Modulo: Competenze trasversali MOTIVAZIONE E CHANGE MANAGEMENT

Presentazione sul tema: "Modulo: Competenze trasversali MOTIVAZIONE E CHANGE MANAGEMENT"— Transcript della presentazione:

1 Modulo: Competenze trasversali MOTIVAZIONE E CHANGE MANAGEMENT
Corso di Specializzazione in Sviluppo e Organizzazione delle Risorse Umane Modulo: Competenze trasversali MOTIVAZIONE E CHANGE MANAGEMENT

2 Lo scenario globale Fase storica di forte cambiamento e instabilità
Nelle aziende si diffondono sentimenti d’incertezza e preoccupazione che, se non governati, producono: Amplificazione dei conflitti Aumento delle chiusure Aumento delle resistenze al cambiamento Riduzione della coesione e del senso di appartenenza

3 Le responsabilità del management
Il manager è, per sua stessa natura, esempio, punto di riferimento, diffusore di valori, connettore di relazioni. Per motivare Per ottenere impegno Per infondere sicurezza Per diffondere i valori Per integrare Deve essere motivato Deve impegnarsi Deve essere sicuro Deve testimoniare i valori Deve integrarsi

4 Clima Cultura Manager Valori

5 Cultura aziendale Un pesce scopre il suo bisogno dell’acqua solo
quando non è più immerso in essa. La nostra cultura è come l’acqua per un pesce, ci sostiene, viviamo e respiriamo attraverso di essa.

6 Definizione di cultura aziendale
E’ un sistema coerente di significati e mete, una sorta di contenitore nel quale i membri di un’organizzazione si riconoscono. La sua presenza serve a costruire e aggregare consenso, sviluppando l’identificazione del personale con la propria azienda.

7 Cultura aziendale Quando si fa riferimento alla cultura di una azienda non si intendono solo la sua missione, il suo sistema di valori e le sue strategie, ma anche la sua storia pregressa scandita cronologicamente in tanti accadimenti e tappe salienti (di crisi o di successo).

8 Elementi di una cultura organizzativa
Comportamenti ricorrenti nelle relazioni sociali (linguaggi, rituali, consuetudini) Norme implicite fatte proprie e rispettate dai membri dell’organizzazione Valori dominanti tra i membri dell’organizzazione Modello organizzativo prevalente Livello di formalità/informalità del sistema

9 I 3 livelli della cultura organizzativa
Artefatti – livello visibile Rituali, cerimonie, linguaggio, modi di dire, comportamenti, abbigliamento, lay out Valori – livello dichiarato Verificabili attraverso i comportamenti Assunti di base – livello implicito

10 Artefatti Sono il livello più visibile della cultura:
Rituali e cerimonie Miti ed eroi Linguaggio scritto e parlato

11 Rituali e cerimonie Esaltazione: modalità per premiare le prestazioni ed erogare gli incentivi. Degradazione: riti per degradare i perdenti, come la rimozione da un incarico, la reprimenda per un errore o per il mancato raggiungimento degli obiettivi. Accettazione: ingresso di nuovi membri, modalità di attuazione delle procedure formali e attività di contorno (colloquio con il Direttore, presentazione ai colleghi, giro delle stanze).

12 Miti ed eroi I miti e gli eroi di una cultura ne simboleggiano e ne incarnano valori e virtù, mantengono alto spirito di squadra e orgoglio d’appartenenza Le leggende aziendali sono aneddoti basati su eventi reali spesso arricchiti e romanzati che si trasmettono oralmente tra le generazioni aziendali.

13 Linguaggio Una cultura organizzativa crea suoi modelli linguistici derivati dalla lingua del contesto di riferimento, con l’influenza di alcuni fattori caratterizzanti: compito primario, competenze dominanti, distribuzione territoriale, visione del potere, storia. Il linguaggio aziendale assorbe il gergo tipico del mestiere principale integrandolo con contaminazioni proprie. L’utilizzo di termini gergali è abituale anche per chi non è impegnato nella attività collegate direttamente al compito primario e finisce per connotare l’azienda marcando le differenze tra chi appartiene e chi no attraverso le barriere comunicative

14 I valori aziendali Definiscono il modo di essere e lavorare di un’organizzazione, sottolineandone l’unicità. Essi devono essere uguali per tutta l’azienda ma soprattutto condivisi. Sono un "idem sentire" profondamente radicato nelle risorse, sottoforma di pochi e selezionati punti di riferimento ideali.

15 Valori personali e valori aziendali
Ideali in cui crediamo e fondamenta della nostra vita. Su di essi basiamo la nostra esistenza, impostiamo le priorità e prendiamo le decisioni, lasciando che riflettano nell’ambiente circostante una parte di noi. Sono anche l’espressione di bisogni, desideri, interessi che influenzano la motivazione personale Non sono discutibili, negoziabili, giustificabili razionalmente Cambiano poco e marginalmente Non dipendono dal ruolo e dal contesto

16 Valori personali e valori aziendali Orientano il modello di gestione
Modello ideale di riferimento di tutta l’organizzazione che indica le linee guida dei comportamenti di tutti i suoi membri. L’organizzazione è un sistema collettivo con una sua individualità che è determinata anche dal sistema di valori comuni. I valori si formano e si consolidano con il tempo, fanno riferimento alla mission e alla storia dell’organizzazione Costituiscono un riferimento e una ispirazione per tutti i membri dell’organizzazione Cambiano lentamente Orientano il modello di gestione

17 Clima organizzativo È un insieme di percezioni condivise e correlate tra loro relative alla realtà lavorativa, il modo con cui i soggetti percepiscono e interpretano l’azienda e le sue caratteristiche. È la sintesi di vari fattori: rappresentazioni soggettive percezioni individuali interazioni tra i soggetti cultura organizzativa

18 Il clima organizzativo
Il clima può cambiare all’interno di una cultura stabile, se eventi interni od esterni influenzano in modo rilevante le percezioni di un numero significativo di membri dell’organizzazione. Il clima facilita l’armonizzazione dei comportamenti individuali e di gruppo con le richieste della organizzazione ed è un indicatore della qualità delle relazioni interne. Possono coesistere diversi climi nell’ambito della stessa cultura perché l'ambiente può essere percepito diversamente da persone appartenenti a sottosistemi organizzativi differenti.

19 Il clima organizzativo
Il confine che separa i concetti di clima e cultura non è netto, gli ambiti d’influenza del clima sono circoscritti ad atteggiamenti e valori, quelli relativi alla cultura sono più ampi perché influiscono anche sull’ideologia. Il clima è influenzato dall’ambiente esterno ma è anche permeato dalla cultura che evolve più lentamente, cambiamenti di strategie, riduzioni di personale, successi o fallimenti importanti, cambiamenti di sede, influenzano il clima e non la cultura, che assolve la funzione di camera di compensazione e serbatoio di valori a cui attingere nei periodi critici.

20 dal desiderio di ciò che ancora non abbiamo
Motivazione Energia che spinge ad avvicinarsi a qualcosa o allontanarsi da qualcos’altro Siamo motivati… dal desiderio di ciò che ancora non abbiamo Siamo soddisfatti… Da ciò che già abbiamo Bisogno Stato di deprivazione, di alterazione dell’equilibrio interno e con l’ambiente Fonte d’energia, richiesta di maturazione e di benessere, stimolo all’apprendimento

21 La motivazione è … L’insieme degli stimoli che determinano il comportamento umano; è una determinante dell’essere umano attraverso la quale, avendo un fine, la donna/l’uomo orientano il proprio comportamento in questo senso.

22 Lo psicologo americano propone una gerarchia a cinque livelli.
La gerarchia di Maslow Tra le numerosissime classificazioni di bisogni, una delle più note è quella di Abram H. Maslow. Lo psicologo americano propone una gerarchia a cinque livelli.

23 Teoria della Gerarchia dei Bisogni
Secondo Maslow esiste una struttura gerarchica nella quale i bisogni si collocano secondo importanza. I bisogni primari polarizzano tutta l’attenzione e lo sforzo dell’individuo finché non sono soddisfatti.

24 Scala dei Bisogni di Maslow
Bisogni Fisiologici Bisogni di Sicurezza Bisogni di Appartenenza Bisogni di Stima Bisogni di Autorealizzazione

25 Scala dei Bisogni di Maslow
Autorealizzazione Stima Auto-stima Amore Appartenenza Intimità Sicurezza Salute Protezione Cibo Aria Acqua Riposo Attività

26 Occorre tener presente almeno 4 fattori
La gerarchia di Maslow Occorre tener presente almeno 4 fattori 1 i bisogni non si manifestano uno alla volta ma tendono a combinarsi, 2 le variazioni personali sono molto rilevanti, nel senso che uno stesso bisogno ha valore diverso per molti individui,

27 La gerarchia di Maslow 3 il rapporto tra i vari bisogni può generare tensioni e conflitti, 4 sulle manifestazioni dei bisogni e sulle vie scelte per soddisfarli influiscono fattori di apprendimento e condizioni socioculturali.

28 Il significato generale della gerarchia di Maslow:
Un individuo, perché possa veramente autorealizzarsi, dare il massimo di se stesso, deve soddisfare i suoi bisogni primari e le sue normali esigenze sociali.

29 Assiomi sulla motivazione
La motivazione non può essere declinata in negativo, quindi non esiste la demotivazione. La motivazione non si può giudicare secondo il criterio giusto/sbagliato. La motivazione cambia a causa dell’apprendimento e dei cambiamenti dell’ambiente. 4. Comportamenti e motivazione sono legati da una relazione non lineare

30 Il modello del profilo della motivazione
Esigenza della persona di vivere relazioni interpersonali soddisfacenti AREA DELLA SOCIALITA’ AREA DEI RISULTATI Esigenza della persona di raggiungere obiettivi professionali soddisfacenti

31 Il modello del profilo della motivazione
Esigenza della persona di vivere relazioni interpersonali soddisfacenti AREA DELLA SOCIALITA’ AREA DEI RISULTATI Esigenza della persona di raggiungere obiettivi professionali soddisfacenti BISOGNO DI APPARTENENZA BISOGNO DI SICUREZZA BISOGNO DI INNOVAZIONE BISOGNO DI AFFERMAZIONE

32 Bisogno di appartenenza
Bisogno di far parte di un gruppo traendo identità e gratificazioni dalla condivisione dei valori, delle idee, delle responsabilità e degli obiettivi. Esprime il desiderio di vivere in situazioni sociali positive e gratificanti, nelle quali le persone si scambiano attenzione ed ascolto e sviluppano interazioni conflittuali limitate in numero ed intensità.

33 Bisogno di sicurezza Bisogno di essere supportati nelle attività ritenute critiche e complesse e nelle decisioni considerate rischiose, soprattutto dalle persone di cui si riconosce l’autorevolezza. Esprime il desiderio di ricevere conferme autorevoli in situazioni in cui è necessario prendere delle decisioni e dove esistono forti aspettative di risultato.

34 Bisogno di innovazione
Bisogno di sperimentare soluzioni alternative, di sfidare il modo tradizionale di pensare ed agire, di lavorare in ambienti dinamici e flessibili. Esprime il desiderio del nuovo, la disinvoltura nella gestione del cambiamento, la curiosità intellettuale e la spinta verso l’arricchimento delle conoscenze.

35 Bisogno di affermazione
E’ il bisogno di essere padroni di se e delle proprie azioni, di essere costantemente sfidati, di perseguire con tenacia gli obiettivi; è il coraggio della propria ambizione e la ricerca di ambienti competitivi nei quali mettersi alla prova oltre i limiti sperimentati. Esprime il desidero di svolgere attività complesse e sfidanti che danno visibilità e permetto di conquistare ricompense, tangibili ed intangibili, di farsi carico di responsabilità e di guidare ed indirizzare gli altri.

36 La motivazione al lavoro
“La sfida di tutte le organizzazioni è condurre-indurre i dipendenti a lavorare in funzione degli obiettivi dell’organizzazione.” (Simon, 1997)

37 La motivazione al lavoro
PERCHE’ L’UOMO LAVORA?

38 Il Lavoro E’ UNA FORMA DI SCAMBIO

39 Scambio primario tra lavoratore e organizzazione
Il Lavoro Scambio primario tra lavoratore e organizzazione LAVORATORE ORGANIZZAZIONE Tempo Skills Remunerazione Status

40 Motivazioni intrinseche:
Cosa ci spinge ad effettuare una certa scelta professionale piuttosto che un’altra? Motivazioni intrinseche: un certo lavoro/una certa attività, per i contenuti… Motivazioni estrinseche: un determinato tipo di lavoro riesce a procurarmi dei benefici secondari: il lavoro è remunerato bene, comodo, permette la carriera, sicurezza ….

41 (Motivazione intrinseca) (Motivazione estrinseca)
Esempi “E’ un lavoro che ho scelto io, ho studiato tanto in merito …, ho fatto sacrifici per arrivare a fare queste attività …” (Motivazione intrinseca) “Mi interessano i soldi per fare altre cose … essere vicino a casa … avere un part-time … non stare a contatto con la gente” (Motivazione estrinseca)

42 Tre motivi fondamentali
DESIDERIO/BISOGNO DI ECCELENZA SUCCESSO DI PROTEZIONE AFFILIAZIONE DI DOMINIO POTERE

43 Le motivazioni al lavoro
Motivazioni all’interesse economico individuale (Taylor) Motivazioni ai rapporti sociali (Mayo) Motivazioni legate al significato del lavoro e all’autorealizzazione (Maslow)

44 Motivazioni all’interesse economico
Chi è motivato da interessi economici sceglierà di fare le cose che gli procurano maggior vantaggio economico. Gli incentivi economici, pertanto, potranno guidare, motivare e controllare il lavoratore.

45 Motivazioni ai rapporti sociali
L’uomo è motivato da bisogni di natura sociale: dai rapporti sociali trae la sua identità investendo sul cosiddetto Capitale sociale

46 Motivazioni legate al significato del lavoro e all’autorealizzazione
utilizzare le proprie capacità nel risolvere i problemi legati all’ambito del lavoro essere coinvolto nel determinare le politiche di gruppo o dell’organizzazione a cui si appartiene non dover subire, senza possibilità di ricorso, controlli arbitrari avere, nel gruppo, un ruolo differenziato, appropriato alle proprie capacità

47 L’Orientamento Motivazionale al Lavoro
Intendiamo l’insieme delle attese, delle aspettative professionali, delle preferenze e dei valori di riferimento che guidano l’individuo nelle scelte professionali.

48 L’Orientamento Motivazionale al Lavoro
Ciascun individuo identifica una serie di fattori motivanti

49 Di tali fattori alcuni sono attinenti al contenuto tecnico del lavoro
La Motivazione Di tali fattori alcuni sono attinenti al contenuto tecnico del lavoro “riguardano il lavoro in sé e le sue caratteristiche”.

50 La Motivazione Altri sono attinenti al contenuto organizzativo del lavoro “riguardano l’area della responsabilità e dei compensi”.

51 La Motivazione Altri ancora sono attinenti alle condizioni di lavoro e di vita “riguardano il contesto e le modalità in cui il lavoro viene svolto”.