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Torino, 8 Novembre Presentazione del PIANO INDUSTRIALE 2006-2008 alle OO.SS. Pietro Modiano Direttore Generale Alfonso Iozzo AD.

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1 Torino, 8 Novembre Presentazione del PIANO INDUSTRIALE alle OO.SS. Pietro Modiano Direttore Generale Alfonso Iozzo AD

2 2 Agenda Piano industriale dellAttività Bancaria Strategia di Gruppo e obiettivi del Piano Industriale Piano industriale

3 3 CLIENTI Focus sulla relazione con il cliente Orientamento al cliente: vicinanza alla clientela e ai suoi bisogni Apertura al dialogo: indagini sulla customer satisfaction Linee guida e politiche trasparenti volte al rafforzamento della relazione con i clienti Semplificazione dei prodotti e processi bancari Focus su prodotti finanziari sostenibili AZIONISTI Creazione di valore sostenibile Impegno nel creare valore e contemporaneamente nel preservare una eccellente qualità dellattivo e solidi ratio patrimoniali, mantenendo un modello di corporate governance in linea con i migliori standard internazionali DIPENDENTI Focus su welfare e crescita professionale Migliorare la qualità delle risorse: attrarre, mantenere e sviluppare capitale umano attraverso formazione ed incentivazione Garantire uguali opportunità sul posto di lavoro Garantire condizioni contrattuali flessibili (es. ore di lavoro e congedo per maternità) Miglioramento del dialogo e della comunicazione interna Piani di incentivazione volti alla creazione di valore di lungo periodo Diffusione di valori etici allinterno della banca COLLETTIVITA ED AMBIENTE Sostegno alla comunità Sostegno alle comunità locali attraverso progetti specifici Sviluppo di social banking e servizi per migranti Coinvolgimento diretto nelle comunità locali attraverso la partecipazione alla consulte Iniziative volte alla protezione ambientale La mission di Sanpaolo IMI è la creazione di valore per gli azionisti nellottica della sua sostenibilità nel tempo e nel contesto di unattenzione costante e responsabile alle esigenze di tutti i diversi interlocutori dellazienda. Il nostro impegno nella creazione di valore si estende a tutti gli stakeholders Piano industriale Strategia di Gruppo e obiettivi del Piano Industriale

4 4 Raggiungere la leadership sul mercato italiano in termini di crescita sostenibile dei ricavi Continuità nella tensione verso leccellenza: Eccellente qualità dell attivo Indici patrimoniali solidi e gestione attiva del capitale Attento controllo dei costi Elevata brand recognition e customer satisfaction Qualità delle risorse umane Linee guida : continuità e discontinuità Discontinuità nella crescita operativa: Incremento delle quote di mercato Massimizzazione dei benefici derivanti dalle recenti integrazioni Allineamento della performance commerciale alla best practice interna Introduzione di un nuovo modello servizio per tutti i sottosegmenti di clientela Avvio di progetti strategici in settori ad elevato potenziale di crescita Piano industriale Strategia di Gruppo e obiettivi del Piano Industriale

5 5 Obiettivi del piano industriale Fattore di crescita CAGR AFI+6,0% Impieghi+9,4% Limiti Core Tier 1 ratio ~ 7% Costi0% in termini reali Costo del credito per finanziare la crescita +4bps (sul modello di portafoglio) Obiettivi2008 Utile delloperatività corrente 4,1 mld Utile netto2,5 mld ROE18% Cost/ income52% Piano industriale Strategia di Gruppo e obiettivi del Piano Industriale

6 6 Dettaglio per settore di attività 2008 GruppoAttività Bancaria Asset Management e IPB Risparmio e Previdenza Funzioni Centrali Utile ( mld)2,52,10,20,4-0,2 ROE /RORAC (%)1819n.r.21n.r. Cost / income (%) n.r (*) Stima di preconsuntivo che esclude le poste straordinarie non ripetibili (**) Le Funzioni Centrali hanno un utile delloperatività corrente negativo, di conseguenza il segno negativo indica un miglioramento Piano industriale Strategia di Gruppo e obiettivi del Piano Industriale

7 7 Risparmio e Previdenza: struttura organizzativa Struttura a fine 2005 BANCA FIDEURAM 73,4% AIP 100,0% Consulenti finanziari (FAs) Asset Management Attività Bancarie Distribuzione prodotti vita/pensione attraverso PFAs e filiali SPIMI Prodotti auto+proprietà attraverso il canale bancario SANPAOLO IMI Risparmio e Previdenza Dicembre 2004: start-up di AIP attraverso la concentrazione di tutte le società captive di natura assicurativa in un unico veicolo e la creazione della più grande società di bancassurance in Italia Fine 2005: trasferimento a New Step delle partecipazioni di Sanpaolo IMI in Banca Fideuram e AIP, per favorire una maggiore integrazione verticale Presentazione del nuovo piano industriale nel primo semestre 2006 Riserve tecniche e passività finanziarie vita 43,5 mld New Step 100,0% AUM 1° SEM 05 61,6 mld* * Di cui 12,9 mld di riserve tecniche vita gestite da AIP Piano industriale Strategia di Gruppo e obiettivi del Piano Industriale

8 8 Trend evolutivi nel mercato assicurativo e previdenziale Trasformazioni strutturali - Maggiore consapevolezza tra i risparmiatori nel pianificare la pensione con strumenti privati - Conseguente riallocazione dei flussi di risparmio presenti e futuri Clientela con esigenze più sofisticate - Necessità di offerta completa e integrata in grado di coprire tutti i rischi di protezione della persona e delle proprietà - Pricing competitivo - Necessità di canali distributivi integrati e gestione flessibile delle tecnologie Cambiamenti legislativi: - Maggiore trasparenza sui prodotti finanziari - Riforma del Welfare e possibile trasferimento di flussi di risparmio a piani pensionistici privati Piano industriale Strategia di Gruppo e obiettivi del Piano Industriale

9 9 Sanpaolo IMI: linizio di una nuova fase Agenda Il nostro modello di business distintivo: la Banca Italiana dei Territori Un piano innovativo, costruito collettivamente Un piano di azione pianificato per raggiungere gli obiettivi Una strategia dattacco focalizzata sui ricavi Agenda Piano industriale dellAttività Bancaria Strategia di Gruppo e obiettivi del Piano Industriale Un attento controllo dei rischi e dei costi Piano industriale

10 10 La struttura organizzativa è definita Il ricambio generazionale è stato completato Lintegrazione è ora completata La rete sportelli è ben strutturata La migliore struttura distributiva in Italia Presenza sul territorio (quote di mercato) 5 % - < 12% 2 % - < 5% 1% - < 2% < 1% 12 % - < 20% 20% Ricambio generazionale (dati di Gruppo) % 57% 19% % 59% 20% Fine 2002 Altro (*) Uscite Fine 2005 (*) Variazioni nette di perimetro > 50 anni anni < 32 anni Perimetro e dati Italian Gaap Oggi la Banca è pronta per iniziare una nuova fase Entrate Piano industriale Sanpaolo IMI: linizio di una nuova fase

11 11 I risultati del 2005 segnalano linizio della nuova fase mark up 30/09/05-31/12/04 Flusso clientela retail +37 bps +52 bps SANPAOLO IMISistema Famiglie0,26-0,06 Imprese0,02-0,14 +4 bps +7 bps /12/200430/09/ ,28% 12,65% 6,02% 6,09% 5,74% 6,26% Evoluzione quota di mercato * impieghi 11,33%11,37% 31/12/200430/09/2005 Evoluzione quota di mercato * raccolta a vista (*) Fonte: le quote di mercato sono calcolate sul campione di banche che effettua le segnalazioni decadali alla Banca dItalia Piano industriale Sanpaolo IMI: linizio di una nuova fase

12 12 Sanpaolo IMI: linizio di una nuova fase Agenda Il nostro modello di business istintivo: la Banca Italiana dei Territori Un piano innovativo, costruito collettivamente Un piano di azione pianificato per raggiungere gli obiettivi Una strategia dattacco focalizzata sui ricavi Agenda Piano industriale dellAttività Bancaria Strategia di Gruppo e obiettivi del Piano Industriale Un attento controllo dei rischi e dei costi Piano industriale

13 13 Un modello solido e competitivo: LA Banca Italiana dei Territori Tradizioni di forte radicamento territoriale Decisione di fare leva su questo vantaggio competitivo Consapevolezza della necessità di adattare la governance per assicurare: - Rapidità / Efficienza - Efficacia commerciale Coerenza con lo scenario di mercato / clienti La Banca Italiana dei Territori Piano industriale Il nostro modello di business istintivo: la Banca Italiana dei Territori

14 14 Il nostro modello di business distintivo I fondamenti organizzativi della banca italiana dei territori: Piena responsabilizzazione dei capi del territorio (20 capi area): I banchieri del territorio Rafforzamento del loro legame con il centro (riporto diretto al DG) e partecipazione al nuovo Comitato di Direzione Un solo livello gerarchico tra DG e filiali Chiara definizione delle divisioni Retail e PMI quali centri di prodotto e servizio Rafforzamento dei rapporti tra banca commerciale e società specialistiche wholesale Il sistema di governance CFO Direttore Generale 20 AreeRetail Filiali Direzione Estero OPI B. IMI BANCHE COMMERCIALIWHOLESALE IMI Inv. Gestline CIORU Perimetro Bancario ALTRO Grandi Gruppi Private Equity LeasintNeos Crediti PMI Piano industriale Il nostro modello di business istintivo: la Banca Italiana dei Territori

15 15 Sanpaolo IMI: linizio di una nuova fase Agenda Il nostro modello di business istintivo: la Banca Italiana dei Territori Un piano innovativo, costruito collettivamente Un piano di azione pianificato per raggiungere gli obiettivi Una strategia dattacco focalizzata sui ricavi Agenda Piano industriale dellAttività Bancaria Strategia di Gruppo e obiettivi del Piano Industriale Un attento controllo dei rischi e dei costi Piano industriale

16 16 (*) Preconsuntivo che esclude le poste straordinarie non ripetibili (**) Di Gruppo al netto dei recuperi effettuati dalle Funzioni Centrali MMH *2008CAGR Margine di intermediazione lordo ,5% Rettifiche di valore nette per det. di crediti ** ,9%-215 Spese di funzionamento ,3% Spese per il personale ,7% Altre spese ammin. E ammortamenti ,9%-98 Utile op. corrente al lordo delle imposte ,5% Utile netto ,0%+713 Capitale allocato ,4% RORAC18,2%16,7%19,4%+2,7% Cost / income54,9%56,9%47,7%-9,2% Una strategia di attacco: focus sui ricavi Piano industriale Una strategia dattacco focalizzata sui ricavi

17 17 * Quota di mercato calcolata sulle erogazioni ** Non include p/t di Banca IMI MMCAGR Quote di mercato 2005 Quote di mercato 2008 Attività finanziarie clientela R&P+5,0%10,0%10,6% Totale impieghi+10,4%9,8%11,3% Retail e Private+9,7%7,9%8,2% PMI+10,2%6,9%8,5% Neos+19,3%5,0%*6,7%* Leasint+12,9%5,6%6,5% Wholesale **+9,5%n.s. Una strategia di attacco guidata da una forte crescita dei ricavi negli aggregati chiave Piano industriale Una strategia dattacco focalizzata sui ricavi

18 18 Sanpaolo IMI: linizio di una nuova fase Agenda Il nostro modello di business istintivo: la Banca Italiana dei Territori Un piano innovativo, costruito collettivamente Un piano di azione pianificato per raggiungere gli obiettivi Una strategia dattacco focalizzata sui ricavi Agenda Piano industriale dellAttività Bancaria Strategia di Gruppo e obiettivi del Piano Industriale Un attento controllo dei rischi e dei costi Piano industriale

19 19 Un piano innovativo, costruito collettivamente Basata su uno scenario inerziale prudente Capitalizza sul modello distintivo e qualifica il contributo collettivo: ruolo fondamentale delle aree nella creazione del piano Sfrutta potenzialità di innovazione di prodotto e processi produttivi / distributivi già disponibili nel Gruppo Beneficia del crescente contributo dellarea Wholesale Una strategia di attacco: completa accountable fortemente innovativa Piano industriale Un piano innovativo, costruito collettivamente

20 20 Crescita inerziale stimata dei ricavi per il piano industriale Crescita attesa del PIL* nominale ,5% Positivi Incremento della propensione allindebitamento da parte delle famiglie Alto tasso di risparmio delle famiglie Benefici dalla riforma delle pensioni Resilienza delle PMI nella difesa dei margini reddituali Negativi Pressione competitiva sui prezzi La nostra presenza territoriale in aree a più bassa crescita Nostro scenario dei tassi di interesse più conservativo 2,6% Tasso di crescita inerziale dei ricavi adottato Fattori per il sistema bancario +- Fonte: Stime Sanpaolo Piano industriale Un piano innovativo, costruito collettivamente

21 21 Proiezione inerziale su previsioni macro economiche * * Piano dei territoriPiano delle innovazioni Contributo 70%30% CAGR + 2,5% CAGR + 3,1% CAGR + 1,3% CAGR + 1,1% CAGR + 8,0% Macro-componenti del piano per lAttività Bancaria 2005 Margine Int. lordo Convergenza best practice Allargamento base clientela Rafforzamento del modello distributivo 2008 Margine di intermediazione lordo WholesaleSviluppo di prodotti e servizi ad alto potenziale Impatto totale azioni: 841 mln (CAGR: +4,4%) MM * Ricavi gestionali di Banche Commerciali e Wholesale CAGR + 8,5% Piano industriale Un piano innovativo, costruito collettivamente

22 22 Il Piano dei Territori ha due driver principali Convergenza dei diversi territori verso la best practice interna che estrae la riserva di ricavi inutilizzata Allargamento della base di clienti Costruito con la partecipazione della rete, come somma di 20 piani industriali: Più credibile perché tutti gli obiettivi sono condivisi a priori Minori rischi di delivery grazie a diversificazione per segmenti e aree, e chiara attribuzione di responsabilità e poteri Maggiore flessibilità gestionale e adattamento a cambiamenti e situazioni contingenti Un piano innovativo, costruito dalle aree Piano industriale Un piano innovativo, costruito collettivamente

23 23 Piano dei Territori: gap di produttività tra banche Indice 2005: margine intermediazione/ clienti famiglie Indice 2005: clienti famiglie/ addetto Tassi di penetrazione 2005 TotaleSanpaoloSanpaolo BdN Banche NE Fondi30,436,025,623,8 Polizze13,118,510,45,0 Prestti pers. 5,05,44,84,5 MLT10,110,86,112,3 Indice 2005: margine intermediazione / addetto Total SanpaoloSanpaolo BdN NE Banks ,1 0,83 0,92 TotaleSanpaoloSanpaolo BdN Banche NE TotaleSanpaoloSanpaolo BdN Banche NE 1 1,03 1,07 0,89 Clienti famiglie Piano industriale Un piano innovativo, costruito collettivamente

24 La convergenza verso le best practice genera ricavi aggiuntivi per 349 milioni di euro al % 2008 % % (Max-Min) (4) 05 % (Max-Min) (4) 08 % Ricavi MM Retail & Private284 Tasso di penentrazione nei prodotti chiave (1) Fondi28,832,73,920,415,6 Polizze12,416,84,417,814,2 Prestiti personali4,87,42,68,85,0 Mutui11,413,92,511,611,2 Tasso di perdita (retention)1,9064 Mix investimenti43 Imprese65 Share of wallet impieghi BT15,117,01,916,214,235 Share of wallet impieghi MLT13,415,52,118,516,514 Quota operatività transata (2) 1,61,70,11,00,816 Quota di mercato estero (3) 7,49,42,014,813,5 Totale349 (3) Calcolato su flussi totali per il Sistema (2) [(Attività Commerciale transazionale /2)/ fatturato]/share of wallet (1) % Clienti con almeno un prodotto della famiglia (4) Differenza tra area migliore e peggiore Piano industriale Un piano innovativo, costruito collettivamente

25 25 Contributo alla convergenza per area Impatto della convergenza su Sanpaolo Banco di Napoli e Banche reti del Nord Est relativamente superiori Sanpaolo – Centro Sud Sanpaolo Banco di Napoli Banche reti Nord Est 2005 Margine di intermediazione Sanpaolo - Nord MM % 32% 17% 22% 12% 43% 31% 15% 2008 Impatto convergenza Piano industriale Un piano innovativo, costruito collettivamente

26 26 Allargamento della base clientela – Retail e Private Crescita netta di clienti Small Business Aumento acquisizione clienti privati Margine di intermediazione incrementale: 134 mil 30,000 nuovi clienti lordi Small Business su Sanpaolo e Banco di Napoli nei primi nove mesi 2005, con saldo netto positivo Rapporto: quote di mercato clienti famiglie/ quote di mercato Sportelli ,8% 9,7% Impieghi Small business Filiali Quote di mercato Flussi netti, migliaia Totale Banca Area Milano 1,37% 1,03% Area Milano - obiettivi Aumento tasso di acquisizione: +1,0% nuovi clienti nel triennio Obiettivi nazionali Aumento tasso di acquisizione: +0,4% nuovi clienti nel triennio + 30 mil di nuovo margine dintermediazione nel 2008 Piano industriale Un piano innovativo, costruito collettivamente

27 27 Piano dei Territori: riduzione del gap di produttività tra banche 0,87 1,13 1,2 Indice di crescita Margine di intermediazione /addetto Margine di intermediazione /cliente Cliente/addetto 0,86 1,07 1,29 0,88 1,35 0,92 Crescita del tasso di penetrazione: principali prodotti 2,3% 3,6% 8,8% 2,2% 3,3% 11,0% 2,4% 3,2% 3,4% 2,5% 2,1% 1,6% Sanpaolo Polizze vita Prestiti personali Prestiti MLT Sanpaolo BDN Banche reti Nord Est Sanpaolo BDN Sanpaolo BDN Sanpaolo BDN Sanpaolo BDN Fondi Sanpaolo BDN Sanpaolo BDN 4,3% 4,7% 2,9% 2,1% Media di Gruppo Piano industriale Un piano innovativo, costruito collettivamente Banche reti Nord Est

28 28 Ricavi da nuovi clienti: 72 mil ~ Aziende targetPotenziali clienti selezionati Quota di mercato di Sanpaolo: crediti MLT 19,4% 24,0% 91,1% 44,5% 48,4% 28,9% 33,0% 92,4% 51,3% 55,9% Allargamento della base clientela – PMI Piano industriale Un piano innovativo, costruito collettivamente Quota di mercato di Sanpaolo: crediti BT Media Min Max Media Min Max

29 29 Rispetto a quello della convergenza, limpatto dellallargamento della base di clientela è più equamente distribuito tra le Aree Sanpaolo – Centro Sud Sanpaolo Banco di Napoli Banche reti Nord Est 2005 Margine di intermediazione Sanpaolo - Nord 2008 Impatto allargamento MM % 32% 17% 18% 12% 43% 34% 16% Aumento della clientela per area geografica Piano industriale Un piano innovativo, costruito collettivamente

30 30 Sviluppo di prodotti ad alta crescita Carte revolvingNumero di carte (migliaia) Quote di mercato 2,7%8,2% Prodotti assicurativi persone e beni Incremento di ricavi per 197mil nel ,2%1,2% Credito al consumo (Neos) Numero contratti (migliaia) 80 mil 17 mil Derivati corporate Clienti Divisione PMI che utilizzano derivati/ totale clienti Divisione PMI con impieghi > (Centrale Rischi) 9,3%22,0% N° di clienti PMI 60 mil mil Quote di mercato (1) Quote di mercato (2) ConvergenzaUlteriore crescita Erogazioni (mil) 5,0%6,7% (1) Stimata su sole erogazioni relative al credito consumo (2) Stimata su premi totali del sistema Piano industriale Un piano innovativo, costruito collettivamente

31 31 Rafforzamento del modello distributivo Retail Focus su micro aree ad elevato potenziale Target - Quota sportelli in micro aree > 10% - Massa critica per gestire efficacemente risorse locali Pianificazione congiunta con aree/ banche Target: break even < 3 anni Piano sviluppo sportelli Ricavi addizionali : 38 mil Nuove aperture TotaleAccorp.Netto Piano industriale Un piano innovativo, costruito collettivamente

32 32 Modello Universal Banking Mid Corporate: Individuazione di un gruppo di aziende target a cui offrire servizi di consulenza e di finanza straordinaria, in aggiunta alla tradizionale attività di banca commerciale Ottimizzazione del livello di servizio Utilizzo di servizi ad alto valore aggiunto offerti dalle Società specializzate del Gruppo Aumento del 7,2% del share of wallet di questi clienti Ricavi stimati nel 2008 per 20 milioni 300 clienti obiettivo Individuazione di risorse dedicate con la costituzione di Client coverage team, che includano personale locale e specialisti della Direzione centrale Adozione di uno strumento analitico specifico, che è stato sviluppato per identificare le richieste di corporate finance da parte dei nostri clienti Rafforzamento del modello distributivo PMI Piano industriale Un piano innovativo, costruito collettivamente

33 33 Sanpaolo IMI: linizio di una nuova fase Agenda Il nostro modello di business istintivo: la Banca Italiana dei Territori Un piano innovativo, costruito collettivamente Un piano di azione pianificato per raggiungere gli obiettivi Una strategia dattacco focalizzata sui ricavi Agenda Piano industriale dellAttività Bancaria Strategia di Gruppo e obiettivi del Piano Industriale Un attento controllo dei rischi e dei costi Piano industriale

34 34 Sviluppo di strumenti di supporto ai gestori - innovazione e integrazione delle piattaforme campaign management, agenda gestori, CRM, workstation Adozione di un orientamento al cliente basato su un processo di integrazione commerciale - integrazione e specializzazione delle azioni assegnate ai diversi canali commerciali Semplificazione delle attività di filiale - snellimento di adempimenti, comunicazione e attività amministrativa Aumento dellutilizzo di canali diretti e di self banking - Programma commerciale di migrazione delle transazioni elementari Sintesi delle azioni della divisione R&P pianificate per conseguire gli obiettivi Gli obiettivi del piano saranno raggiunti attuando un articolato piano di iniziative Aumentare lefficacia commerciale della rete Specializzazione e rafforzamento modello di servizio per segmento: - sviluppo professionale gestori - nuovo layout filiale - rafforzamento della brand recognition Aumentare la produttività della rete Migliorare lofferta di prodotti e servizi Semplificazione dellofferta di prodotto per il segmento Family Miglioramento dellofferta di prodotto per tutti i segmenti Piano industriale Un piano di azione pianificato per raggiungere gli obiettivi

35 35 Iniziative Retail & Private: segmento Family Obiettivi Aumentare la base di clientela Aumentare la penetrazione dei prodotti Implementazioni organizzative Principali iniziative di prodotto Team di gestione in filiale e maggior ricorso ai canali diretti nella gestione della relazione con il cliente 1.Ridisegno della gamma di conti correnti: base e per sottosegmenti 2.Integrazione con NEOS per le carte revolving e per i prestiti personali 3.Semplificazione dellofferta assicurativa: Protezione Tenore vita, Tutela persona e Property Protection 4.Semplificazione dellofferta di investimento: Nuovi fondi flessibili, restyling dei PAC 5.Rinnovo dellofferta previdenziale: Consolida Family, piani pensionistici 6.Arricchimento dellofferta di mutui: Extendible, Flexible, terza età 7.Sviluppo commerciale di partnership e convenzioni Piano industriale Un piano di azione pianificato per raggiungere gli obiettivi

36 36 Iniziative Retail & Private: segmento Personal Obiettivi Aumentare il numero di clienti Aumentare la penetrazione dei servizi di base Risparmio gestito Prodotti di tutela Implementazioni organizzativePrincipali iniziative di prodotto Gestore relazionale specializzato nelle filiali retail. Creazione presso le aree di 100 Referenti Personal (1/25-30) con funzione di coordinamento- indirizzo-supporto commerciale dei Direttori/Gestori 1.Nuovo conto Personal fidelizzante 2.Introduzione di specialisti della previdenza nella rete 3.Sviluppo di una gamma di prodotti di tutela (persona e casa) 4.Arricchimento dellofferta di prodotti di investimento Piano industriale Un piano di azione pianificato per raggiungere gli obiettivi

37 37 Iniziative Retail & Private: Private Obiettivi Sviluppo dellofferta di prodotti Formazione dei gestori Ottimizzazione del modello di distribuzione Implementazioni organizzative Iniziative principali Gestore relazione specializzato, in filiali private dedicate o distaccamenti 1.Introduzione di prodotti di terzi 2.Sviluppo di alternative investments 3.Ampliamento dellofferta assicurativa 4.Ampliamento del ruolo di consulenza successoria, fiscale e finanziaria 5.Estensione della gamma di finanziamenti 6.Rafforzamento delle competenze finanziarie, consulenziali, relazionali 7.Revisione della segmentazione 8.Potenziamento della copertura territoriale Piano industriale Un piano di azione pianificato per raggiungere gli obiettivi

38 38 Iniziative Retail & Private: Small Business Obiettivi Aumento dei volumi Aumento della base di clientela Crescita della redditività del segmento Implementazioni organizzative Iniziative principali Gestore relazionale localizzato in filiale e 60 gestori itineranti per supporto alle filiali più piccole nella gestione del cliente 1.Aumento degli impieghi verso clienti pre-selezionati 2.Creazione di valore da clienti liquidi o inattivi 3.Valorizzazione dei rapporti con consorzi di garanzia 4.Attività su segmenti specifici (agricoltura, turismo) 5.Nuovo modello organizzativo (gestori itineranti e canali diretti) 6.Nuova gamma di offerta (conti dedicati, finanziamenti, servizi transazionali e assicurazioni) 7.Crescita del cross selling -Fidelizzazione commercianti: POS -Fidelizzazione artigiani: Remote banking Piano industriale Un piano di azione pianificato per raggiungere gli obiettivi

39 39 Iniziative Retail & Private: evoluzione numero risorse dedicate alla vendita Call Centre: 160 Mercati dArea: 950 Small Business: Private: 300 Personal: Family: Call Centre: 310 Mercati dArea: 950 Small Business: Private: 350 Personal: Family: Margine di intermediazione per persona ( migliaia) Piano industriale Risorse commerciali 2005 Risorse commerciali 2008 Aumento gestori Small Business Aumento gestori Privati su filiali esistenti Nuove filiali Aumento Call Center Un piano di azione pianificato per raggiungere gli obiettivi

40 40 Iniziative Retail & Private: credito al consumo (NEOS) Iniziative principali Rafforzamento performance Sviluppo selettivo quota di mercato Consolidamento leadership sulla cessione del 5° Sviluppo copertura territoriale Completamento della trasformazione della rete agenziale da specialista multiprodotto Canale Corto Sviluppo capacità di marketing per valorizzare il portafoglio clienti acquisiti attraverso POS financing Sinergie di Gruppo Accentramento su Neos della produzione carte revolving e prestiti personali per tutto il Gruppo Obiettivi quantitativi CAGR Nuove erogazioni ( mil) ,6% Quota di mercato5,0% * 6,7%6,3% * Nuove erogazioni Piano industriale Un piano di azione pianificato per raggiungere gli obiettivi

41 41 Iniziative PMI: organizzazione mercato PMI per area ObiettiviComponenti chiave del modello Rafforzare la capacità commerciale della rete attraverso il potenziamento della forza vendita specialistica e di prodotto Servizio più integrato alla clientela e maggior circolazione dellinnovazione di prodotto Rafforzamento dei Centri di Prodotto Specialistici sul territorio con capacità distributive eccellenti su tutti i mercati locali Conferma del ruolo del gestore come perno della relazione con il cliente e rafforzamento in termini di: - pianificazione commerciale - analisi dei bisogni del cliente - utilizzo delle risorse specialistiche Coordinamento fra gestori e specialisti di prodotto 200 Specialisti d prodotto Prodotti di MLT Prodotti transazionali Prodotti di trading finance Prodotti derivati Piano industriale Un piano di azione pianificato per raggiungere gli obiettivi

42 42 ObiettiviComponenti chiave del modello Acquisire nuova clientela con profilo di rischio adeguato Introduzione di una rete di sviluppatori con un forte presidio e coordinamento centrale sul profilo di rischio dedicata a: analizzare il mercato identificare aree di crescita sviluppare contatti commerciali con nuova clientela contribuire al processo di sviluppo di nuovi prodotti e servizi che rispondano alle nuove esigenze dei clienti 50 sviluppatori nuovi clienti affidati netti nel triennio Iniziative PMI: implementazione della struttura organizzativa volta a favorire il coordinamento tra divisione ed area Piano industriale Un piano di azione pianificato per raggiungere gli obiettivi

43 43 Incremento di 200 specialisti PMI Il modello di servizio gestore/specialista permette di incrementare la produttività attraverso una maggiore specializzazione dei ruoli Divisione PMI: necessità di nuove risorse Risorse commerciali 2005 Specialisti PMI Piano industriale Un piano di azione pianificato per raggiungere gli obiettivi Risorse commerciali 2008 Margine di intermediazione per addetto (/000)

44 44 Wholesale banking: sintesi iniziative e impatto sui ricavi (*) Inclusa Finanza Strutturata Attività Priorità strategica Banca IMI (*) Fornitore specialistico per il Gruppo Opportunità capital markets Banca OPI Riduzione della concentrazione del portafoglio e incremento della redditività su clientela esistente Miglioramento del capital management Riduzione del costo della provvista Grandi Gruppi Crescita degli impieghi e massimizzazione del cross-selling Rafforzamento della collaborazione con Banca IMI International Banking Ampliamento attività con multinazionali in Italia e Estero Prestiti sindacati per banche piccole e clienti istituzionali Banche Estere (Est Europa) Acquisizioni su basi selettive e con ritorno a breve Valorizzazione attuali presenze attraverso crescita organica variazioni RicaviUtili CAGR % /mil CAGR % /mil 12,01330,85 -3,0-15-1,5-4 3,0102,73 9,01912,58 12,06016,411 Piano industriale Un piano di azione pianificato per raggiungere gli obiettivi

45 45 Sanpaolo IMI: linizio di una nuova fase Agenda Il nostro modello di business istintivo: la Banca Italiana dei Territori Un piano innovativo, costruito collettivamente Un piano di azione pianificato per raggiungere gli obiettivi Una strategia dattacco focalizzata sui ricavi Agenda Piano industriale dellAttività Bancaria Strategia di Gruppo e obiettivi del Piano Industriale Un attento controllo dei rischi e dei costi Piano industriale

46 46 Attività Bancaria: evoluzione del profilo creditizio Scomposizione della variazione del costo del credito Totale Effetto mix Impatto su singole asset class 4 bps 1 bps 3 bps Composizione % del portafoglio Impieghi % Perdita attesa su impieghi Small Business ** ,11 Mutui1531+0,03 NEOS357-0,25 Imprese3436+0,04 Banca OPI19 - Altro*1525+0,05 Totale ,04 (*) Media di Grandi Gruppi, Finanza Strutturata e Divisione Internazionale Proiezioni per incurred loss (IFRS) %08-05 Rettifiche di valore nette per det. crediti ( MM) % Costo del credito (bps) (**) Include altri impieghi retail Piano industriale Un attento controllo dei rischi e dei costi

47 47 Risultati attesi Recupero di capacità produttiva FTE, % Totale - Risorse - Tempo Risorse ~3.000 FTE Aumento del tempo commerciale (1) FTE, % Situazione attuale Situazione futura - Attività operative - Attività commerciale - Management Totale attività 100%= FTE 100% Aumento incidenza del tempo commerciale del 10% (equivalente ad un aumento del tempo commerciale del 30%) Macro-leve di intervento Obiettivi Fare evolvere il modello operativo della Banca con lobiettivo di: - liberare capacità produttiva - migliorare i livelli di servizio per il cliente - ridurre il rischio operativo Utilizzare la capacità produttiva liberata per finanziare i fabbisogni di risorse per la crescita in Rete (maggiore tempo commerciale e riduzione assunzioni necessarie) Strutture centrali: gestione attiva del turn-over e allineamento organici sulla base di benchmark interni ed esterni Strutture di rete: riduzione dei carichi di lavoro intervenendo sui processi operativi ad alto assorbimento di tempo-risorse (operatività di sportello, processo del credito, sconfinamenti, contrattualistica, condizioni, back office, tabulati, corrispondenza, informativa ed archivi) Riconversione tempo risorse / risorse in attività commerciale, gestendo opportunamente le asincronie di competenze, geografiche e temporali Liberazione capacità produttiva Il programma Lean Bank Riutilizzo capacità produttiva liberata (1) A parità di perimetro Per copertura esigenze di crescita dellorganico Per aumento dei ricavi Piano industriale Un attento controllo dei rischi e dei costi

48 48 Lean Bank: finanziare la crescita a parità di risorse Turnover Totale fabbisogni Recuperi da Lean Bank (1) Totale fabbisogni per la crescita Assunzioni (1) Oltre a circa 100 recuperi in ambito Gruppo a finanziamento di altre esigenze di settori diversi dalla attività bancaria (2) La crescita di 200 risorse di front office ipotizzate dalla divisione PMI sarà autofinanziata dal mercato stesso (3) Di cui risorse commerciali Nuove filiali Gestori Small Business Call Centre Front line rete Specialisti PMI (2) Interventi Lean bank: Sportello snello Processi del credito Sconfinamenti Contratti e condizioni Back office filiale Tabulati corrispondenza Archivi comunicazioni Retail & Private (3) Piano industriale Un attento controllo dei rischi e dei costi


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