MASTER in Sistemi Integrati Qualita’ Ambiente Sicurezza (PIT 7.2)

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1 MASTER in Sistemi Integrati Qualita’ Ambiente Sicurezza (PIT 7.2)
MODULO 2 PROJECT MANAGEMENT

2 PROGRAMMA DELLE LEZIONI
CICLO DI VITA DI UN PROGETTO TIME MANAGEMENT PROJECT SCHEDULING LE AREE DI CONOSCENZA DEL PROJECT MANAGEMENT MICROSOFT PROJECT

3 Definizione di progetto
“Proposta, piano, ideazione di un lavoro o di una serie di lavori. Proposito più o meno definito per qualcosa di non ancora realizzato” (AA.VV., 1995). Project Un’intrapresa complessa, singola, limitata nel tempo, indirizzata al raggiungimento di un obiettivo, che richiede l’impegno programmato e coordinato di varie capacità e risorse: “un’iniziativa temporanea intrapresa per creare un servizio o un prodotto unici” (Project Management Institute, 1996), “Uno sforzo complesso, di regola di durata inferiore a tre anni, comportante compiti interrelati eseguiti da varie organizzazioni, con obiettivi, schedulazioni e budget ben definiti” (Archibald, 1985), “uno sforzo complesso caratterizzato da un obiettivo che deve essere raggiunto entro un certo tempo ed entro un dato budget” (Albino, 2000).

4 Caratteristiche dei progetti
Complessità Incertezza Unicità Temporaneità Risorse limitate

5 Tipologie dei progetti (Caron, 1999)
Interni Sviluppo nuovi prodotti/processi Impiantistica Layout d’impianto Progettazione del sistema informativo Esterni Fornitura a terzi di prodotti/servizi Commesse ripetitive Commesse non ripetitive

6 Il Contratto d’appalto
Nell’ambito delle aziende che realizzano processi di evasione degli ordini ci si riferisce a due differenti realtà: l’azienda che lavora in ambiente make to order (MTO); l’azienda che lavora in ambiente engineering to order (ETO). In entrambe queste due tipologie vi è un committente che richiede un ordine secondo specifiche caratteristiche regolamentate da un contratto di appalto OWNER CONTRACTOR

7 Il ciclo di vita di un progetto di ingegneria
Fase di pianificazione Fase di esecuzione Fase di conclusione Llivello di sforzo Fase concettuale Tempo

8 Le fasi in un progetto di Ingegneria
Fase concettuale Fase di pianificazione Fase di esecuzione Fase di conclusione Definire ciò di cui si necessita in relazione al progetto Implementare lo scheduling Approvvigionamento dei materiali Addestramento del personale funzionale Stimare la fattibilità Eseguire studi ed analisi Costruzione e test di macchinari e strumentazione Trasferimento dei materiali Identificare le alternative Progettare il sistema Soddisfare le richieste di supporto Trasferimento della responsabilità Preparare la proposta Verificare la progettazione con attività di test Produrre il sistema Rilascio delle risorse Sviluppare uno scheduling ed un budget di base Analizzare i risultati Verificare le prestazioni Riassegnazione dei membri del project team Identificare il project team Ottenere l’approvazione per la realizzazione Eseguire modifiche se richiesto Feedback

9 Fattori critici di successo
Chiarezza negli obiettivi Scheduling di progetto Comunicazione Rapporti con la committenza Competenze Risorse umane Gestione delle varianti di progetto (Slevin e Pinto, 1987)

10 Il progetto come sistema
PIANIFICAZIONE/CONTROLLO COORDINAMENTO INPUT OUTPUT SISTEMA RISORSE Iniseme di elementi interagneti finalizzati ad un obiettivo comune ci sono 4 livelli gestionali FEEDBACK

11 Processi organizzativi
Processi operativi Processi gestionali Processi organizzativi

12 PROCESSI ORGANIZZATIVI
Sistema azienda Centralità del cliente Flessibilità (statica, dinamica,…….) Decentramento delle funzioni Gruppi di lavoro Multidisciplinari Orientamento al problem solving Sistema Progetto

13 VINCOLI DI CONTINUITA’
Modelli di governance CONTESTO DI RIFERIMENTO SISTEMA PROGETTO ? Variabili di interscambio QUALITA’ TEMPI COSTI OBIETTIVI VINCOLI Modelli di governance OBIETTIVI E VINCOLI DI CONTINUITA’ AMBIENTE PIANO DI AZIONI RISULTATI SISTEMA DI GOVERNO PROGETTO MISURA DEI RISULTATI

14 IL CONTESTO DI RIFERIMENTO
IL PROGETTO E’ UN SISTEMA APERTO OBIETTIVI INDIVIDUALI PROGETTO STATO DEL SISTEMA AMBIENTE INTERNO Progetto-processo ambiente struttura persone interagiscono e si influenzano in modo vicendevole CLIENTE AMBIENTE ESTERNO

15 LE POSSIBILI INFLUENZE
Influenze socio economiche Influenze culturali Leggi e regolamenti Sostenibilità ambientale ed etica Influenze dell’organizzazione Componente culturale Componente strutturale Stakeholder di progetto Project manager Cliente (mercato) L’azienda Project team I finanziatori Sotto sistema organizzativo, tecnico e informatico

16 STRUTTURA MATRICIALE Le regole
L’organizzazione dei gruppi di progetto avviene con una struttura a matrice I gruppi di progetto sono team di persone provenienti da settori aziendali diversi e coordinate da un team leader Le regole Delega del comando di tipo interfunzionale fondata sulla leadership Risorse impiegate devono decrescere nel tempo Diversificazione delle conoscenze Massima anticipazione della data di inizio delle attività Massimo sviluppo integrato DISTINGUERE TRA PROGETTI TEMPORANEI E STRUTTURE STABILI

17 MATRICE DELLE RESPONSABILITÀ
RESPONSABILITÀ DI PROGETTO Responsabilità di indirizzo e coordinamento Dipendenza funzionale dal project manager Progetti complessi RESPONSABILITÀ DI AREA Responsabilità di decisione Dipendenza gerarchica dal manager funzionale FUNZIONE DI CONTROLLO Responsabilità di diagnosi Dipendenza gerarchica dal vertice aziendale

18 TIPOLOGIE FONDAMENTALI
Matrice debole Funzione di coordinamento delegata a project manager che non ha la possibilità di intervenire sul ciclo produttivo e sulle risorse da allocare Matrice forte Il project manager ha responsabilità diretta a: Pianificazione delle attività operative Coordinamento delle risorse umane Controllo economico temporale Task force dedicate Project manager è l’unico responsabile degli esiti del progetto

19 IL PROJECT TEAM: IL CLIMA DI PROGETTO
ACCETTAZIONE bassa alta Alta Resistenza al cambiamento Prestazioni e soddisfazioni elevate Deterioramento del clima e dei risultati Settorialismo e conflittualità COESIONE

20 STRUTTURA DEL TEAM DI PROGETTO
PROJECT MANAGER AMMINISTRAZ. CONTRATTO CONTROLLO PROGETTO CONTROLLO QUALITA’ ACQUISTI E SUBFORNITURE APPLICAZIONI INFORMATICHE PIANIFICAZIONE CONTROLLO COSTI DIRETTORE TECNICO DIRETTORE LAVORI

21 IL RUOLO DEL PROJECT MANAGER: GLI INTERLOCUTORI
COMMITTENTE COSA MI ASPETTO COSA POSSO FARE QUANTO TI COSTA E QUANDO LO AVRAI RISULTATO DA CONSEGUIRE TOP MANAGEMENT FORNITORI ESTERNI P.M. RISULTATO CHE MI IMPEGNO A CONSEGUIRE COSA VOGLIO AVERE QUANDO E QUANTO DI COSA HO BISOGNO QUANDO LO VOGLIO TEAM DI PROGETTO ENTI AZIENDALI CHI FA COSA QUANDO QUANTO TI COSTA E QUANDO LO AVRAI COSA SIAMO IN GRADO DI FARE

22 COMPITI DEL PROJECT MANAGER
Responsabilità primarie Avviare il progetto Stabilire l’architettura di progetto Coordinarsi con la struttura aziendale Gestire gli approvvigionamenti Gestire le varianti di progetto Assicurare il rispetto dei tempi e dei costi di progetto Accertarsi della qualità del prodotto Gestire il piano di chiusura del progetto Competenze generali Sono competenze di tipo manageriale rinvenienti dall’organizzazione (ufficio legale, marketing, …) Competenze specifiche Knowledge areas

23 Project management E’ l’applicazione di conoscenza, di competenza, di strumenti e tecniche alle attività di progetto allo scopo di garantire il successo del progetto (PMIbook, 2001) Il project manager deve pianificare, implementare e controllare ciascuna attività caratteristica di un progetto considerando obiettivi e risorse a disposizione.

24 I processi gestionali Initiating Planning Executing Controlling
Closing Planning Planning Controlling Executing Controlling Closing

25 Communication management Integration management Time management
Pmbok knowledge areas 9 aree di conoscenza 37 processi Scope management Communication management Integration management Time management Cost management Procurement management Human resource management Risk managament Quality management

26 INITIATING Processi Principali Scope Initiation

27 PLANNING Obiettivi: Definizione del planning di offerta
Processi Principali Scope Scope Planning Scope Definition Time Activity Definition Activity Sequence Schedule Development Cost Cost Budgeting Integration Project Plan Development Activity Duration Estimating Cost Estimating Risk Risk Management Planning Resource Planning Definizione del planning di offerta Identificazione delle fasi di lavoro Identificazione delle attività monodisciplinari Definizione del reticolo di progetto Sviluppo dello scheduling Processi Secondari Human Resources Staff Acquisition Communication Communic Planning Organization Quality Quality Planning Procur. Solicitation Procurem Risk Risk Identification Risk Resp Quantitative Risk Analysis Qualitative Risk Analysis

28 EXECUTING Processi Principali Integration Project plan execution Processi Secondari Procurement Contract administration Quality Quality assurance Human resources Team development Solicitation Source selection Communications Information distribution Obiettivi: Eseguire i processi operativi nel rispetto degli standard fissati Assicurare gli approvvigionamenti Garantire un efficace flusso informativo

29 CONTROLLING Obiettivi:
Processi Principali Communications Performance Reporting Integration Integrated Change Control Controllare i cambiamenti relativi all’obiettivo del progetto Verificare il rispetto degli standard di qualità e delle performance Processi Secondari Scope Scope Verification Scope Change Control Time Schedule Control Cost Cost Control Quality Quality Control Risk Risk Monitoring and Contr Identificare le modalità di intervento finalizzate al controllo Monitorare i rischi residui e identificare quelli potenziali

30 Administrative closure
CLOSING Processi Principali Procurement Contract closeout Communications Administrative closure Obiettivi: Consegna del progetto Passaggio di competenze e responsabilità da chi ha costruito l’opera a chi l’ha commissionata L’accettazione del progetto da parte del cliente La risoluzione di tutti i rapporti contrattuali che si sono instaurati con il progetto Il feedback di società al fine di capitalizzare le esperienze relative al progetto

31 Pianificazione degli obiettivi Definizione degli obiettivi
SCOPE MANAGEMENT Inizio Pianificazione degli obiettivi Definizione degli obiettivi Verifica degli obiettivi Controllo

32 INIZIO INPUT Descrizione del prodotto Piano strategico
Criteri di selezione degli obiettivi Informazioni storiche Metodi di selezione Giudizio di esperti METODI E STRUMENTI Organigramma del project team ed identificazione del project manager Vincoli del progetto Quadro di riferimento del progetto OUTPUT

33 PIANIFICAZIONE DEGLI OBIETTIVI
INPUT Organigramma Identificazione del project manager Vincoli Ipotesi di partenza Product analysis (QFD, VA,….) Analisi costi benefici Giudizio di esperti METODI E STRUMENTI Scope statement Piano di gestione degli obiettivi OUTPUT

34 DEFINIZIONE DEGLI OBIETTIVI
INPUT Scope statement Informazioni storiche Vincoli Ipotesi di partenza ….Altri piani…. Standard Work breakdown structure Criteri di decomposizione METODI E STRUMENTI Work breakdown structure Revisione degli obiettivi OUTPUT

35 VERIFICA DEGLI OBIETTIVI
INPUT Risultati Dati di prodotto WBS Scope statement Piano di progetto Verifiche ispettive METODI E STRUMENTI Test di viabilità e validazione degli obiettivi OUTPUT

36 CONTROLLO INPUT Performance raggiunte Dati di prodotto WBS
Varianti di progetto Piano di progetto Scope change control Misure di performance METODI E STRUMENTI Variazioni di progetto (ingegneria,……) Azioni correttive (Database) OUTPUT

37 Regole di decomposizione Work package Regole sintattiche
WBS Regole di decomposizione Work package Regole sintattiche

38 WORK BREAKDOWN STRUCTURE
MODELLO “STATICO” DEL PROGETTO E’ una disaggregazione gerarchica del progetto Rappresenta un riferimento razionale per lo sviluppo della pianificazione e controllo del progetto Focalizza l’attenzione sulle interazioni tra le diverse parti in cui il progetto può essere disaggregato

39 WORK BREAKDOWN STRUCTURE
PUO’ ASSUMERE VERSIONI DIVERSE A SECONDA DEL CONTENUTO INFORMATIVO CHE DEVE INGLOBARE PBS - Product Breakdown Structure Articolazione strutturata multilivello del prodotto da realizzare nel progetto. Al massimo livello compare il prodotto finale, al livello inferiore i suoi principali sottoprodotti. Il processo di scomposizione termina quando si è raggiunto un predefinito livello di dettaglio. ABS - Activity Breakdown Structure Articolazione strutturata multilivello delle attività operative da effettuare fino al completamento del progetto. Si suddivide in: Fasi - macroattivita’ - compiti

40 WORK BREAKDOWN STRUCTURE
PUO’ ASSUMERE VERSIONI DIVERSE A SECONDA DEL CONTENUTO INFORMATIVO CHE DEVE INGLOBARE SWBS- standard wbs Wbs standardizzata dall’azienda che opera su progetti sufficientemente ripetitivi. Rappresenta comunque una struttura di base per la personalizzazione, di volta in volta, di una specifica WBS CWBS – wbs contrattuale Struttura orientata ai prodotti/servizi dal contratto. Si differenzia dalla Wbs del contractor, che è orientata, generalmente, al prodotti ed ai processi operativi

41 WORK BREAKDOWN STRUCTURE
PUO’ ASSUMERE VERSIONI DIVERSE A SECONDA DEL CONTENUTO INFORMATIVO CHE DEVE INGLOBARE OBS - Organization Breakdown Structure Articolazione (gerarchica o funzionale) delle unità organizzative aventi responsabilità esecutive nel progetto RBS - Resource Breakdown Structure Consente di disaggregare l’impegno complessivo di risorse per la realizzazione del progetto per tipologia di risorse (manodopera, mezzi operativi, materiali, servizi,…..) CBS - Cost Breakdown Structure Consente di sviluppare una disaggregazione per voci di costo in grado di fornire informazioni aggiuntive rispetto alla WBS

42 WORK PACKAGE WBS OBS WP Un WORK PACKAGE (WP) è un insieme di attività elementari avente interazioni ben identificate con altri WP e caratterizzato in modo univoco da input output ed attività interne: ad esso sono associabili risorse, tempi di esecuzione e responsabilità, in modo che costituisca la base per pianificare, preventivare, tempificare e controllare l’avanzamento del progetto

43 I VANTAGGI DELLA WBS La WBS consente di ottenere una serie di vantaggi quali: Identificazione del progetto in modo indipendente dagli attori che vi partecipano Possibilità di focalizzare chiaramente tutti gli obiettivi di progetto Individuazione di uno schema che garantisca il raggiungimento di tutti gli obiettivi del progetto attraverso obiettivi di livello inferiore più controllabili Definizione univoca degli ambiti di riferimento dei documenti relativi alle attività di monitoring, controlling e reporting del progetto

44 I VANTAGGI DELLA WBS La WBS consente di ottenere una serie di vantaggi quali: Ottenimento di una visibilità a diversi livelli del progetto (garanzia di congruenza tra informazioni analitiche e sintetiche) Evidenza della logica delle interazioni tra elementi del progetto Identificazione dei work package, in base ai quali è possibile attribuire univocamente responsabilità e risorse Identificazione della componente ripetitiva e innovativa del progetto

45 Regole sintattiche Caron, 1999 Regola 1 L’unione di tutte le attività contenute nei rami ad uno stesso livello di disaggregazione è lo stesso insieme di attività contenute nella radice. L’intersezione delle attività contenute in due qualsiasi rami posti allo stesso livello è nulla

46 Regole sintattiche Caron, 1999 Regola 2 Ogni livello di disaggregazione deve essere sviluppato adottando una sola logica. In caso contrario si contravviene alla regola 1. Regola 3 I diversi livelli della WBS possono essere sviluppati secondo logiche diverse.

47 Regole sintattiche Regola 4 Regola 5
Caron, 1999 Regola 4 Ogni livello della WBS ed ogni sua parte devono essere codificati in modo da consentire le ricerche utili ai fini della pianificazione e controllo. Regola 5 Per la scelta delle dimensioni dei WP occorre tener presente che al diminuire delle dimensioni dei WP aumentano: La facilità di gestione da parte dell’unico responsabile assegnato Il numero dei WP con complicazione delle preocedure e di controllo

48 Regole sintattiche Caron, 1999 Regola 6 La WBS costituisce una base per costituire una interfaccia tra i diversi WP e di conseguenza evidenziare la necessità di un’interazione tra le corrispondenti unità organizzative che ne sono responsabili

49 Logiche di scomposizione
Logica funzionale Logica spaziale Logica per fasi di lavoro Logica della scomposizione fisica (per parti) Logica per obiettivi