COSA E’ IL CONFLITTO ? SONO INSITI NELLA NATURA UMANA

Presentazione sul tema: "COSA E’ IL CONFLITTO ? SONO INSITI NELLA NATURA UMANA"— Transcript della presentazione:

1 COSA E’ IL CONFLITTO ? SONO INSITI NELLA NATURA UMANA
DEVONO ESSERE EVITATI ROVINANO SITUAZIONI E RAPPORTI ………… ………..

2 gestione e prevenzione dei conflitti
Molti hanno un atteggiamento sfavorevole verso il conflitto Altri lo ritengono un occasione di sviluppo

3 gestione e prevenzione dei conflitti
I porcospini quando hanno molto freddo si raggruppano e si stringono l'uno all'altro per riscaldarsi. Più si stringono più cominciano a sentire gli aculei dell'altro porcospino che li ferisce. E allora si separano. Ma torna il freddo e si riavvicinano. E di nuovo si feriscono. E si staccano. Provano e riprovano fino a trovare la giusta distanza per non ferirsi e per non morire di freddo. I porcospini di Schopenhauer

4 Il contrasto non è il “piccolo” del conflitto
gestione e prevenzione dei conflitti CONTRASTI: ''difetti'' di comunicazione riconducibili alla dimensione di CONTENUTO CONFLITTI: ''difetti'' di comunicazione afferenti alla dimensione della RELAZIONE. In queste situazioni, il contenuto della comunicazione passa in secondo piano si sposta prevalentemente sulla relazione, dunque sul 'come' si sta comunicando e non tanto sul 'cosa' . Il contrasto non è il “piccolo” del conflitto

5 IL CONTRASTO E’ una situazione normale E’ evolutivo E’scambio
gestione e prevenzione dei conflitti IL CONTRASTO E’ una situazione normale E’ evolutivo E’scambio IL CONTRASTO DEVE QUINDI ESSERE GESTITO CON NATURALE CONTROLLO, IN MODO DINAMICO E NEGOZIALE, CON SFORZO DIALETTICO E PAZIENZA. 5

6 FATTORI DI CONTESTO LAVORATIVO
CATEGORIA CONDIZIONI DI DEFINIZIONE DEL RISCHIO Funzione e cultura organizzativa Scarsa comunicazione, livelli bassi per la risoluzione dei problemi e lo sviluppo personale, mancanza di definizione degli obiettivi organizzativi Ruolo nell’ambito dell’ organizzazione Ambiguità e conflitto di ruolo Evoluzione della carriera Incertezza o fase di stasi per la carriera, promozione insufficiente o eccessiva, retribuzione bassa, insicurezza dell’impiego, scarso valore sociale attribuito al lavoro Autonomia decisionale/ controllo Partecipazione ridotta al processo decisionale, mancanza di controllo sul lavoro (partecipazione) Rapporti interpersonali sul Lavoro Isolamento fisico o sociale, rapporti limitati con i superiori, conflitto, mancanza di supporto sociale Interfaccia casa/lavoro Richieste contrastanti tra casa e lavoro

7 FATTORI DI CONTENUTO DEL LAVORO
CATEGORIA CONDIZIONI DI DEFINIZIONE DEL RISCHIO Ambiente di lavoro ed attrezzature di lavoro Problemi inerenti l’affidabilità, la disponibilità, l’idoneità, la manutenzione o la riparazione di strutture ed attrezzature di lavoro Pianificazione dei compiti Monotonia, cicli di lavoro brevi, lavoro frammentato o inutile, sottoutilizzo delle capacità, incertezza elevata Carico di lavoro / ritmo di lavoro Carico di lavoro eccessivo o ridotto, mancanza di controllo sul ritmo, livelli elevati di pressione in relazione al tempo Orario di lavoro Lavoro a turni, orari di lavoro senza flessibilità, orari imprevedibili, orari di lavoro lunghi

8 gestione e prevenzione dei conflitti
POSSIBILI CAUSE DEL CONFLITTO Diversità di opinioni Diversità di atteggiamenti Diversità di credenze Percezione del proprio ruolo Immagine di sé Divergenze di percezione, valori, ricordi Scarse risorse Se due persone la pensano sempre allo stesso modo, una delle due è di troppo ? 8

9 LA GERARCHIA DEI BISOGNI DI MASLOW

10 gestione e prevenzione dei conflitti
Una situazione conflittuale  tra due persone può essere generata da diverse cause, ed in particolare dalla presenza di: - Soggetti litigiosi: persone che sul piano caratteriale, per propria indole, sono predisposte al conflitto, ovvero tendono a generare situazioni relazionali di tipo conflittuale, al di là del contenuto di comunicazione trasmesso Lotta di potere: nella relazione tra due persone PIANO VERTICALE, quando tra le due persone c'è un  rapporto gerarchico; - PIANO ORIZZONTALE, quando le due persone sono legate da un rapporto paritario, non gerarchico. La disparità di piano diventa potenzialmente conflittuale quando genera una lotta di potere in cui uno intende prevaricare l'altro   10 10

11 gestione e prevenzione dei conflitti
Invasione: il conflitto può essere generato anche dall'invasione da parte dell'altro del proprio ambito spaziale, di ruolo professionale, ecc., Disconferma: il conflitto interpersonale può essere generato anche da un atteggiamento di disconferma dell'altro, ovvero da un atteggiamento di indifferenza che significa la mancata riconoscenza dell'esistenza dell'altro   Differenza di bilancio: una situazione potenzialmente conflittuale può scaturire quando una persona presume di aver maturato un credito nei confronti dell'altro che però non gli viene restituito. (Ad esempio: “con tutto quello che ho fatto io per te….”) Questa situazione è particolarmente pericolosa perché le due persone possono avere due percezioni diverse rispetto alla propria posizione reciproca 11

12 NON CONFONDERE IL CONTRASTO CON IL CONFLITTO:
PORTA A Scontro di potere Antagonismo Competitività estrema Il conflitto è collegato alla dimensione del potere “chi vince/chi perde” NON CONFONDERE IL CONTRASTO CON IL CONFLITTO: il primo spinge alla collaborazione, porta a + idee, + diversità, + ricchezza 12

13 Per superare il contrasto/conflitto è necessario fornire per le parti una possibilità di uscirne entrambi vincitori (gioco a somma variabile) passando da una condizione competitiva ad una comparativa 13

14 gestione e prevenzione dei conflitti
Il conflitto cresce nutrendosi di ambiguità Ambiguità del dominio: associata all'assenza di norme chiare e condivise sulla modalità di superamento della situazione conflittuale Ambiguità della relazione 14

15 prevenzione dei conflitti
Equità: promuove lo sviluppo dei gruppi e le risorse sono distribuite con il criterio del merito Uguaglianza: rafforza l'armonia tra le parti e le risorse sono distribuite in modo omogeneo Necessità: le risorse sono distribuite in base al bisogno delle parti 15

16 gestione e prevenzione dei conflitti
IL CONFLITTO SI NUTRE DI Modo di pensare “tutto o niente” Generalizzazione Filtro mentale Squalifica del positivo Fretta nel trarre le conclusioni Lettura del pensiero Errore della chiromante Trucco del binocolo Ragionamento emozionale Etichettare Personalizzare 16

17 gestione e prevenzione dei conflitti
La soppressione del conflitto RIDUCE La creatività individuale e di gruppo La qualità delle decisioni collettive La comunicazione e la relazione Lo sviluppo nelle innovazioni

18 La gestione del conflitto:
gestione e prevenzione dei conflitti La gestione del conflitto: Favorisce la comunicazione fra i gruppi La comprensione reciproca Il consenso sugli accordi raggiunti Promuove la cooperazione Limita i franchi tiratori Permette di lavorare con più impegno Stimola processi creativi Crea un senso di identità 18

19 Come uscire dal conflitto
Separare la PERSONA dal PROBLEMA soggettività oggettività come cosa relazione contenuto Cosa fare in concreto: - mettersi nei panni dell’altro - lasciare sfogare l’altro - coinvolgere l’altro nella risoluzione del conflitto ……..

20 gestione e prevenzione dei conflitti
“il conflitto non può essere risolto, bensì gestito e trasformato in altro, andando ad incidere sulla relazione” Si possono utilizzare alcune strategie: La metacomunicazione: per riposizionare ad un livello di equilibrio i piani relazionali tra soggetti, si può decidere di andare oltre al contenuto della comunicazione per spostare la conversazione sul problema. Ovvero si travalica la situazione per parlare della situazione in sé. Disarmo unilaterale: di fronte ad una persona ''armata'' si può reagire tentando di fargli ''posare le armi'' gettandole per primo, oppure facendo leva su un atteggiamento assertivo. 20

21 gestione e prevenzione dei conflitti
Intervento di una terza persona: alcune situazioni di conflitto possono richiedere, per essere gestite, l'intervento di un soggetto terzo che però per essere efficace deve possedere due caratteristiche: essere equidistante, ovvero mantenere una distanza orizzontale uguale tra le due persone in conflitto, ed essere super partes, ovvero mantenere un'uguale distanza verticale nei confronti delle due persone. Ristrutturazione: di fronte ad un conflitto si può decidere di riprendere la relazione allo scopo di ristrutturala su piani diversi e più positivi. Rivedere la propria opinione andando incontro a quella dell'altro, ristrutturare cambiando apparentemente la propria posizione allo scopo di sedare l'aggressività (Es. ''Lei ha ragione, ma...'') 21

22 Giochi a somma zero: le parti sono convinte che ogni vittoria che concedono alla controparte si tradurrà in una perdita di uguale valore che essi dovranno soffrire; Se l’aver consentito di ottenere un punto alla controparte significa per l’altra perdere un punto, la somma dei valori che si sono determinati discutendo, è pari a zero (APPROCCIO COMPETITIVO)

23 (APPROCCIO COOPERATIVO)
Giochi a somma variabile: le parti possono divenire consapevoli che le divergenze di interessi non sono inconciliabili (APPROCCIO COOPERATIVO)

24 L’approccio cooperativo implica che la negoziazione avvenga in una logica collaborativa/generativa in cui vige la regola del “io vinco, tu vinci” e i protagonisti: Accettano di interagire per risolvere il problema Cercano una soluzione comune che potrebbe anche non esistere all’inizio della negoziazione Individuano quanto accomuna piuttosto di quanto divide Comprendono e non ritengono contrastanti gli interessi, seppur diversi.

25 Elementi della Comunicazione Efficace
Concentrarsi sugli oggetti e non sui soggetti Spostare l’attenzione sulle aree di accordo Evitare atteggiamenti conflittuali Evitare di convincere a tutti i costi Fare ricorso alla Riformulazione Cercare di costruire in positivo un discorso comune Fare ricorso all’espressione delle emozioni Fare interventi consequenziali, collegati a quanto si è detto prima Per esprimere dissenso evitare risposte introdotte da espressioni avversative Rivolgere la “comunicazione negativa” alle azioni della persona e non alla persona stessa

26 Come favorire una Comunicazione Efficace
NEL CASO DI DISACCORDO CON L’INTERLOCUTORE Esplorare le ragioni del disaccordo Controllare le informazioni Approfondire le basi di partenza del ragionamento Esplicitare le preoccupazioni Dimostrare la disponibilità a capire Evitare atteggiamenti che indispongono l’interlocutore Evitare di dare consigli non richiesti PER RAGGIUNGERE L’ACCORDO consolidare la comprensione delle idee dell’altro condividere i singoli punti innescare un processo costruttivo