazione delle cariche non è la competenza ma è l’appartenenza ad un gruppo privilegiato e la fedeltà al capo

64 L’APPARATO TIPICO DEL POTERE LEGALE È LA BUROCRAZIA
L’approccio burocratico: Max Weber Il presupposto di questo tipo di potere è la credenza nell’equità della legge. Il capo è tale perché è stato messo in quella determinata posizione grazie alla legge che tutti osservano, perché è competente e perché tutti lo riconoscono come tale L’APPARATO TIPICO DEL POTERE LEGALE È LA BUROCRAZIA

65 principio della competenza di autorità definite
L’approccio burocratico: Max Weber Una Burocrazia comporta: principio della competenza di autorità definite principio della gerarchia degli uffici segreto d’ufficio specializzazione dei funzionari (che sono tecnici) i funzionari svolgono attività full-time

66 l’ufficio è una professione e il funzionario è un professionista
L’approccio burocratico: Max Weber Ne consegue che: l’ufficio è una professione e il funzionario è un professionista la carica di funzionario dura tutta la vita e di fatto si configura come una carriera il funzionario deve essere retribuito dall’amministrazione e non da coloro ai quali rende servizi (ex. Clienti) il funzionario non ha in proprietà gli strumenti del suo lavoro che gli devono essere garantiti dall’amministrazione

67 Organizzazione formale
L’approccio burocratico: Max Weber Organizzazione formale Burocrazia

68 Limiti della Burocrazia
L’approccio burocratico: Max Weber Limiti della Burocrazia BUROCRAZIA E POLITICA: la burocrazia, nata come strumento di servizio al potere politico diventa essa stessa un potere BUROCRAZIA E SPERSONALIZZAZIONE: la formalità burocratica paga dazi altissimi in termini di costi umani

69 Oltre la Burocrazia: Varietà delle forme organizzative

70 4 MODELLI DI ORGANIZZAZIONE AZIENDALE
Oltre la Burocrazia: Varietà delle forme organizzative ANNI ‘60 - ‘70: DIBATTITO SULLA MOLTEPLICITA’ DEI MODELLI DI ORGANIZZAZIONE AZIENDALE BUROCRAZIA WEBERIANA TAYLORISMO 4 MODELLI DI ORGANIZZAZIONE AZIENDALE PROCESSI AZIENDALI

71 FUNZIONALE PER MATRICE MODELLO DIVISIONALE PER PROGETTO
Oltre la Burocrazia: Varietà delle forme organizzative MODELLO FUNZIONALE PER MATRICE DIVISIONALE PER PROGETTO Ansoff -Brandenburg (1971)

72 Oltre la Burocrazia: Varietà delle forme organizzative
Modello funzionale

73 Oltre la Burocrazia: Varietà delle forme organizzative
Modello divisionale Segreteria Procuratore generale Dipartimento operativo organizzazione Vice Presidente Presidente Gruppo operativo Y divisioni Gruppo operativo Z divisioni Gruppo operativo T divisioni Gruppo operativo X divisioni Direttore divisione A Direttore divisione B Direttore divisione C Direttore divisione D

74 Modello per progetto Modello per matrice
Oltre la Burocrazia: Varietà delle forme organizzative Modello per progetto Modello per matrice Direzione generale