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05/02/2014 MP/RU – RUO/SO IR 1 Novembre 2011 Rafforzare la capacità di presidio del mercato: Evoluzione del modello organizzativo territoriale ed ottimizzazione.

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1 05/02/2014 MP/RU – RUO/SO IR 1 Novembre 2011 Rafforzare la capacità di presidio del mercato: Evoluzione del modello organizzativo territoriale ed ottimizzazione attività di supporto

2 05/02/2014 MP/RU – RUO/SO IR 2 2 Obiettivi del documento Levoluzione del business richiede la capacità, da parte dellazienda, di rafforzare il presidio del mercato per sviluppare tutte le opportunità di crescita sui segmenti retail e imprese. Evoluzione dellattuale modello organizzativo territoriale di MP Maggiore presidio del mercato Come? Ottimizzazione dei processi operativi e di back-office per un più efficace supporto alla rete di vendita

3 05/02/2014 MP/RU – RUO/SO IR 3 Agenda Evoluzione del modello organizzativo territoriale di Mercato Privati: -linee di intervento del nuovo modello organizzativo -rifocalizzazione delle funzioni Gestione Operativa e Commerciale -il presidio del mercato Imprese -ridefinizione della micro-organizzazione UP -evoluzione Servizi al Cliente Ottimizzazione dei processi a supporto della rete di vendita: -il processo di Controllo di Gestione (PACG) -il modello organizzativo dei Competence Center Amministrativi -rifocalizzazione processi Risorse Umane (RU di Filiale) -evoluzione del Supporto Operativo e nuovo modello di gestione reclami

4 05/02/2014 MP/RU – RUO/SO IR 4 Agenda Evoluzione del modello organizzativo territoriale di Mercato Privati: -linee di intervento del nuovo modello organizzativo -rifocalizzazione delle funzioni Gestione Operativa e Commerciale -il presidio del mercato Imprese -ridefinizione della micro-organizzazione UP -evoluzione Servizi al Cliente Ottimizzazione dei processi a supporto della rete di vendita: -il processo di Controllo di Gestione (PACG) -il modello organizzativo dei Competence Center Amministrativi -rifocalizzazione processi Risorse Umane (RU di Filiale) -evoluzione del Supporto Operativo e nuovo modello di gestione reclami

5 05/02/2014 MP/RU – RUO/SO IR 5 Obiettivi e linee di intervento del nuovo modello La revisione dellattuale modello organizzativo risponde allesigenza di riportare lUfficio Postale al centro delle strategie aziendali. Per il raggiungimento di tali obiettivi è necessario: garantire il massimo supporto commerciale ed operativo allUP, rafforzando le specializzazioni, accorciando le catene di trasmissione del deployment e semplificando i punti di riferimento; ridefinire la micro-organizzazione di UP, assicurando, nei diversi gradi di complessità, il superamento di ridondanze e sovrapposizioni ed il rafforzamento della vocazione commerciale del Direttore Ufficio Postale.

6 05/02/2014 MP/RU – RUO/SO IR 6 La centralità dellUfficio Postale La nuova organizzazione crea un sistema Ufficio-Centrico, che garantisce un supporto allUP più profondo ed efficace; lUP diventa il destinatario diretto di tutte le attività di supporto ed assistenza e del trasferimento delle competenze. Ufficio Postale Punto di sintesi per indirizzi e competenze Punto di riferimento per assistenza e post vendita (UP e Clienti) Punto di presidio commerciale ed operativo Area Territoriale CC e TSC Filiale CLIENTE Commerciale e Gestione Operativa Servizi al Cliente

7 05/02/2014 MP/RU – RUO/SO IR 7 Rifocalizzare Gestione Operativa

8 05/02/2014 MP/RU – RUO/SO IR 8 Il nuovo modello organizzativo si propone di rifocalizzare la funzione Gestione Operativa sulle attività core connesse a conformità e corretta operatività, attraverso puntuali linee di intervento: Nuovo modello Gestione Operativa: linee dintervento Rivedere lassetto organizzativo di Area Territoriale con la creazione dei centri di competenza di Area specializzati sui processi operativi postali o finanziari Aggiornare e affinare le aree di responsabilità e le competenze tecniche degli Specialisti Operation e Infrastrutture e Logistica, secondo ambiti di competenza specialistica di processo e normativa, per garantire un maggiore supporto metodologico e specialistico allUp da parte della Filiale Assicurare attraverso gli Specialisti Pianificazione Analisi lanalisi dei dati sulla capacità produttiva degli UP per garantire il raggiungimento degli obiettivi assegnati. Assicurare il presidio degli aspetti di conformità, corretta operatività e normativa anche per la rete PosteImpresa

9 05/02/2014 MP/RU – RUO/SO IR 9 Rifocalizzare Gestione Operativa su normativa, conformità e processi La vocazione commerciale della Sportelleria ed il suo potenziale possono essere valorizzati e meglio supportati riconducendone la governance nelle responsabilità della funzione Commerciale Parallelamente, è indispensabile perfezionare il presidio dei processi, conformità e normativa per migliorare lomogeneità dei comportamenti operativi e fronteggiare la complessità emergente Confluenza del Canale Front End nella funzione Commerciale Revisione modello organizzativo Gestione Operativa Pertanto …

10 05/02/2014 MP/RU – RUO/SO IR 10 Gestione Operativa: modello e organico Area Territoriale Referente processi operativi e monitoraggio normativa (24) RGOAT Referente Infrastrutture e Logistica (25) Referente Canale Front-End * (9) Depositi Territoriali (193) Analista Qualità e Misurazione (32) Referente TSC e DT (18) AS IS AS IS AS IS AS IS Tot As Is: 301 TO BE TO BE Referente Processi Finanziari (27) Referente Infrastrutture e Logistica (36) Depositi Territoriali (208) Analista Qualità e Misurazione (18) New Referente Processi Postali (18) New RGOAT TO BE TO BE Tot To Be: 307 * Confluenza nella funzione Commerciale di Area Territoriale Referenti Processi Postali e Finanziari delocalizzati su base regionale: Liguria, Friuli V.G., Trentino A.A., Marche, Sardegna, Abruzzo, Basilicata, Calabria, Lombardia

11 05/02/2014 MP/RU – RUO/SO IR 11 AS IS AS IS Gestione Operativa: modello e organico Filiale Specialista Pianificazione e Analisi (132) RGOF (132) Specialista Metodologie di canale Front-End (121) * Sistemista (311) Specialista Infrastrutture e Logistica (257) Specialista Operation (527) Operatore Gestione UP (801) AS IS AS IS Tot As Is: 2281 TO BE TO BE Specialista Pianificazione e Analisi (132) RGOF (132) Sistemista (311) Specialista Infrastrutture e Logistica (242) Specialista Operation (528) Operatore Gestione UP (644) TO BE TO BE Tot To Be: 1989 * Confluenza nella funzione Commerciale di Filiale

12 05/02/2014 MP/RU – RUO/SO IR 12 Rifocalizzare Commerciale

13 05/02/2014 MP/RU – RUO/SO IR 13 Rifocalizzare Commerciale: linee dintervento Il nuovo modello organizzativo commerciale si propone di garantire una piena e rapida risposta alle esigenze della rete, ridefinendo la mission delle funzioni di Area Territoriale e Filiale da focalizzare maggiormente sulle politiche commerciali e sui piani dazione. Linee di intervento : Elevare il livello delle competenze di presidio dei prodotti/servizi nonché delle tecniche di vendita Adeguare lazione commerciale della forza vendita ai risultati attesi e ai target assegnati Accorciare la distanza tra centri di competenza e front-end Garantire un maggiore supporto metodologico e specialistico alla forza vendita negli UP, anche attraverso lo spostamento di alcune attività tipicamente di post vendita verso la funzione Servizi al Cliente

14 05/02/2014 MP/RU – RUO/SO IR 14 Confluenza del Canale Front End in Commerciale Il Canale Front End, oggi in ambito Gestione Operativa, confluirà nella funzione Commerciale che ne assume la responsabilità a parità di assetto: organizzativamente, infatti, è previsto il mantenimento delle attuali figure professionali di Canale Front End e dellunitarietà della filiera. Benefici attesi dalla confluenza del Front End in Commerciale: gestione dei processi commerciali sotto una regia unica: per lintera gamma di prodotti/servizi, compresi quelli con rilevanza commerciale allo sportello (es. transazionali, prodotti postali, …) per lintera rete di UP, indipendentemente dal livello di complessità per tutta la forza vendita trasferimento delle politiche commerciali e delle linee guida allinterno della stessa filiera in cui sono definite focalizzazione delle funzioni di staff territoriale sulle attività core e semplificazione dei punti di riferimento per lUP

15 05/02/2014 MP/RU – RUO/SO IR 15 Accorciare le distanze Il nuovo modello organizzativo accorcia la catena di trasmissione, avvicinando lUP ai centri di competenza in Area Territoriale, riducendo le asimmetrie informative e facilitando i ritorni bottom-up. Linea + Div/ Soc Prodotto Ref. di Comparto Spec. di Comparto UP As Is Minore dispersione di informazioni e know how To Be UP e Filiale Ref. Comm. di Comparto Linea + Div/ Soc Prodotto

16 05/02/2014 MP/RU – RUO/SO IR 16 AREA TERRITORIALE Esprime il massimo livello di competenza professionale a supporto degli UP Trasferisce le competenze sui prodotti/servizi e le metodologie relative alle tecniche di vendita, non soltanto con sessioni formative ma anche attraverso la presenza decentrata sul territorio e le visite periodiche in UP FILIALE Supporta gli UP giorno per giorno, presidiando il raggiungimento degli obiettivi commerciali Cura la vendita diretta presso gli UP Affianca la forza vendita con focus sugli UP in difficoltà e interviene nelle trattative maggiormente complesse Garantisce la risalita delle informazioni dal front-end facilitando i processi di circolarità delle informazioni stesse a livello di Filiale e AT (criticità, best-practice, problem solving, iniziative) Il nuovo ruolo di Area Territoriale e Filiale

17 05/02/2014 MP/RU – RUO/SO IR 17 AS IS AS IS TO BE TO BE Modello Organizzativo Commerciale: AT (1) Risp./invest. + Ass. Vita; Assicurativo danni; Prestiti; Mutui; Transazionali; Postali; Filatelia; Posteshop; Postemobile (2) Confluenza da Gestione Operativa AS IS AS IS Referente Pian. Comm. e Sviluppo Responsabile Commerciale Referente commerciale di Comparto (1) Specialista Pian. Comm. e Sviluppo Coordinamento Commerciale di Comparto Referente di Canale Referente Pian. Comm. e Sviluppo Responsabile Commerciale Referente di Comparto Specialista Pian. Comm. e Sviluppo TO BE TO BENew New Referente Canale Front-End (2)

18 05/02/2014 MP/RU – RUO/SO IR 18 raccordo con le strutture centrali supporto professionale per le tematiche trasversali e coordinamento sulle tematiche di comparto supporto ai Commerciali di Comparto del settore di competenza nel raggiungimento degli obiettivi di budget * In ogni AT sono previste 2 risorse per il Coordinamento Commerciale di Comparto: 1 per il settore finanziario ed 1 per il settore postale/altri servizi Nuove figure professionali Comm.le AT (1/2) COORDINAMENTO COMMERCIALE DI COMPARTO Presidia le seguenti attività e aree di responsabilità, per i prodotti/comparti del settore * e per l AT di competenza:

19 05/02/2014 MP/RU – RUO/SO IR 19 REFERENTE COMMERCIALE DI COMPARTO Presidia le seguenti attività e aree di responsabilità, per i comparti e il bacino UP di competenza: trasferimento conoscenze e competenze tecniche relative ai prodotti e servizi verso i punti vendita (Retail e Impresa) trasferimento metodologie e tecniche di vendita supporto nellesecuzione delle campagne commerciali agli UP e agli Specialisti di Filiale responsabilità del raggiungimento del budget per i prodotti/servizi di competenza sullinsieme degli UP assegnati La figura professionale è collocata organizzativamente in Area Territoriale ma può avere sede di lavoro delocalizzata presso alcune filiali baricentriche Nuove figure professionali Comm.le AT (2/2)

20 05/02/2014 MP/RU – RUO/SO IR 20 Situazione risorse livello AT: As Is – To Be 382 Referente Commerciale di Comparto Referente di Canale Referente di Canale Referente di Comparto Referente di Comparto 110 Coordinatore di Area (da filiale) Professional Comm Confluenze Confluenze Assegnazioni gestionali Assegnazioni gestionali 224 * * Bacino utilizzato anche per la copertura della nuova figura professionale Referente Coordinamento UP Coordinamento Commerciale di Comparto 18 Reperimento gestionale (Consistenza ottobre2011) (Organico a tendere)

21 05/02/2014 MP/RU – RUO/SO IR 21 AS IS AS IS TO BE TO BE AS IS AS IS TO BE TO BE Coordinatore di Area * Specialista Canale UP Responsabile Commerciale di Filiale Specialista Pian. Comm. e Sviluppo * Presente in 99 Filiali Specialista Metod. di canale (finanziario) Specialista di Comparto (1) Cfr. capitolo 3, chart (2) Ridenominazione Specialista Canale UP, presente in 101 Filiali Modello Organizzativo Commerciale Filiale Specialista Pian. Comm. e Sviluppo Responsabile Commerciale di Filiale Specialista Commerciale UP (2) UP Servizio e PresidioUP Centrali, Relazione, Transito e Standard Specialista Commerciale e Vendita New Specialista Metodologie Canale Front-End

22 05/02/2014 MP/RU – RUO/SO IR 22 Presidia le seguenti attività e aree di responsabilità per gli UP di competenza (Centrali, Relazione/Transito, Standard): affiancamento forza vendita sul campo azione commerciale giorno per giorno a supporto degli UP di competenza territoriale vendita diretta in coerenza con i processi commerciali definiti e le esigenze della Filiale responsabilità sul raggiungimento del budget per linsieme di UP assegnati responsabilità sul processo di risalita dal front-end, a garanzia del costante allineamento di tutte le strutture territoriali attraverso la piena circolarità delle informazioni SPECIALISTA COMMERCIALE E VENDITA Nuova figura professionale Commerciale di Filiale

23 05/02/2014 MP/RU – RUO/SO IR 23 Situazione risorse livello Filiale: As Is – To Be 612 Specialista Commerciale e Vendita Specialista Metodologie Specialista Metodologie di Canale di Canale Confluenze Confluenze Specialista di Comparto Specialista di Comparto (Consistenze ottobre 2011) (Organico a tendere)

24 05/02/2014 MP/RU – RUO/SO IR 24 Focus su UP Servizio e Presidio Per UP: Centrali Relazione/Transito Standard Per gli UP Servizio e Presidio il supporto commerciale continuerà ad essere assicurato dallo Specialista Commerciale UP (1), che mantiene il presidio sulle seguenti attività e aree di responsabilità: manutenzione delle competenze relative alle tecniche di vendita e ai prodotti, attraverso laddestramento tecnico specialistico e laffiancamento on the job alle risorse dellUP monitoraggio e supporto dei processi commerciali sviluppo del canale di riferimento vendita diretta presso gli UP di competenza, in coerenza con i processi commerciali definiti e le esigenze della Filiale responsabilità di budget sugli UP di competenza Il trasferimento delle conoscenze e del kow-how tecnico dei prodotti e servizi per gli UP Servizio e Presidio sarà assicurato dai ruoli di Area Territoriale. (1) Ridenominazione della figura Specialista Canale UP

25 05/02/2014 MP/RU – RUO/SO IR Presidio del mercato Imprese 1. Evoluzione organizzativa

26 05/02/2014 MP/RU – RUO/SO IR Per incrementare il livello di penetrazione commerciale sul segmento delle piccole e medie imprese è necessario un adeguamento del modello organizzativo territoriale che consenta di potenziare il livello di presidio della rete di vendita dedicata a tale segmento, valorizzandone il potenziale. Pertanto, levoluzione del modello segue due principali razionali Separazione netta tra segmento Retail e segmento Imprese, per eliminare eventuali aree di sovrapposizione e rischi di cannibalizzazione 12 Razionali del nuovo modello organizzativo Aggiornamento del modello di gestione della forza vendita attraverso la ridefinizione dei perimetri di competenza tra Filiale e UPI, in base ai diversi profili di clientela target

27 05/02/2014 MP/RU – RUO/SO IR La ridefinizione dei perimetri di competenza tra Filiale e UPI nella gestione dei clienti nasce dallesigenza di sviluppare al meglio le opportunità di crescita e fidelizzazione che i diversi gruppi di clienti target esprimono. Aggiornamento del modello di gestione FV Imprese (1/2) Settori Merceologici Imprese Altospendenti Pubblica Amministrazione Locale Alta numerosità Valore medio cliente = medio/basso Maggiore propensione allaccesso agli UPI Minore complessità CARATTERISTICHE Minore numerosità Valore medio cliente = alto o medio/alto Forte aspettativa di gestione personalizzata e conseguente bassa propensione allaccesso agli UPI Alta rilevanza degli aspetti relazionali Maggiore complessità Marcata connotazione del comportamento dacquisto sulle specificità del target, per i clienti P.A.L. NUOVO AMBITO DI GESTIONE SEGMENTAZIONE DEI CLIENTI IMPRESE UPI FILIALE

28 05/02/2014 MP/RU – RUO/SO IR Aggiornamento del modello di gestione FV Imprese (2/2) La ridefinizione dei perimetri di competenza tra Filiale e UPI si articola nei seguenti punti chiave: 1 Enucleazione dei Venditori (Imprese Altospendenti e PAL) dagli UPI e riconduzione degli stessi nellambito della Filiale, sotto la responsabilità del Direttore di Filiale, enfatizzando il coinvolgimento diretto della Filiale sui risultati attesi per tale target, anche attraverso la leva del coordinamento gerarchico diretto della forza vendita 2 Rafforzamento del supporto al Direttore di Filiale per la gestione della forza vendita attraverso lintroduzione di una nuova figura professionale nelle Filiali che esprimono maggiori livelli di complessità in termini di numerosità dei Venditori e di volumi di budget 3 Rafforzamento del supporto al Responsabile Ufficio PosteImpresa per la gestione dellUPI attraverso lintroduzione del Collaboratore UP Doppio Turno negli UPI doppio turno, consentendo una maggiore focalizzazione del RUPI sui clienti in portafoglio e sullefficace gestione degli Specialisti Settore Merceologico

29 05/02/2014 MP/RU – RUO/SO IR AS IS AS IS TO BE TO BE AS IS AS IS Gestione Operativa Direttore di Filiale Commerciale UPIUP Modello Organizzativo Filiale Risorse Umane TO BE TO BE Gestione Operativa Direttore di Filiale Commerciale UPIUP Risorse Umane Referente Supporto Imprese* * Presente solo nelle Filiali a maggior complessità (vedi chart n.31) New Venditori Imprese/PAL Vedi chart successiva

30 05/02/2014 MP/RU – RUO/SO IR AS IS AS IS TO BE TO BE AS IS AS IS Responsabile UP Imprese Operatori Sportello PosteImpresa Specialisti settore merceologico Modello Organizzativo UPI TO BE TO BE * * Previsto per UPI doppio turno Venditori Imprese/PAL* Responsabile UP Imprese Operatori Sportello PosteImpresa Specialisti settore merceologico CUPDT UPI** New * Presente solo in alcuni UPI in funzione delle potenzialità del mercato

31 05/02/2014 MP/RU – RUO/SO IR Distinguendo per livello di COMPLESSITA - espresso da ciascuna Filiale in termini di numerosità dei Venditori (Imprese/P.A.L.) - lorganico a tendere sarà articolato come segue: Filiali TOP Centro: Roma 1 Lombardia: Milano 1 Nord Ovest: Torino 1 Focus nuova figura supporto Imprese di Filiale

32 05/02/2014 MP/RU – RUO/SO IR SUPPORTO IMPRESE (Professional/Referente) A supporto del DF presidia le seguenti attività (a titolo esemplificativo): 1. Pianificazione Commerciale: - monitoraggio visite Venditori e relativa efficacia -declinazione micro obiettivi di periodo in coerenza con gli obiettivi di budget -pianificazione campagne territoriali e azioni commerciali mirate -analisi di portafoglio per valutazione opportunità di sviluppo commerciale 2. Analisi di performance ed azioni correttive: - monitoraggio indicatori di performance individuali e identificazione eventuali azioni correttive -analisi scostamenti risultati verso obiettivi di periodo ed elaborazione di report di avanzamento -analisi del tessuto imprenditoriale locale finalizzata allo sviluppo commerciale della base clienti di riferimento e del mercato 3. Supporto ai Venditori: -esecuzione campagne commerciali centrali -affiancamento nelle trattative complesse -raccordo con Pre Vendita di AT per preventivazione e offerte personalizzate 4. Supporto agli UPI: -sistemi operativi utilizzati per prodotti/servizi/campagne -pianificazione incontri periodici di allineamento tra i RUPI e il DF -perfezionamento in UPI vendite realizzate da Venditori IAS/PAL Focus nuova figura supporto Imprese di Filiale (2/2)

33 05/02/2014 MP/RU – RUO/SO IR Le linee di intervento individuate sono le seguenti: Superamento delle Aree PosteImpresa e conseguenti azioni di trasformazione: sviluppo del maggior numero possibile di API in UP PosteImpresa, in coerenza con i requisiti commerciali e infrastrutturali necessari; riconversione professionale degli Specialisti Settore Merceologico in parte verso la nuova figura Specialista Commerciale Clienti Imprese e in parte verso Specialisti Commerciali Clienti Retail Coerente redistribuzione del budget tra segmento Imprese e Retail aggiornamento dei portafogli SSM e Responsabili UPI Focalizzazione Segmento Privati e Imprese 1 2

34 05/02/2014 MP/RU – RUO/SO IR Presidio del mercato Imprese 2. Sperimentazione Venditori Pacchi

35 05/02/2014 MP/RU – RUO/SO IR 35 Razionali della sperimentazione Venditori Pacchi 1 Il segmento Imprese esprime un ottimo potenziale di sviluppo sul comparto Pacchi e Corriere Espresso; è un mercato costantemente alimentato, ad esempio, dagli scambi nella catena di distribuzione del B 2 B e dalle spedizioni di documenti aziendali/contrattualistica. A tali elementi di contesto si riconducono i razionali che hanno generato, fra gli altri interventi correttivi, lesigenza di sperimentare una task-force dedicata al presidio commerciale del comparto, sia in termini di sviluppo che di retention. 3 2 Il comparto Pacchi e Corriere Espresso registra negli ultimi anni un decremento di ricavi e volumi, riconducibile non solo alla mancata/ridotta acquisizione di nuovi clienti, ma anche alla perdita di quote di mercato erose dai competitor.

36 05/02/2014 MP/RU – RUO/SO IR 36 Sperimentazione Venditori Pacchi Risorse e distribuzione per AT E stata avviata una sperimentazione che ha coinvolto risorse delle 9 AT, impegnate principalmente nella vendita della gamma Paccocelere Impresa (corriere espresso SDA per la spedizione nazionale ed internazionale di pacchi e documenti). Lattività, finalizzata allincremento di volumi/ricavi sul comparto Corriere Espresso e Pacchi, è rivolta sia allacquisizione di nuova clientela che alla ricontrattualizzazione di clienti acquisiti. Oggetto La sperimentazione si concluderà entro il 31 dicembre 2011, con lobiettivo di consolidare i risultati che, ad oggi, appaiono incoraggianti. Durata Tot Risorse coinvolte 4 Lombardia Nord Est Nord Ovest Centro Centro 1 Centro Nord Sud Sud 1 Sud La task-force è costituita esclusivamente da risorse della rete PosteImpresa (Venditori Impresa e Spec. Settore Merceologico), individuate da ciascuna AT in base alle esigenze di presidio del comparto. Distribuzione al 13 settembre 2011:

37 05/02/2014 MP/RU – RUO/SO IR 37 Benefici attesi dalla sperimentazione di una task-force specializzata per prodotto: accurata gestione del Cliente, in tutte le fasi di sviluppo del rapporto e conseguente maggior capacità di retention della clientela acquisita; servizio qualitativamente migliore, grazie ad una più profonda e completa conoscenza della gamma Paccocelere Impresa (caratteristiche tecniche dei prodotti, servizi aggiuntivi, tariffe, condizioni contrattuali,tecnologie a supporto, tempi…); azione commerciale mirata verso i target a maggior propensione verso il prodotto Paccocelere Impresa. Sperimentazione Venditori Pacchi: plus

38 05/02/2014 MP/RU – RUO/SO IR 38 Attività nella sperimentazione in corso (1/2) Sono specializzati nella vendita di: Contratti Paccocelere Impresa Accordi Corriere Espresso Nazionale Contratti Home Box Carnet prepagati Corriere Espresso Nazionale Accordi Raccomandata1 Accordi EMS/QPE Accordi Paccocelere Internazionale Clienti Actual (sviluppo offerta) Clienti Prospect (clienti presenti in CRM per altre attività) Clienti New (non presenti in CRM) I Venditori Pacchi presidiano una specifica zona dellAT (una o più Filiali) per i seguenti target su comparto:

39 05/02/2014 MP/RU – RUO/SO IR 39 Attività nella sperimentazione in corso (2/2) Attuali modalità di gestione cliente/vendita in relazione al target: Clienti Actual Le risorse, avvalendosi della loro competenza specialistica, supportano la rete di vendita per il recupero di clienti che evidenziano una interruzione/flessione di produzione o ne permettono lo sviluppo proponendo nuovi prodotti/servizi. Clienti Prospect Le risorse analizzano la composizione dei PTF del territorio di competenza per individuare/contattare clienti potenzialmente interessati alla gamma Corriere Espresso e Pacchi. Clienti New Le risorse eseguono unattività di scouting sul mercato di riferimento, incrementando lattuale base clienti. A conclusione della trattativa il cliente viene censito in CRM nel PTF dellaccount competente per territorio (Venditore AS/PAL o SSM).

40 05/02/2014 MP/RU – RUO/SO IR 40 Sviluppo delliniziativa Landamento della sperimentazione in termini di nuovi clienti/contratti/volumi avvalora lutilità di un presidio commerciale sul comparto con una forza vendita dedicata. Lo sviluppo delliniziativa, pertanto, prevede levoluzione dellesperienza maturata e la focalizzazione verso la Vendita Pacchi, in ambito Commerciale Imprese di AT: Referente Analisi e Portafogliazione clienti Responsabile Post Vendita Responsabile Venditori Imprese Responsabile Venditori PAL Responsabile Pre Vendita Specialista Analisi e Portaf. Clienti Responsabile Commerciale Imprese Referente Pre Vendita Specialista Post Vendita Pacchi Referente Settore Merceologico 1 Referente Settore Merceologico 2 Referente Settore Merceologico 3 Referente Settore Merceologico 4 Imprese PAL

41 05/02/2014 MP/RU – RUO/SO IR 41 I Venditori Pacchi avranno lobiettivo di sviluppare ricavi e volumi del comparto, rivolgendosi ai clienti in portafoglio. I portafogli saranno costituiti da prospect selezionati centralmente a cui sarà possibile agganciare anche nuovi clienti. Rispetto alliniziale focalizzazione sulla gamma Paccocelere Impresa, i Venditori saranno impegnati su tutto il comparto Corriere Espresso e Pacchi. Principalmente responsabili della vendita diretta verso i clienti in ptf, i Venditori dovranno anche assicurare il supporto specialistico alla rete di vendita UPI/API, in particolare per le trattative complesse Sviluppo delliniziativa: sintesi attività

42 05/02/2014 MP/RU – RUO/SO IR 42 Micro-organizzazione UP

43 05/02/2014 MP/RU – RUO/SO IR 43 Ridefinire la micro-organizzazione UP estensione dei punti di contatto/gestione clientela Imprese rafforzamento del supporto al DUP negli aspetti operativo-gestionali, allo scopo di riaffermare la sua vocazione commerciale, e facilitazione delle sinergie tra sportelleria e sale introduzione nuove figure di Referente Coordinamento UP e Specialista UP, per UP Centrali ad elevata complessità, in termini gestionali/organizzativi, ed alto potenziale commerciale. (superamento delle figure di Referente Operations e Professional Commerciale in UP Complessi) introduzione di una nuova figura professionale Specialista Commerciale Clienti Imprese in UP retail (in assenza di UPI e API limitrofi) Punti chiave del nuovo modello UP Linee di intervento

44 05/02/2014 MP/RU – RUO/SO IR 44 UP Doppio Turno: Centrale complesso AS IS AS IS TO BE TO BE Up Centrali complessi =246 (accordo sindacale 22/10/2007) Up Centrali complessi = 453 Professional Commerciale OSP DUP Spec.Settore Merceologico * SCCR/SCCR Finanziamenti Operatore Vendite PosteShop ** Referente Operations Specialista Front/Back End * se presente API ** se presente SIS Referente Coordinamento UP OSP DUP SCCR/SCCR Finanziamenti Operatore Vendite PosteShop ** Specialista UP New New New *Spec. Comm. Clienti Imprese previsto in 300 UP (Centrali e Relazionali) privi di API e non sovrapposti a rete UPI/ API (distanza superiore ai 5 km e diversità CAP) UP con API in superamento ** se presente SIS SCCI * SSM

45 05/02/2014 MP/RU – RUO/SO IR 45 UP DT: centrali non complessi, relazione, transito, standard AS IS AS IS TO BE TO BE CUPDT OSP DUP Spec.Settore Merceologico * SCCR/SCCR Finanziamenti Operatore Vendite PosteShop ** * se presente API ** se presente SIS CUPDT OSP DUP SCCR/SCCR Finanziamenti Operatore Vendite PosteShop ** *Spec. Comm. Clienti Imprese previsto in 300 UP (Centrali e Relazionali) privi di API e non sovrapposti a rete UPI/ API (distanza superiore ai 5 km e diversità CAP) UP con API in superamento ** se presente SIS SCCI * SSM New

46 05/02/2014 MP/RU – RUO/SO IR 46 Garantisce lo sviluppo commerciale dellUP e la corretta implementazione dei processi, presidiando le seguenti attività e aree di responsabilità: presidio delle attività commerciali, attraverso la puntuale comunicazione al personale degli obiettivi di vendita, il monitoraggio dei risultati e lindividuazione di eventuali azioni correttive presidio della piena integrazione tra sportelleria e specialisti commerciali, anche favorendo lutilizzo del CRM Light da parte degli Operatori di Sportello presidio dellefficace erogazione del servizio e della relazione positiva con la clientela, anche attraverso la presenza diretta in sala punto di riferimento per il DUP nella corretta gestione delloperatività UP, nellimpiego flessibile delle risorse e nelle attività connesse alladdestramento del personale REFERENTE COORDINAMENTO UP Nuove figure professionali UP (1/3)

47 05/02/2014 MP/RU – RUO/SO IR 47 Supporta il Direttore e il Referente Coordinamento UP nel garantire la funzionalità dellUP, presidiando le seguenti attività e aree di responsabilità: presidio delle attività di apertura e/o chiusura dellUfficio Postale corretta applicazione delle procedure operative, la conformità agli standard ed il rispetto dei tempi nei flussi documentali da e verso lUP supporto nella corretta gestione dellapertura degli sportelli, del cambio turno e delle pause degli sportellisti, in funzione dei flussi presenti in sala completamento delle pratiche e adempimenti di carattere amministrativo/finanziario/contabile inserimento dati contabili e gestionali nei sistemi informatici di UP assistenza alla clientela UP nel post-vendita, in raccordo con le specifiche attività di Servizi al Cliente presidio della rispondenza della sala al pubblico agli standard definiti e approvvigionamento/ reintegro di stampati e modulistica SPECIALISTA UP Nuove figure professionali UP (2/3)

48 05/02/2014 MP/RU – RUO/SO IR 48 Contribuisce al raggiungimento degli obiettivi di budget dellUP, presidiando le seguenti attività e aree di responsabilità: sviluppo del mercato imprese in bacino UP attraverso informazione, promozione e vendita dei prodotti/servizi in target imprese in coerenza con gli indirizzi commerciali definiti ed esecuzione delle attività previste dalle campagne commerciali centrali e/o territoriali presidio degli obiettivi commerciali ricevuti e analisi sullo stato di avanzamento dei risultati interfacciandosi con il DUP per segnalare gli scostamenti e proporre azioni correttive sviluppo della clientela target in modalità reattiva, attraverso il raccordo con gli sportelli retention/fidelizzazione dei clienti acquisiti presidio del costante aggiornamento/manutenzione dei dati in CRM SPECIALISTA COMMERCIALE CLIENTI IMPRESE Nuove figure professionali UP (3/3)

49 05/02/2014 MP/RU – RUO/SO IR Specialista Comm.le Clienti Imprese: razionali selezione UP (1) dettaglio n° UP: 50 Centrali Relazione x (1) Totale SCCI 500

50 05/02/2014 MP/RU – RUO/SO IR 50 Evoluzione Servizi al Cliente

51 05/02/2014 MP/RU – RUO/SO IR Contesto evolutivo SC Servizi al Cliente è oggi punto di riferimento nellassistenza e nel supporto al Cliente esterno ed alla Rete Commerciale (Uffici Postali) attraverso: il Contact Center per le attività di Customer Care i TSC per la gestione di attività di back office Servizi al Cliente è oggi punto di riferimento nellassistenza e nel supporto al Cliente esterno ed alla Rete Commerciale (Uffici Postali) attraverso: il Contact Center per le attività di Customer Care i TSC per la gestione di attività di back office As Is Il percorso evolutivo della struttura verso un Modello di Customer Operation si articola secondo due direttrici principali: Ottimizzazione dei processi di Customer Care, in tutte le fasi del ciclo di vita dei prodotti/servizi Integrazione di processi UP – Call Center – Back Office (TSC) Specializzazione delle competenze per prodotto/servizio/cliente Accentramento e razionalizzazione attività di assistenza Pre e Post Vendita sviluppo attività di proposizione commerciale e vendita di prodotti e servizi a bassa complessità, a supporto dellazione commerciale della Rete Sviluppo di attività di telemarketing inbound verso i Clienti che contattano il Customer Care Sviluppo attività di prevendita finalizzate alla presa di appuntamenti in UP/UPI Il percorso evolutivo della struttura verso un Modello di Customer Operation si articola secondo due direttrici principali: Ottimizzazione dei processi di Customer Care, in tutte le fasi del ciclo di vita dei prodotti/servizi Integrazione di processi UP – Call Center – Back Office (TSC) Specializzazione delle competenze per prodotto/servizio/cliente Accentramento e razionalizzazione attività di assistenza Pre e Post Vendita sviluppo attività di proposizione commerciale e vendita di prodotti e servizi a bassa complessità, a supporto dellazione commerciale della Rete Sviluppo di attività di telemarketing inbound verso i Clienti che contattano il Customer Care Sviluppo attività di prevendita finalizzate alla presa di appuntamenti in UP/UPI To Be

52 05/02/2014 MP/RU – RUO/SO IR Modello di servizio Assistenza UP - Servizi finanziari AS IS Il modello operativo attuale di Servizi al Cliente è basato su una prima forma di integrazione tra diverse strutture di assistenza e supporto a clienti ed UP: i Contact Center per le attività di Customer Care i TSC per la gestione di attività di back office e supporto di II livello specialistico agli UP Il modello operativo attuale di Servizi al Cliente è basato su una prima forma di integrazione tra diverse strutture di assistenza e supporto a clienti ed UP: i Contact Center per le attività di Customer Care i TSC per la gestione di attività di back office e supporto di II livello specialistico agli UP Contact Center BACK OFFICE INTEGRATO UP CSF* - TSC CSF - * Centri con Area Specialistica Finanziamenti Richieste dirette di assistenza

53 05/02/2014 MP/RU – RUO/SO IR In coerenza con lorientamento di Mercato Privati verso un modello organizzativo territoriale finalizzato a potenziare il supporto operativo e commerciale allUP, si conferma lesigenza di evolvere Servizi al Cliente verso un modello finalizzato alla gestione integrata della relazione con il Cliente Interno. Il nuovo modello di servizio si basa su: specializzazione delle competenze interne per prodotto/servizio/cliente accentramento e razionalizzazione attività di assistenza pre e post vendita In coerenza con lorientamento di Mercato Privati verso un modello organizzativo territoriale finalizzato a potenziare il supporto operativo e commerciale allUP, si conferma lesigenza di evolvere Servizi al Cliente verso un modello finalizzato alla gestione integrata della relazione con il Cliente Interno. Il nuovo modello di servizio si basa su: specializzazione delle competenze interne per prodotto/servizio/cliente accentramento e razionalizzazione attività di assistenza pre e post vendita UP Mercato Privati Divisioni di Prodotto/ Società Gruppo BancoPosta/ Partner TSC (siti operativi) Finanziamenti TSC (siti operativi) Successioni Retail Back Office Specialistici TSC (siti operativi) Business Modello di servizio Assistenza UP - Servizi finanziari TO BE SERVIZI AL CLIENTE

54 05/02/2014 MP/RU – RUO/SO IR Nuovo modello di assistenza: aspetti principali Maggiori competenze legate allesperienza del back office e alla specializzazione per prodotto/servizio Maggiore efficienza nei tempi di risoluzione delle problematiche degli UP, attraverso la riduzione della catena di trasmissione delle informazioni e la semplificazione dei punti di riferimento Ottimizzazione operativa delle attività di back office derivante dallintegrazione dei processi di back office e supporto allUP Efficientamento dei servizi di front office, finalizzato al miglioramento dei Livelli di Servizio Maggiori competenze legate allesperienza del back office e alla specializzazione per prodotto/servizio Maggiore efficienza nei tempi di risoluzione delle problematiche degli UP, attraverso la riduzione della catena di trasmissione delle informazioni e la semplificazione dei punti di riferimento Ottimizzazione operativa delle attività di back office derivante dallintegrazione dei processi di back office e supporto allUP Efficientamento dei servizi di front office, finalizzato al miglioramento dei Livelli di Servizio In coerenza con levoluzione descritta del modello di servizio è prevista una razionalizzazione degli orari dei TSC, finalizzata ad assicurare maggior supporto agli Uffici Postali

55 05/02/2014 MP/RU – RUO/SO IR 55 Sperimentazione assistenza post vendita verso UP In coerenza con il percorso intrapreso di supporto allUP e al Cliente, è stata avviata una fase di sperimentazione con lobiettivo di migliorare il modello di Assistenza Clienti e rafforzare linterazione con gli UP Principali obiettivi del test Canalizzare sullAssistenza Clienti per recepire e gestire tutte le problematiche relative ai prodotti/servizi transazionali e di finanziamento Rafforzare il supporto e linterazione diretta con UP e Cliente Costituire un punto di sintesi per la relazione con i partners e le figure aziendali di riferimento

56 05/02/2014 MP/RU – RUO/SO IR 56 Dettagli della sperimentazione Perimetro intervento: Comparti Transazionale Retail e Finanziamenti Siti interessati: TSC di Genova (per il comparto Transazionale Retail) TSC di Bologna (Area Servizi Finanziamenti per il comparto Finanziamenti) Territori interessati Liguria (nella competenza territoriale del TSC di Genova) Marche (nella competenza territoriale del TSC di Bologna) Avvio: Comparto Transazionale Retail avviata il 5 settembre relativamente al prodotto Conto Retail e i Servizi Accessori con il coinvolgimento di tutti gli UP delle Filiali della Liguria Comparto Finanziamenti avvio previsto entro il mese di novembre relativamente al prodotto Mutuo e riguarderà tutti gli UP delle Filiali delle Marche Durata: 3 mesi Perimetro intervento: Comparti Transazionale Retail e Finanziamenti Siti interessati: TSC di Genova (per il comparto Transazionale Retail) TSC di Bologna (Area Servizi Finanziamenti per il comparto Finanziamenti) Territori interessati Liguria (nella competenza territoriale del TSC di Genova) Marche (nella competenza territoriale del TSC di Bologna) Avvio: Comparto Transazionale Retail avviata il 5 settembre relativamente al prodotto Conto Retail e i Servizi Accessori con il coinvolgimento di tutti gli UP delle Filiali della Liguria Comparto Finanziamenti avvio previsto entro il mese di novembre relativamente al prodotto Mutuo e riguarderà tutti gli UP delle Filiali delle Marche Durata: 3 mesi La fase di TEST ha previsto le seguenti modalità implementative:

57 05/02/2014 MP/RU – RUO/SO IR 57 Focalizzazione del supporto agli UP al fine di migliorare la qualità percepita dal Cliente Ottimizzazione dei tempi di risposta Riduzione dei livelli di non conformità e dei tempi di attraversamento, attraverso gli opportuni interventi correttivi Punto di riferimento della relazione con gli stakeholders interni ed esterni, relativamente a tematiche di assistenza clienti Benefici attesi e prossimi passi BENEFICI ATTESI Analisi dei risultati del TEST in una fase successiva Consolidamento degli strumenti ed elementi tecnici di supporto allattività PROSSIMI PASSI

58 05/02/2014 MP/RU – RUO/SO IR 58 Agenda Evoluzione del modello organizzativo territoriale di Mercato Privati: -linee di intervento del nuovo modello organizzativo -rifocalizzazione delle funzioni Gestione Operativa e Commerciale -il presidio del mercato Imprese -ridefinizione della micro-organizzazione UP -evoluzione Servizi al Cliente Ottimizzazione dei processi a supporto della rete di vendita: -il processo di Controllo di Gestione (PACG) -il modello organizzativo dei Competence Center Amministrativi -rifocalizzazione processi Risorse Umane (RU di Filiale) -evoluzione del Supporto Operativo e nuovo modello di gestione reclami

59 05/02/2014 MP/RU – RUO/SO IR 59 Direttrici dintervento Competence Center Amministrativi e PACG: prosecuzione del percorso di accentramento delle attività di controllo di gestione e specializzazione dei Competence Center Amministrativi Post vendita – Reclami: Riconduzione del processo di gestione reclami MP sotto ununica ownership e rafforzamento dellassistenza al cliente Supporto Operativo: Rafforzamento del presidio a livello territoriale di tematiche di processo e normative e di sintesi su progetti trasversali RU di Filiale: rifocalizzazione su attività a maggiore contenuto professionale e minore operatività a fronte di unevoluzione degli strumenti informatici a supporto della gestione del personale

60 05/02/2014 MP/RU – RUO/SO IR Controllo di Gestione (PACG) 60 60

61 05/02/2014 MP/RU – RUO/SO IR OBIETTIVO Proseguire nel percorso di accentramento delle attività di controllo di gestione e creare una struttura di sintesi per la rilevazione e lanalisi dei fenomeni che interessano il territorio con una forte focalizzazione su attività di analisi dei dati a supporto delle scelte del Business RAZIONALI Evoluzione/superamento di alcune attività -la riduzione delle attività di consuntivazione -la Standardizzazione degli strumenti di analisi e reporting attraverso la creazione di ununica reportistica di controllo delle performance MP Centro e Territorio (Quadro dInsieme) Centralità del ruolo delle strutture organizzative territoriali Obiettivo e razionali 61 61

62 05/02/2014 MP/RU – RUO/SO IR Nuova mission Garantire unità e sintesi ai piani di azione necessari per il supporto ai risultati di business, in coerenza con gli obiettivi aziendali, attraverso lanalisi dei dati economici finanziari e dei principali aspetti gestionali A sostegno della nuova mission: - Supporto delle funzioni centrali MP/AC per lo sviluppo della nuova organizzazione - Potenziamento relazioni interfunzionali - Sviluppo nuovi strumenti di lavoro - Sviluppo competenze e cultura necessarie alla copertura del ruolo rivisitato NUOVA MISSION 62 62

63 05/02/2014 MP/RU – RUO/SO IR Razionalizzazione con nuova mission PACG Ulteriore accentramento e nuova mission ATTIVITA PIANIFICAZIONE E CONTROLLO DI FILIALE (PCF) Il processo di accentramento del controllo di gestione è stato avviato nel 2009 Supporto ai Direttori di Filiale nella definizione degli obiettivi e dei relativi piani dazione attraverso linterazione con le altre funzioni di Filiale Analisi integrata dei dati economici per segmento (Privati e Impresa), per canale di vendita (UP con APF, UP minori, UP Impresa, Venditori, Specialisti) e per tipologia (volumi, ricavi, costi, incentivazione) Partecipazione alla definizione del Budget territoriale (commerciale e dei costi in condivisione con AC di AT) e monitoraggio dei relativi avanzamenti Supporto al RAC per la valutazione di iniziative di investimento (APF, UPI, API; etc) Analisi performance commerciale e produttività di canale (APF;APF-F, Aree Imprese, UP imprese, Venditori PAL/Imprese) Supporto alle strutture territoriali relativamente ai temi di Incentivazione commerciale 63 63

64 05/02/2014 MP/RU – RUO/SO IR AREA TERRITORIALE MP AMMINISTRAZIONE E CONTROLLO CENTRI PACG (Programmazione, analisi e controllo di gestione) CENTRI PACG (Programmazione, analisi e controllo di gestione) 35 sedi Ipotesi di modello organizzativo AS IS vs TO BE CONTABILITA E AMMINISTRAZIONE CONTROLLO DI GESTIONE AS IS TO BE AREA TERRITORIALE MP AMMINISTRAZIONE E CONTROLLO CONTABILITA E AMMINISTRAZIONE CONTROLLO DI GESTIONE CCA AMBITO ORGANIZZATIVO DELLINTERVENTO CENTRI PCF PIANIFICAZIONE E CONTROLLO DI FILIALE CENTRI PCF PIANIFICAZIONE E CONTROLLO DI FILIALE 25 sedi 64 64

65 05/02/2014 MP/RU – RUO/SO IR RESPONSABILE AMMINISTRAZIONE E CONTROLLO RESPONSABILE AMMINISTRAZIONE E CONTROLLO CONTROLLER Controllo di gestione Privati Controllo di gestione Privati Pianificazione e Controllo di Filiale Pianificazione e Controllo di Filiale CONTROLLER AMBITO ORGANIZZATIVO DELLINTERVENTO Controllo di gestione Impresa Controllo di gestione Impresa Controllo di gestione Costi e Incentivazione Controllo di gestione Costi e Incentivazione CONTROLLER NEW Ipotesi modello Organizzativo TO BE 65 65

66 05/02/2014 MP/RU – RUO/SO IR Centri Pianificazione e Controllo di Filale 35 CENTRI PACG AS IS Ipotesi di razionalizzazione dei centri PACG da 35 presidi a 25 Centri di PIANIFICAZIONE E CONTROLLO DI FILALE. 25 CENTRI PCF 25 CENTRI PCF TO BE N. CENTRI PCG Ipotesi sedi 66 66

67 05/02/2014 MP/RU – RUO/SO IR Organico a tendere centri 67 67

68 05/02/2014 MP/RU – RUO/SO IR 68 Levoluzione del modello organizzativo dei CCA (Competence Center Amministrativi)

69 05/02/2014 MP/RU – RUO/SO IR 69 05/02/2014 Levoluzione del modello organizzativo dei CCA si propone di superare lattuale modello pluriattività con una progressiva specializzazione dei Centri, in modo che alcuni siti possano accogliere 2 / 4 attività specialistiche, consentendo un più efficiente impiego delle risorse ed una maggiore valorizzazione delle professionalità La specializzazione avverrà a livello di Area Territoriale, coniugando così lesigenza di specializzazione con la vocazione di service geografico per le strutture di business locali, anche al fine di un miglioramento della qualità del controllo amministrativo contabile e dei processi operativi Laccentramento su specifici siti di 1 o più processi contabili/amministrativi - ad oggi svolti su tutti i CCA - si rende necessario anche in relazione alla crescente complessità derivante dallo sviluppo dei business aziendali e consentirà una maggiore qualificazione delle risorse ed un miglioramento della qualità del dato contabile Inoltre, la progressiva specializzazione dei CCA consentirà di superare lattuale dispersione delle attività attraverso il superamento delle strutture che, in base alle dimensioni attuali, risultano diseconomiche. Obiettivi del progetto

70 05/02/2014 MP/RU – RUO/SO IR 70 05/02/2014 Fasi della Specializzazione ESEMPLIFICATIVO SITO GRANDE La % rappresenta il peso dellattività rispetto al Totale Area ESEMPLIFICATIVO SITO MEDI-PICCOLO e razionalizzazione dei siti esistenti siti individuati

71 05/02/2014 MP/RU – RUO/SO IR 71 05/02/2014 Prima ipotesi di superamento siti entro 31/12/2012 * Fonte dati MP/RU/CGPT *

72 05/02/2014 MP/RU – RUO/SO IR 72 Rifocalizzazione processi Risorse Umane (RU di Filiale)

73 05/02/2014 MP/RU – RUO/SO IR 73 Premessa e logiche di intervento (1/2) Levoluzione dei sistemi di gestione del personale e degli strumenti informatici a supporto (entro fine anno lapplicativo TM Light verrà esteso a tutti gli Uffici Postali escluso i monoperatori), che assicura una sempre più efficace gestione delle risorse dipendenti dalla filiale, sta modificando la natura della mission della funzione Risorse Umane di Filiale verso attività a maggiore valenza professionale e più in linea con le esigenze del business. In coerenza con le altre iniziative avviate sulle strutture di staff, al fine di assicurare un migliore e più efficace supporto agli uffici postali è stata ravvisata lesigenza di aggiornare e rifocalizzare il modello di funzionamento di Risorse Umane di Filiale, in particolare rafforzando il presidio su alcuni principali filoni di tematiche core tipiche della funzione RU: sistemi di incentivazione del personale analisi e monitoraggio indicatori gestionali attraverso lutilizzo di applicativi dedicati

74 05/02/2014 MP/RU – RUO/SO IR 74 Premessa e logiche di intervento (2/2) Il migliore impiego delle risorse e lutilizzo degli applicativi ha accorciato, da un lato la distanza tra le funzioni di Area (RAT e RUR) e gli Uffici Postali UP e dallaltro ha potuto creare spazi di possibile efficienza con una struttura più snella rispetto alle specificità dell'attività. In tale ottica, continuando ad assicurare il presidio su tematiche specifiche del proprio ambito, sarà possibile: recuperare efficienza operativa a supporto del territorio aggiornare e affinare le aree di responsabilità e le competenze degli Specialisti RU per garantire un maggiore supporto metodologico e specialistico da parte della Filiale al Dup e agli Operatori su tematiche gestionali e di sviluppo

75 05/02/2014 MP/RU – RUO/SO IR Situazione risorse Tabella di sintesi

76 05/02/2014 MP/RU – RUO/SO IR Evoluzione del Supporto Operativo e nuovo modello di gestione reclami

77 05/02/2014 MP/RU – RUO/SO IR 77 Premessa e logiche di intervento 1/3 Il percorso evolutivo intrapreso da Mercato Privati pone Servizi al Cliente come punto di riferimento unico nel processo di assistenza e supporto al Cliente esterno ed alla Rete Commerciale (Uffici Postali) In tale ottica, si rende necessario procedere allaccentramento della gestione dei reclami verso Servizi al Cliente, con lobiettivo di: rafforzare la governance dei processi di assistenza potenziare lattività di Customer Care Il nuovo modello di gestione dei reclami si propone di: garantire maggiore integrazione dei processi e specializzazione delle competenze creare un canale unico di ingresso per lUfficio Postale e il Cliente identificato nelle strutture di Servizi al Cliente creare ulteriore valore aggiunto al cliente, in termini di ritorni puntuali con impatti sui tempi e sullefficacia della risposta alle richieste/segnalazioni presentate

78 05/02/2014 MP/RU – RUO/SO IR Premessa e logiche di intervento 2/3 Contestualmente, si rende necessario riorientare la mission del Supporto Operativo di AT, dal 2009 indicata come funzione territoriale dedicata prevalentemente alla gestione dei reclami (vedi accordo sindacale luglio 2009). Lo sviluppo di progetti ad impatto trasversale e lincremento delle tematiche normative/procedurali in perimetro non-core, ma di supporto al business (es. Tutela della privacy), fanno emergere lesigenza di un rafforzamento del presidio territoriale su tali attività: pertanto, viene ridefinito lambito della funzione Supporto Operativo, in cui si identifica, appunto, il punto di presidio dedicato, con lattribuzione di responsabilità di tipo normativo/procedurale e su specifiche iniziative progettuali. Il Supporto Operativo in questa logica, costituirà un punto di collegamento e di riferimento per le funzioni centrali e le altre funzioni territoriali, per garantire in raccordo con le altre funzioni di Area Territoriale il presidio di specifici ambiti normativo/procedurali e il coordinamento di attività progettuali cross che necessitano, di volta in volta, di un presidio integrato.

79 05/02/2014 MP/RU – RUO/SO IR Premessa e logiche di intervento 3/3 Accentramento della gestione dei reclami nella funzione Servizi al Cliente Rifocalizzazione della mission di Supporto Operativo verso coordinamento di attività di tipo normativo/procedurale Pertanto … Lattività di supporto e assistenza al cliente può essere potenziata riconducendo la governace della gestione dei reclami nella responsabilità di Servizi al Cliente Parallelamente è indispensabile attribuire il coordinamento di attività cross allArea Territoriale per garantire un presidio integrato, nella responsabilità della funzione Supporto Operativo

80 05/02/2014 MP/RU – RUO/SO IR AREA TERRITORIALE MERCATO PRIVATI COMMERCIALE IMPRESE SUPPORTO OPERATIVO SUPPORTO OPERATIVO AMMINISTRAZIONE E CONTROLLO GESTIONE OPERATIVA COMMERCIALE PRIVATI SERVIZI AL CLIENTE SITI CONTACT CENTER/TSC Gestione reclami: assetto organizzativo to be Gestione dei reclami presso i Siti CC/TSC e interfaccia con la funzione centrale di riferimentoGestione dei reclami presso i Siti CC/TSC e interfaccia con la funzione centrale di riferimento Monitoraggio degli indicatori di customer satisfaction Monitoraggio degli indicatori di customer satisfaction Analisi e reporting Analisi e reporting Presidio e coordinamento delle attività amministrative connesse alla normativa relativa alla privacy (D.lgs n. 196/2003)Presidio e coordinamento delle attività amministrative connesse alla normativa relativa alla privacy (D.lgs n. 196/2003) Presidio e monitoraggio delle attività rivolte alla tutela della salute e della sicurezza sui luoghi di lavoro (D.lgs n. 81/2008) anche attraverso la verifica di alcuni dei principali obblighi/adempimenti del Datore di Lavoro.Presidio e monitoraggio delle attività rivolte alla tutela della salute e della sicurezza sui luoghi di lavoro (D.lgs n. 81/2008) anche attraverso la verifica di alcuni dei principali obblighi/adempimenti del Datore di Lavoro. Coordinamento trasversale di attività progettuali cross relative a specifiche iniziative Centrali e TerritorialiCoordinamento trasversale di attività progettuali cross relative a specifiche iniziative Centrali e Territoriali Presidio e monitoraggio dotazioni tecnologiche dellAT e attività connesse alla policy di telefonia mobile e fissaPresidio e monitoraggio dotazioni tecnologiche dellAT e attività connesse alla policy di telefonia mobile e fissa Presidio e monitoraggio attività adempimenti amministrativi verso organismi di controllo per la forza vendita commercialePresidio e monitoraggio attività adempimenti amministrativi verso organismi di controllo per la forza vendita commerciale

81 05/02/2014 MP/RU – RUO/SO IR Il nuovo ruolo del Supporto Operativo di Area Territoriale Garantire, in raccordo con le altre funzioni aziendali centrali e territoriali, il presidio e la corretta gestione delle attività di tipo normativo/procedurale nonché il coordinamento di attività progettuali cross, relative a specifiche iniziative centrali e territoriali che necessitano, di volta in volta, un presidio integrato. Principali attività Gestione e coordinamento delle attività amministrative connesse alla normativa relativa al D.lgs. n. 196/2003 in materia di protezione dei dati personali relativi a clienti e fornitori (privacy), in raccordo con la funzione centrale di riferimento MP/Monitoraggio Progetti. In particolare dovrà garantire la corretta ed omogenea applicazione sul territorio degli adempimenti previsti in materia, concernenti la gestione delle comunicazioni, la conservazione dellarchivio, la manutenzione/aggiornamento del sistema e la cancellazione/distruzione sicura delle informazioni. Presidio e monitoraggio delle attività connesse agli adempimenti delegati al RAT in qualità di Datore di Lavoro, in raccordo con la funzione Gestione Operativa di Area Territoriale, derivanti dallapplicazione della normativa relativa al D.lgs. n. 81/2008 in materia di tutela della salute a della sicurezza sui luoghi di lavoro ed in coerenza con le politiche aziendali. Cura lapplicazione sul territorio di competenza delle procedure emanate da TA interfacciandosi con le funzioni RUR, Immobiliare, Tutela Aziendale e la funzione centrale di riferimento MP/Monitoraggio Progetti, per assicurare ladempimento delle attività relative alle prescrizioni ASL, alla verifica dellavanzamento del Documento di Valutazione dei Rischi (DVR) e alla conservazione dei fascicoli. Presidio e monitoraggio, in coerenza con le linee guida fornite dalla funzione commerciale, delle attività amministrative previste in ambito territoriale per liscrizione alla Sez. E del RUI (Registro Unico degli Intermediari) ed il mantenimento dei requisiti. Presidio e monitoraggio, in raccordo con le funzioni di Area Territoriale, delle dotazioni tecnologiche e degli asset informatici e logistici dellArea Territoriale (personal computer, ecc); gestione delle attività amministrative previste dalla policy di Telefonia Mobile e Fissa. Coordinamento cross alle strutture territoriali di Mercato Privati delle attività, anche progettuali, definite sia a livello centrale, in raccordo con MP/Monitoraggio Progetti, che territoriale, che necessitano, di volta in volta, di un presidio integrato a fronte dellinsorgenza di specifiche esigenze operative; raccordo ed interfaccia su tematiche trasversali con le altre funzioni aziendali territoriali nella implementazione di azioni di integrazione/ottimizzazione di processi.

82 05/02/2014 MP/RU – RUO/SO IR 82 Supporto Operativo: consistenze to be

83 05/02/2014 MP/RU – RUO/SO IR 83 AREA TERRITORIALE MERCATO PRIVATI COMMERCIALE IMPRESE SUPPORTO OPERATIVO SUPPORTO OPERATIVO AMMINISTRAZIONE E CONTROLLO GESTIONE OPERATIVA COMMERCIALE PRIVATI SERVIZI AL CLIENTE SITI CONTACT CENTER/TSC Gestione reclami: assetto organizzativo to be Accentramento della gestione dei reclami dal Supporto Operativo nella funzione Servizi al Cliente

84 05/02/2014 MP/RU – RUO/SO IR 84 Gestione reclami: consistenze to be Specialista Post Vendita Livello B Ruolo contrattuale: Specialista Figura di riferimento: Specialista Post Vendita


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