Università degli Studi di Roma “Tor Vergata” Facoltà di Giurisprudenza

Presentazione sul tema: "Università degli Studi di Roma “Tor Vergata” Facoltà di Giurisprudenza"— Transcript della presentazione:

1 Università degli Studi di Roma “Tor Vergata” Facoltà di Giurisprudenza
Economia delle Aziende, Pubbliche e Non Profit Approcci e modelli di rendicontazione sociale Lezione del Prof. Luciano Hinna

2 Obiettivi della lezione
Illustrare i diversi approcci alla RSI. Presentare la classificazione dei modelli di rendicontazione sociale. Esplorare e approfondire il modello proposto dalla Copenhagen Charter. Esporre forma, struttura e contenuto del report sociale

3 Approcci alla CSR CSR “per moda” o di “avanguardia”
L’impresa, pur non subendo pressioni particolari e senza aver ancora maturato la convinzione sul tema, decide di orientarsi alla CSR adottandone gli strumenti ma senza una visione di lungo periodo. CSR “per moda” o di “avanguardia” L’impresa inizia un processo di orientamento alla CSR sulla spinta di qualche esigenza reale: l’avvio di un processo di privatizzazione, il recupero di immagine a seguito di episodi di cronaca ecc.. CSR “per esigenze e spinte esterne L’impresa interiorizza la necessità di mutare e migliorare il rapporto con il proprio contesto economico e la relazione con i propri stakeholder con un’ottica di lungo periodo. CSR “per presa di coscienza” L’impresa integra la CSR nelle strategie aziendali e la interpreta come una leva per l’innovazione in grado di generare valore per l’impresa nel medio e lungo periodo ma anche nel breve, con effetti immediati sul conto economico delle imprese stesse CSR come leva per l’innovazione 3

4 Approcci alla CSR: rappresentazione grafica
CSR come leva per l’innovazione + CSR per moda o avanguardia CSR per esigenze e spinte esterne IMPATTI ECONOMICI IMMEDIATI CSR per per presa di coscienza - - + IMPATTI ECONOMICI DI LUNGO PERIODO 4

5 Modelli di rendicontazione sociale
Nella prassi sia nazionale che internazionale sono stati proposti diversi modelli da istituzioni, gruppi di aziende, società di consulenza, gruppi di studio. Una possibile classificazione di tali modelli può essere la seguente: modelli con enfasi sul documento; modelli con enfasi sul processo.

6 Modelli con enfasi sul documento
Focalizzano la loro attenzione sulla definizione dei principi e dei procedimenti strumentali a redigere il documento finale. In essi la responsabilità sociale si esaurisce nella realizzazione di un report sociale. La loro adozione può esporre l’organizzazione a dei rischi, in particolare: rischio di confondere la semplice informazione esterna con la costruzione di un dialogo con gli stakeholder; rischio di perdere tutte le valenza organizzative interne della rendicontazione sociale.

7 Alcuni esempi di modelli con enfasi sul documento
Modello IBS ( Istituto Europeo per il Bilancio sociale) Modello GBS ( Gruppo di studio sul Bilancio Sociale) Modello Sers – Sustainability Evaluation and reporting System (Centro Europeo per gli studi sulla protezione aziendale e Università Bocconi)

8 Modelli con enfasi sul processo
Intendono il report finale come l’ultima fase di un intero processo di interiorizzazione e riorientamento dell’impresa. La loro adozione consente: di creare una relazione strutturata e forte con i propri stakeholder; di cogliere anche le valenze organizzative interne.

9 Alcuni esempi di modelli con enfasi sul processo
Modello AccountAbility 1000 (Institute of Social and Ethical Accountability) Modello LBG- London Benchmarking Group (Corporate Citizenship Company) Modello Copenhagen Charter

10 Modelli con enfasi sul processo
La Copenhagen Charter

11 La Copenhagen Charter: origini
Presentata al convegno Building Stakeholder Relations – the third international conference on social and ethical accounting, auditing and reporting nel 1999. Il suo scopo è delineare gli aspetti e i principi più importanti per gestire il processo di rendicontazione del valore economico e sociale creato all’interno e all’esterno dell’azienda, rispetto ai suoi portatori di interessi.

12 I tre momenti principali della stakeholder relationship

13 Il ciclo della Copenaghen Charter
Approvazione del Top management Consultare gli stakeholder riguardo: performance, valori e target di miglioramento Identificare gli stakeholder chiave ed i fattori critici di successo e valori Il processo dello stakeholder Reporting/ relationship Preparare, verificare e pubblicare il resoconto Dialogo con gli stakeholder Determinazione degli indicatori chiave; adattare i sistemi di management dell’informazione Obiettivi, budget e piano d’azione per il miglioramento Monitorare le performance e la soddisfazione con i valori della struttura

14 Prima fase: decisione dell’Alta Direzione di creare una relazione con gli stakeholder
Il vertice aziendale deve essere lo sponsor interno del progetto. Il management deve determinare gli obiettivi, il fine e l’allocazione delle risorse necessarie per il processo. Il management individua il gruppo di lavoro cui affidare il progetto.

15 Seconda fase: identificazione degli stakeholder chiave (1 di 2)
L’azienda deve identificare tra tutti gli stakeholder quelli “chiave”, che hanno un peso e permettono con il loro consenso di operare L’azienda deve poi determinare quali gruppi di stakeholder includere nel ciclo di dialogo e rendicontazione e quali informare semplicemente L’azienda deve poi identificare i fattori critici di successo per ogni gruppo di stakeholder e ogni area di interesse

16 Seconda fase: identificazione degli stakeholder chiave (2 di 2)
CRITERI PER L’IDENTIFICAZIONE: Livello di interesse: l’interesse fa riferimento al fatto che uno stakeholder può trarre, direttamente o indirettamente, utilità, beneficio e vantaggio dai servizi/attività e dai risultati generati dall’organizzazione in quanto vede soddisfatte le proprie aspettative. Livello di influenza: l’influenza fa riferimento al fatto che uno stakeholder può, con le sue decisioni e i suoi comportamenti, incidere sui servizi/attività e sui risultati generati dall’organizzazione per tutelare i propri interessi/aspettative.

17 Identificazione degli stakeholder chiave e delle aree di interesse
Influenza Alto Basso Interesse

18 L’identificazione degli stakeholder chiave
Relationship Semplice reporting Influenza Basso Alto Alto Basso Interesse

19 Definizione dei fattori critici di successo
I FCS rappresentano il fenomeno che si vuole osservare, raccontare e misurare di una specifica attività, partendo dal bisogno/aspettativa dello stakeholder. motivo per il quale uno stakeholder ci ringrazia o ci rimprovera

20 Esemplificazione: i FCS di un ente di previdenza
Stakeholder Attività Fattore critico di successo Iscritti Previdenza, assistenza, gestione contributi Tempestività Chiarezza della comunicazione Ampiezza dei servizi offerti Conduttori Manutenzione degli immobili Qualità del servizio Sostenibilità ambientale Media Analisi/rendicontazione finanziaria Trasparenza Diffusione informazioni

21 Terza fase: costruzione di un dialogo permanente
Per costruire un canale di dialogo continuo con gli stakeholder bisogna dotarsi di una struttura organizzativa coerente: una struttura stakeholder oriented. Per farlo è necessario assimilare all’interno dell’azienda la cultura della rendicontazione. Il dialogo deve essere attivato al fine di scampare dalla trappola dell’autoreferenzialità e assicurarsi che i FCS individuati siano significativi per gli stakeholder.

22 Quarta fase: individuazione degli indicatori
Gli indicatori sono delle informazioni sintetiche sui “fatti” coniugati sotto le varie angolazioni della responsabilità sociale, che si riferiscono alle performance realizzate, non solo in termini economici, ma anche e soprattutto in termini di ricaduta sociale. Gli indicatori vanno identificati tenendo presente gli stakeholder, la loro cultura, i loro valori, il loro linguaggio. In particolare, essi devono soddisfare dei requisiti, ossia devono essere: significativi; definiti, misurabili.

23 Esemplificazione: gli indicatori di un ente di previdenza
Stakeholder Attività Fattore critico di successo Indicatori Iscritti Previdenza, assistenza, gestione contributi Tempestività - Tempi massimi standard Chiarezza della comunicazione - N° istanze telefoniche processate con successo/N° istanze telefoniche totali - N° operatori disponibili Ampiezza dei servizi offerti N° e tipologia di servizi offerti N° nuovi servizi nell’anno/servizi totali Conduttori Manutenzione degli immobili Qualità del servizio - Grado di soddisfazione Sostenibilità ambientale Tipologia di materiali utilizzati Riduzione consumi energetici Media Analisi/rendicontazione finanziaria Trasparenza - N° e tipologia dei canali di accesso alle informazioni Diffusione informazioni N° di interviste rilasciate N° di comunicati stampa rilasciati

24 Matrice attività/stakeholder
Attiivtà Stakeholder A B C D E N Iscritti a b c Conduttori … X stakeholder KPI X attività

25 Quinta fase: monitoraggio
Monitorare costantemente le performance e la coerenza con i valori che l’organizzazione si è data Controllo sul “durante” Il monitoraggio assicura la continuità

26 Sesta fase: identificazione delle azioni di miglioramento
Lo stakeholder reporting è un utile strumento di monitoraggio, che fornisce al management una serie di indicatori strategici che permettono una risposta veloce ad opportunità e conflitti (effetto paracadute) e la tempestiva individuazione di azioni di miglioramento

27 “Effetto paracadute” Fonte: Traduzione da The Copenhagen Charter

28 Settima fase: predisposizione, verifica e pubblicazione del “rapporto sociale”
Tre sottofasi: predisporre verificare (social audit) pubblicare il report sociale

29 Ottava fase: la consultazione degli stakeholder (feedback)
Consultare gli stakeholder per ricevere da loro un feedback su: le performance realizzate; la comprensibilità delle informazioni prodotte e loro strumenti di sintesi (KPI); il modo e i canali con cui si è scelto di comunicare; la qualità del rapporto che è stato tenuto durante l’anno; la rispondenza tra la missione ed i valori, da un lato, e i fatti conseguiti dall’altro.

30 Ottava fase: la consultazione degli stakeholder (feedback)
Fase che può essere assimilata ad una approvazione del bilancio sociale da parte dell’assemblea degli stakeholder. Gli strumenti per gestire questo flusso di ritorno delle informazioni sono diversi: individuazione di opinion leaders; questionari da allegare al bilancio sociale; interviste; focus group; sito web; …

31 Il report sociale: struttura e contenuti
In via generale, nei bilanci sociali si possono individuare alcuni blocchi di contenuti intesi come “campi”: Introduzione: in esso viene inserita la lettera di presentazione del vertice politico-amministrativo (motivazioni della rendicontazione) e vengono fornite le chiavi di lettura del documento (glossario, processo seguito, etc.). Identità aziendale: in esso vengono esplicitati i valori guida assunti per orientare, insieme alla missione, il disegno strategico e quindi le linee politiche e le scelte di intervento. Rendiconto: in esso vengono indicate le risorse economiche prodotte e la loro ripartizione tra i diversi stakeholder (il valore aggiunto creato per ciascuno di essi)

32 Il report sociale: struttura e contenuti
Relazione sociale: in essa confluiscono le informazioni volte a fornire una rappresentazione qualitativa e quantitativa dei flussi di scambio con i principali stakeholder (risorse umane, soci, finanziatori, clienti, fornitori, P.A., etc..) Sistema di rilevazione: esso raccoglie, per monitorarle, le aspettative legittime e il grado di consenso espresso dai differenti stakeholder nei confronti della cultura dell’impresa che si propone come soggetto di scambio. Proposta di miglioramento: essa costituisce una indicazione programmatica e rappresenta quindi una sorta di dichiarazione di intendi per la futura gestione