Presentazione del PIANO INDUSTRIALE alle OO.SS.

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1 Presentazione del PIANO INDUSTRIALE 2006-2008 alle OO.SS.
Torino, 8 Novembre Alfonso Iozzo AD Pietro Modiano Direttore Generale

2 Strategia di Gruppo e obiettivi del Piano Industriale
Agenda Strategia di Gruppo e obiettivi del Piano Industriale Piano industriale dell’Attività Bancaria Confermare il potenziale che Sanpaolo IMI possiede, e che oggi è pronto ad esprimere Affermare un ruolo unico e vincente nello scenario competitivo Stimolare credibilità e fiducia per il team di management Piano industriale Agenda

3 COLLETTIVITA’ ED AMBIENTE
Il nostro impegno nella creazione di valore si estende a tutti gli stakeholders La mission di Sanpaolo IMI è la creazione di valore per gli azionisti nell’ottica della sua sostenibilità nel tempo e nel contesto di un’attenzione costante e responsabile alle esigenze di tutti i diversi interlocutori dell’azienda. DIPENDENTI Focus su welfare e crescita professionale Migliorare la qualità delle risorse: attrarre, mantenere e sviluppare capitale umano attraverso formazione ed incentivazione Garantire uguali opportunità sul posto di lavoro Garantire condizioni contrattuali flessibili (es. ore di lavoro e congedo per maternità) Miglioramento del dialogo e della comunicazione interna Piani di incentivazione volti alla creazione di valore di lungo periodo Diffusione di valori etici all’interno della banca CLIENTI Focus sulla relazione con il cliente Orientamento al cliente: vicinanza alla clientela e ai suoi bisogni Apertura al dialogo: indagini sulla customer satisfaction Linee guida e politiche trasparenti volte al rafforzamento della relazione con i clienti Semplificazione dei prodotti e processi bancari Focus su prodotti finanziari sostenibili AZIONISTI Creazione di valore sostenibile Impegno nel creare valore e contemporaneamente nel preservare una eccellente qualità dell’attivo e solidi ratio patrimoniali, mantenendo un modello di corporate governance in linea con i migliori standard internazionali COLLETTIVITA’ ED AMBIENTE Sostegno alla comunità Sostegno alle comunità locali attraverso progetti specifici Sviluppo di “social banking” e servizi per migranti Coinvolgimento diretto nelle comunità locali attraverso la partecipazione alla consulte Iniziative volte alla protezione ambientale Piano industriale Strategia di Gruppo e obiettivi del Piano Industriale

4 Linee guida 2006-2008: continuità e discontinuità
Continuità nella tensione verso l’eccellenza: Eccellente qualità dell’ attivo Indici patrimoniali solidi e gestione attiva del capitale Attento controllo dei costi Elevata brand recognition e customer satisfaction Qualità delle risorse umane Discontinuità nella crescita operativa: Incremento delle quote di mercato Massimizzazione dei benefici derivanti dalle recenti integrazioni Allineamento della performance commerciale alla best practice interna Introduzione di un nuovo modello servizio per tutti i sottosegmenti di clientela Avvio di progetti strategici in settori ad elevato potenziale di crescita Raggiungere la leadership sul mercato italiano in termini di crescita sostenibile dei ricavi Piano industriale Strategia di Gruppo e obiettivi del Piano Industriale

5 Obiettivi del piano industriale
Fattore di crescita CAGR AFI +6,0% Impieghi +9,4% Limiti Core Tier 1 ratio ~ 7% Costi 0% in termini reali Costo del credito per finanziare la crescita +4bps (sul modello di portafoglio) Obiettivi 2008 Utile dell’operatività corrente 4,1 mld Utile netto 2,5 mld ROE 18% Cost/ income 52% Piano industriale Strategia di Gruppo e obiettivi del Piano Industriale

6 Dettaglio per settore di attività
2008 Gruppo Attività Bancaria Asset Management e IPB Risparmio e Previdenza Funzioni Centrali Utile (€ mld) 2,5 2,1 0,2 0,4 -0,2 ROE /RORAC (%) 18 19 n.r. 21 Cost / income (%) 52 48 33 43 n.r (*) Stima di preconsuntivo che esclude le poste straordinarie non ripetibili (**) Le Funzioni Centrali hanno un utile dell’operatività corrente negativo, di conseguenza il segno negativo indica un miglioramento Piano industriale Strategia di Gruppo e obiettivi del Piano Industriale

7 Riserve tecniche e passività finanziarie vita
Risparmio e Previdenza: struttura organizzativa Struttura a fine 2005 SANPAOLO IMI Risparmio e Previdenza Dicembre 2004: start-up di AIP attraverso la concentrazione di tutte le società captive di natura assicurativa in un unico veicolo e la creazione della più grande società di bancassurance in Italia Fine 2005: trasferimento a New Step delle partecipazioni di Sanpaolo IMI in Banca Fideuram e AIP, per favorire una maggiore integrazione verticale Presentazione del nuovo piano industriale nel primo semestre 2006 New Step 100,0% BANCA FIDEURAM 73,4% AIP 100,0% Consulenti finanziari (FAs) Asset Management Attività Bancarie Distribuzione prodotti vita/pensione attraverso PFAs e filiali SPIMI Prodotti auto+proprietà attraverso il canale bancario AUM 1° SEM 05 61,6 mld* Riserve tecniche e passività finanziarie vita 43,5 mld * Di cui €12,9 mld di riserve tecniche vita gestite da AIP Piano industriale Strategia di Gruppo e obiettivi del Piano Industriale

8 Trend evolutivi nel mercato assicurativo e previdenziale
Trasformazioni strutturali Maggiore consapevolezza tra i risparmiatori nel pianificare la pensione con strumenti privati Conseguente riallocazione dei flussi di risparmio presenti e futuri Clientela con esigenze più sofisticate Necessità di offerta completa e integrata in grado di coprire tutti i rischi di protezione della persona e delle proprietà Pricing competitivo Necessità di canali distributivi integrati e gestione flessibile delle tecnologie Cambiamenti legislativi: Maggiore trasparenza sui prodotti finanziari Riforma del Welfare e possibile trasferimento di flussi di risparmio a piani pensionistici privati Piano industriale Strategia di Gruppo e obiettivi del Piano Industriale

9 Strategia di Gruppo e obiettivi del Piano Industriale
Agenda Strategia di Gruppo e obiettivi del Piano Industriale Piano industriale dell’Attività Bancaria Sanpaolo IMI: l’inizio di una nuova fase Il nostro modello di business distintivo: la Banca Italiana dei Territori Una strategia d’attacco focalizzata sui ricavi Un piano innovativo, costruito collettivamente Un piano di azione pianificato per raggiungere gli obiettivi Confermare il potenziale che Sanpaolo IMI possiede, e che oggi è pronto ad esprimere Affermare un ruolo unico e vincente nello scenario competitivo Stimolare credibilità e fiducia per il team di management Un attento controllo dei rischi e dei costi Piano industriale Agenda

10 Ricambio generazionale (dati di Gruppo)
Oggi la Banca è pronta per iniziare una nuova fase L’integrazione è ora completata La rete sportelli è ben strutturata La migliore struttura distributiva in Italia La struttura organizzativa è definita Il ricambio generazionale è stato completato Presenza sul territorio (quote di mercato) Ricambio generazionale (dati di Gruppo) > 50 anni 33-49 anni < 32 anni 45.217 43.466 +285 24% 21% 57% 59% 19% 20% 20% 5 % - < 12% 1% - < 2% Fine 2002 Uscite Entrate Altro(*) Fine 2005 12 % - < 20% 2 % - < 5% < 1% (*) Variazioni nette di perimetro Perimetro e dati Italian Gaap Piano industriale Sanpaolo IMI: l’inizio di una nuova fase

11 I risultati del 2005 segnalano l’inizio della nuova fase
Flusso clientela retail Evoluzione quota di mercato* raccolta a vista 5.000 11,33% 11,37% +4 bps -5.000 6,02% 6,09% +7 bps 31/12/2004 30/09/2005 Evoluzione quota di mercato* impieghi D mark up 30/09/05-31/12/04 SANPAOLO IMI Sistema Famiglie 0,26 -0,06 Imprese 0,02 -0,14 +37 bps 12,28% 12,65% 5,74% 6,26% +52 bps 31/12/2004 30/09/2005 (*) Fonte: le quote di mercato sono calcolate sul campione di banche che effettua le segnalazioni decadali alla Banca d’Italia Piano industriale Sanpaolo IMI: l’inizio di una nuova fase

12 Strategia di Gruppo e obiettivi del Piano Industriale
Agenda Strategia di Gruppo e obiettivi del Piano Industriale Piano industriale dell’Attività Bancaria Sanpaolo IMI: l’inizio di una nuova fase Il nostro modello di business istintivo: la Banca Italiana dei Territori Una strategia d’attacco focalizzata sui ricavi Un piano innovativo, costruito collettivamente Un piano di azione pianificato per raggiungere gli obiettivi Confermare il potenziale che Sanpaolo IMI possiede, e che oggi è pronto ad esprimere Affermare un ruolo unico e vincente nello scenario competitivo Stimolare credibilità e fiducia per il team di management Un attento controllo dei rischi e dei costi Piano industriale Agenda

13 Un modello solido e competitivo: LA Banca Italiana dei Territori
Tradizioni di forte radicamento territoriale Decisione di fare leva su questo vantaggio competitivo Consapevolezza della necessità di adattare la governance per assicurare: Rapidità / Efficienza Efficacia commerciale Coerenza con lo scenario di mercato / clienti “La Banca Italiana dei Territori” Piano industriale Il nostro modello di business istintivo: la Banca Italiana dei Territori

14 Il nostro modello di business distintivo
Il sistema di governance Direttore Generale Perimetro Bancario Crediti CFO RU CIO B. IMI IMI Inv. Retail 20 Aree PMI OPI Gestline Direzione Estero Private Equity Neos 3.000 Filiali Leasint Grandi Gruppi BANCHE COMMERCIALI WHOLESALE ALTRO I fondamenti organizzativi della banca italiana dei territori: Piena responsabilizzazione dei capi del territorio (20 capi area): “I banchieri del territorio” Rafforzamento del loro legame con il centro (riporto diretto al DG) e partecipazione al nuovo Comitato di Direzione Un solo livello gerarchico tra DG e filiali Chiara definizione delle divisioni Retail e PMI quali centri di prodotto e servizio Rafforzamento dei rapporti tra banca commerciale e società specialistiche “wholesale” La transizione verso un modello assestato, con una forte identità, è compiuta … … la sfida da cogliere ora è quella esterna verso il mercato e il cliente. Perché affermare il modello “Banca italiana dei territori”: Capitalizzare sulla presenza distribuita sul territorio (assenza di un backbone nazionale), e sulla profonda relazione costruita con i clienti: “Banca di relazione” Distinguersi da un modello divisionale, di “Banche reti”, a fronte di alcuni importanti plus … consapevoli che: innovazione più lenta; processo decisionale con un solo livello gerarchico; costi più elevati Modello più veloce e più efficace commercialmente Modello territoriale che manifesta efficacia e rapidità Vantaggi di una banca radicata sul territorio Piano industriale Il nostro modello di business istintivo: la Banca Italiana dei Territori

15 Strategia di Gruppo e obiettivi del Piano Industriale
Agenda Strategia di Gruppo e obiettivi del Piano Industriale Piano industriale dell’Attività Bancaria Sanpaolo IMI: l’inizio di una nuova fase Il nostro modello di business istintivo: la Banca Italiana dei Territori Una strategia d’attacco focalizzata sui ricavi Un piano innovativo, costruito collettivamente Un piano di azione pianificato per raggiungere gli obiettivi Confermare il potenziale che Sanpaolo IMI possiede, e che oggi è pronto ad esprimere Affermare un ruolo unico e vincente nello scenario competitivo Stimolare credibilità e fiducia per il team di management Un attento controllo dei rischi e dei costi Piano industriale Agenda

16 Una strategia di attacco: focus sui ricavi
€ MM H105 2005* 2008 CAGR D € Margine di intermediazione lordo 3.191 6.432 8.214 +8,5% +1.782 Rettifiche di valore nette per det. di crediti ** -229 -490 -705 +12,9% -215 Spese di funzionamento -1.752 -3.659 -3.919 +2,3% -260 - Spese per il personale -1.033 -1.944 -2.106 +2,7% -162 - Altre spese ammin. E ammortamenti -719 -1.715 -1.813 +1,9% -98 Utile op. corrente al lordo delle imposte 1.213 2.240 3.541 +16,5% +1.301 Utile netto 737 1.372 2.085 +15,0% +713 Capitale allocato 8.088 8.197 10.739 +9,4% +2.542 RORAC 18,2% 16,7% 19,4% Cost / income 54,9% 56,9% 47,7% -9,2% Piano d’attacco basato sui ricavi Crescita ricavi ambiziosa … proporzionata al potenziale: la fase di integrazione/preparazione ha “sacrificato” il potenziale commerciale: adesso è un dovere coglierlo Modeste razionalizzazioni Bilancio fortissimo Vincoli: buona capitalizzazione; basso rischio di credito Crescita ricavi coerente con lo scenario macroeconomico del paese Progresso molto moderato per i prossimi tre anni a livello macroeconomico … … ma opportunità interessanti per le banche Le Famiglie si indebitano e risparmiano Le PMI ”tengono” i margini, reggono bene all’effetto Cina: opportunità emergenti per il credito ll nostro modello ci avvantaggia: il mercato bancario premia la capacità relazionale, di attrazione e sviluppo della clientela, piuttosto che quella transazionale, di collocamento di prod ad alto valore aggiunto (*) Preconsuntivo che esclude le poste straordinarie non ripetibili (**) Di Gruppo al netto dei recuperi effettuati dalle Funzioni Centrali Piano industriale Una strategia d’attacco focalizzata sui ricavi

17 Una strategia di attacco guidata da una forte crescita dei ricavi negli aggregati chiave
€ MM CAGR Quote di mercato 2005 Quote di mercato 2008 Attività finanziarie clientela R&P +5,0% 10,0% 10,6% Totale impieghi +10,4% 9,8% 11,3% Retail e Private +9,7% 7,9% 8,2% PMI +10,2% 6,9% 8,5% Neos +19,3% 5,0%* 6,7%* Leasint +12,9% 5,6% 6,5% Wholesale ** +9,5% n.s. * Quota di mercato calcolata sulle erogazioni ** Non include p/t di Banca IMI Piano industriale Una strategia d’attacco focalizzata sui ricavi

18 Strategia di Gruppo e obiettivi del Piano Industriale
Agenda Strategia di Gruppo e obiettivi del Piano Industriale Piano industriale dell’Attività Bancaria Sanpaolo IMI: l’inizio di una nuova fase Il nostro modello di business istintivo: la Banca Italiana dei Territori Una strategia d’attacco focalizzata sui ricavi Un piano innovativo, costruito collettivamente Un piano di azione pianificato per raggiungere gli obiettivi Confermare il potenziale che Sanpaolo IMI possiede, e che oggi è pronto ad esprimere Affermare un ruolo unico e vincente nello scenario competitivo Stimolare credibilità e fiducia per il team di management Un attento controllo dei rischi e dei costi Piano industriale Agenda

19 Un piano innovativo, costruito collettivamente
Basata su uno scenario inerziale prudente Capitalizza sul modello distintivo e qualifica il contributo collettivo: ruolo fondamentale delle aree nella creazione del piano Sfrutta potenzialità di innovazione di prodotto e processi produttivi / distributivi già disponibili nel Gruppo Beneficia del crescente contributo dell’area Wholesale Una strategia di attacco: completa accountable fortemente innovativa Piano industriale Un piano innovativo, costruito collettivamente

20 + - Crescita inerziale stimata dei ricavi per il piano industriale
Fattori per il sistema bancario Tasso di crescita inerziale dei ricavi adottato Crescita attesa del PIL* nominale 05-08 Positivi Negativi Incremento della propensione all’indebitamento da parte delle famiglie Alto tasso di risparmio delle famiglie Benefici dalla riforma delle pensioni Resilienza delle PMI nella difesa dei margini reddituali Pressione competitiva sui prezzi La nostra presenza territoriale in aree a più bassa crescita Nostro scenario dei tassi di interesse più conservativo 3,5% 2,6% + - Fonte: Stime Sanpaolo Piano industriale Un piano innovativo, costruito collettivamente

21 Impatto totale azioni: € 841 mln (CAGR: +4,4%)
Macro-componenti del piano per l’Attività Bancaria CAGR + 8,5% 8.214 +206 7.404* +59 CAGR + 8,0% +197 +236 CAGR + 1,1% +349 +476 CAGR + 1,3% 6.432 CAGR + 3,1% 5.880* CAGR + 2,5% Impatto totale azioni: € 841 mln (CAGR: +4,4%) € MM 2005 Margine Int. lordo Proiezione inerziale su previsioni macro economiche Convergenza best practice Allargamento base clientela Sviluppo di prodotti e servizi ad alto potenziale Rafforzamento del modello distributivo Wholesale 2008 Margine di intermediazione lordo Piano dei territori Piano delle innovazioni Contributo 70% 30% * Ricavi gestionali di Banche Commerciali e Wholesale Piano industriale Un piano innovativo, costruito collettivamente

22 Un piano innovativo, costruito dalle aree
Costruito con la partecipazione della rete, come somma di 20 piani industriali: Più credibile perché tutti gli obiettivi sono condivisi a priori Minori rischi di delivery grazie a diversificazione per segmenti e aree, e chiara attribuzione di responsabilità e poteri Maggiore flessibilità gestionale e adattamento a cambiamenti e situazioni contingenti Il “Piano dei Territori” ha due driver principali Convergenza dei diversi territori verso la best practice interna che estrae la riserva di ricavi inutilizzata Allargamento della base di clienti Crescita ricavi coerente con lo scenario macroeconomico del paese Progresso molto moderato per i prossimi tre anni a livello macroeconomico … … ma opportunità interessanti per le banche Le Famiglie si indebitano e risparmiano Le PMI ”tengono” i margini, reggono bene all’effetto Cina: opportunità emergenti per il credito ll nostro modello ci avvantaggia: il mercato bancario premia la capacità relazionale, di attrazione e sviluppo della clientela, piuttosto che quella transazionale, di collocamento di prodotti ad alto valore aggiunto Piano industriale Un piano innovativo, costruito collettivamente

23 Piano dei Territori: gap di produttività tra banche
1,1 Indice 2005: margine intermediazione/ clienti famiglie 1 0,92 0,83 Clienti famiglie Indice 2005: margine intermediazione / addetto Totale Sanpaolo Sanpaolo BdN Banche NE 1.15 1 Tassi di penetrazione 2005 Totale Sanpaolo Sanpaolo BdN Banche NE Fondi 30,4 36,0 25,6 23,8 Polizze 13,1 18,5 10,4 5,0 Prestti pers. 5,4 4,8 4,5 MLT 10,1 10,8 6,1 12,3 0.88 0.83 Total Sanpaolo Sanpaolo BdN NE Banks 1 1,03 1,07 0,89 Indice 2005: clienti famiglie/ addetto Totale Sanpaolo Sanpaolo BdN Banche NE Piano industriale Un piano innovativo, costruito collettivamente

24 La convergenza verso le best practice genera ricavi aggiuntivi per 349 milioni di euro al 2008
2005 % 2008 % D % D (Max-Min)(4)05 % D (Max-Min)(4)08 % Ricavi €MM Retail & Private 284 Tasso di penentrazione nei prodotti chiave (1) Fondi 28,8 32,7 3,9 20,4 15,6 Polizze 12,4 16,8 4,4 17,8 14,2 Prestiti personali 4,8 7,4 2,6 8,8 5,0 Mutui 11,4 13,9 2,5 11,6 11,2 Tasso di perdita (retention) 1,90 64 Mix investimenti 43 Imprese 65 Share of wallet impieghi BT 15,1 17,0 1,9 16,2 35 Share of wallet impieghi MLT 13,4 15,5 2,1 18,5 16,5 14 Quota operatività transata (2) 1,6 1,7 0,1 1,0 0,8 16 Quota di mercato estero (3) 9,4 2,0 14,8 13,5 Totale 349 177 (1) % Clienti con almeno un prodotto della famiglia (2) [(Attività Commerciale transazionale /2)/ fatturato]/share of wallet (3) Calcolato su flussi totali per il Sistema (4) Differenza tra area migliore e peggiore Piano industriale Un piano innovativo, costruito collettivamente

25 Margine di intermediazione
Contributo alla convergenza per area Impatto della convergenza su Sanpaolo Banco di Napoli e Banche reti del Nord Est relativamente superiori 349 Banche reti Nord Est 28% 32% 17% Sanpaolo Banco di Napoli 22% Sanpaolo – Centro Sud 12% 15% Sanpaolo - Nord 43% 31% € MM 2005 Margine di intermediazione 2008 Impatto convergenza Piano industriale Un piano innovativo, costruito collettivamente

26 Impieghi Small business
Allargamento della base clientela – Retail e Private Crescita netta di clienti Small Business 30,000 nuovi clienti lordi Small Business su Sanpaolo e Banco di Napoli nei primi nove mesi 2005, con saldo netto positivo Flussi netti, migliaia Quote di mercato 486 66 9,7% 5,8% Margine di intermediazione incrementale: € 134 mil 420 Impieghi Small business Filiali 2005 2008 Aumento acquisizione clienti privati Rapporto: quote di mercato clienti famiglie/ quote di mercato Sportelli Area Milano - obiettivi Aumento tasso di acquisizione: +1,0% nuovi clienti nel triennio Obiettivi nazionali Aumento tasso di acquisizione: +0,4% nuovi clienti nel triennio + €30 mil di nuovo margine d’intermediazione nel 2008 1,37% 1,03% Totale Banca Area Milano Piano industriale Un piano innovativo, costruito collettivamente

27 Piano dei Territori: riduzione del gap di produttività tra banche
Indice di crescita Crescita del tasso di penetrazione: principali prodotti Fondi Margine di intermediazione /addetto Sanpaolo 2,3% Media di Gruppo Sanpaolo 0,87 Sanpaolo BDN 3,6% Sanpaolo BDN 1,13 Banche reti Nord Est 8,8% Banche reti Nord Est 1,2 4,3% Polizze vita Margine di intermediazione /cliente Sanpaolo 2,2% Sanpaolo 0,86 Sanpaolo BDN 3,3% Sanpaolo BDN 1,07 Banche reti Nord Est 11,0% 4,7% Prestiti personali Banche reti Nord Est 1,29 Sanpaolo 2,4% Sanpaolo BDN 3,2% Cliente/addetto Sanpaolo 0,88 Banche reti Nord Est 3,4% 2,9% Prestiti MLT Sanpaolo BDN Sanpaolo 1,35 2,5% Sanpaolo BDN 2,1% Banche reti Nord Est 0,92 Banche reti Nord Est 1,6% 2,1% Piano industriale Un piano innovativo, costruito collettivamente

28 Allargamento della base clientela – PMI
Quota di mercato di Sanpaolo: crediti MLT 19,4% Min 24,0% 91,1% Max 91,1% ~60.000 44,5% Media 48,4% Ricavi da nuovi clienti: €72 mil Quota di mercato di Sanpaolo: crediti BT 5.000 28,9% Min 33,0% 92,4% Max 92,4% Potenziali clienti selezionati Aziende target Media 51,3% 55,9% Piano industriale Un piano innovativo, costruito collettivamente

29 Margine di intermediazione
Aumento della clientela per area geografica Rispetto a quello della convergenza, l’impatto dell’allargamento della base di clientela è più equamente distribuito tra le Aree 236 Banche reti Nord Est 28% 32% 17% Sanpaolo Banco di Napoli 18% Sanpaolo – Centro Sud 12% 16% Sanpaolo - Nord 43% 34% € MM 2005 Margine di intermediazione 2008 Impatto allargamento Piano industriale Un piano innovativo, costruito collettivamente

30 Incremento di ricavi per €197mil nel 2008
Sviluppo di prodotti ad alta crescita 500 Carte revolving Numero di carte (migliaia) Incremento di ricavi per €197mil nel 2008 68 2005 € 17 mil 2008 Quote di mercato 2,7% 8,2% Erogazioni (mil) 5.330 Credito al consumo (Neos) 2.825 € 80 mil 2005 2008 Quote di mercato (1) 5,0% 6,7% Numero contratti (migliaia) +400 +1000 Prodotti assicurativi persone e beni +500 € 40 mil 100 2005 Convergenza Ulteriore crescita 2008 Quote di mercato (2) 0,2% 1,2% 13.430 N° di clienti PMI Derivati corporate 5.930 € 60 mil 2005 2008 Clienti Divisione PMI che utilizzano derivati/ totale clienti Divisione PMI con impieghi > € (Centrale Rischi) (1) Stimata su sole erogazioni relative al credito consumo (2) Stimata su premi totali del sistema 9,3% 22,0% Piano industriale Un piano innovativo, costruito collettivamente

31 Piano sviluppo sportelli
Rafforzamento del modello distributivo Retail Piano sviluppo sportelli Focus su micro aree ad elevato potenziale Target Quota sportelli in micro aree > 10% Massa critica per gestire efficacemente risorse locali Pianificazione congiunta con aree/ banche Target: break even < 3 anni Nuove aperture 90 250 100 Ricavi addizionali : € 38 mil 90 150 70 2006 2007 2008 Totale Accorp. Netto Piano industriale Un piano innovativo, costruito collettivamente

32 Rafforzamento del modello distributivo PMI
Modello Universal Banking Mid Corporate: Individuazione di un gruppo di aziende target a cui offrire servizi di consulenza e di finanza straordinaria, in aggiunta alla tradizionale attività di banca commerciale Individuazione di risorse dedicate con la costituzione di “Client coverage team”, che includano personale locale e specialisti della Direzione centrale Adozione di uno strumento analitico specifico, che è stato sviluppato per identificare le richieste di corporate finance da parte dei nostri clienti Ottimizzazione del livello di servizio Utilizzo di servizi ad alto valore aggiunto offerti dalle Società specializzate del Gruppo Aumento del 7,2% del share of wallet di questi clienti Ricavi stimati nel 2008 per 20 milioni 300 clienti obiettivo Piano industriale Un piano innovativo, costruito collettivamente

33 Strategia di Gruppo e obiettivi del Piano Industriale
Agenda Strategia di Gruppo e obiettivi del Piano Industriale Piano industriale dell’Attività Bancaria Sanpaolo IMI: l’inizio di una nuova fase Il nostro modello di business istintivo: la Banca Italiana dei Territori Una strategia d’attacco focalizzata sui ricavi Un piano innovativo, costruito collettivamente Un piano di azione pianificato per raggiungere gli obiettivi Confermare il potenziale che Sanpaolo IMI possiede, e che oggi è pronto ad esprimere Affermare un ruolo unico e vincente nello scenario competitivo Stimolare credibilità e fiducia per il team di management Un attento controllo dei rischi e dei costi Piano industriale Agenda

34 Sintesi delle azioni della divisione R&P pianificate per conseguire gli obiettivi
Gli obiettivi del piano saranno raggiunti attuando un articolato piano di iniziative Specializzazione e rafforzamento modello di servizio per segmento: sviluppo professionale gestori nuovo layout filiale rafforzamento della brand recognition Aumentare l’efficacia commerciale della rete Sviluppo di strumenti di supporto ai gestori - innovazione e integrazione delle piattaforme “campaign management”, agenda gestori, CRM, workstation Adozione di un orientamento al cliente basato su un processo di integrazione commerciale - integrazione e specializzazione delle azioni assegnate ai diversi canali commerciali Semplificazione delle attività di filiale - snellimento di adempimenti, comunicazione e attività amministrativa Aumento dell’utilizzo di canali diretti e di self banking - Programma commerciale di migrazione delle transazioni elementari Aumentare la produttività della rete Migliorare l’offerta di prodotti e servizi Semplificazione dell’offerta di prodotto per il segmento Family Miglioramento dell’offerta di prodotto per tutti i segmenti Piano industriale Un piano di azione pianificato per raggiungere gli obiettivi

35 Iniziative Retail & Private: segmento Family
Obiettivi Aumentare la base di clientela Aumentare la penetrazione dei prodotti Implementazioni organizzative Principali iniziative di prodotto Team di gestione in filiale e maggior ricorso ai canali diretti nella gestione della relazione con il cliente Ridisegno della gamma di conti correnti: “base” e per sottosegmenti Integrazione con NEOS per le carte revolving e per i prestiti personali Semplificazione dell’offerta assicurativa: Protezione Tenore vita, Tutela persona e Property Protection Semplificazione dell’offerta di investimento: Nuovi fondi flessibili, restyling dei PAC Rinnovo dell’offerta previdenziale: Consolida Family, piani pensionistici Arricchimento dell’offerta di mutui: Extendible, Flexible, terza età Sviluppo commerciale di partnership e convenzioni Piano industriale Un piano di azione pianificato per raggiungere gli obiettivi

36 Implementazioni organizzative
Iniziative Retail & Private: segmento Personal Obiettivi Aumentare il numero di clienti Aumentare la penetrazione dei servizi di base Risparmio gestito Prodotti di tutela Implementazioni organizzative Principali iniziative di prodotto Gestore relazionale specializzato nelle filiali retail. Creazione presso le aree di 100 Referenti Personal (1/25-30) con funzione di coordinamento- indirizzo-supporto commerciale dei Direttori/Gestori Nuovo conto Personal fidelizzante Introduzione di “specialisti della previdenza” nella rete Sviluppo di una gamma di prodotti di tutela (persona e casa) Arricchimento dell’offerta di prodotti di investimento Piano industriale Un piano di azione pianificato per raggiungere gli obiettivi

37 Iniziative Retail & Private: Private
Obiettivi Sviluppo dell’offerta di prodotti Formazione dei gestori Ottimizzazione del modello di distribuzione Implementazioni organizzative Iniziative principali Gestore relazione specializzato, in filiali private dedicate o distaccamenti Introduzione di prodotti di terzi Sviluppo di “alternative investments” Ampliamento dell’offerta assicurativa Ampliamento del ruolo di consulenza successoria, fiscale e finanziaria Estensione della gamma di finanziamenti Rafforzamento delle competenze finanziarie, consulenziali, relazionali Revisione della segmentazione Potenziamento della copertura territoriale Piano industriale Un piano di azione pianificato per raggiungere gli obiettivi

38 Iniziative Retail & Private: Small Business
Obiettivi Aumento dei volumi Aumento della base di clientela Crescita della redditività del segmento Implementazioni organizzative Iniziative principali Gestore relazionale localizzato in filiale e 60 gestori itineranti per supporto alle filiali più piccole nella gestione del cliente Aumento degli impieghi verso clienti pre-selezionati Creazione di valore da clienti liquidi o inattivi Valorizzazione dei rapporti con consorzi di garanzia Attività su segmenti specifici (agricoltura, turismo) Nuovo modello organizzativo (gestori itineranti e canali diretti) Nuova gamma di offerta (conti dedicati, finanziamenti, servizi transazionali e assicurazioni) Crescita del cross selling Fidelizzazione commercianti: POS Fidelizzazione artigiani: Remote banking Piano industriale Un piano di azione pianificato per raggiungere gli obiettivi

39 Margine di intermediazione per persona
Iniziative Retail & Private: evoluzione numero risorse dedicate alla vendita 150 19.010 700 Mercati d’Area: 950 170 280 Call Centre: 310 17.710 Mercati d’Area: 950 Small Business: 2.280 Call Centre: 160 Private: 350 Small Business: 2.000 Private: 300 Personal: 2.920 Personal: 2.600 Family: Family: Risorse commerciali 2005 Aumento gestori Small Business Aumento gestori Privati su filiali esistenti Nuove filiali Aumento Call Center Risorse commerciali 2008 Margine di intermediazione per persona (€ migliaia) 212 247 Piano industriale Un piano di azione pianificato per raggiungere gli obiettivi

40 Iniziative principali
Iniziative Retail & Private: credito al consumo (NEOS) Iniziative principali Rafforzamento performance Sviluppo selettivo quota di mercato Consolidamento leadership sulla cessione del 5° Sviluppo copertura territoriale Completamento della trasformazione della rete agenziale da specialista multiprodotto “Canale Corto” Sviluppo capacità di marketing per valorizzare il portafoglio clienti acquisiti attraverso POS financing Sinergie di Gruppo Accentramento su Neos della produzione carte revolving e prestiti personali per tutto il Gruppo Obiettivi quantitativi 2005 2008 CAGR Nuove erogazioni (€ mil) 2.825 5.330 23,6% Quota di mercato 5,0%* 6,7% 6,3% * Nuove erogazioni Piano industriale Un piano di azione pianificato per raggiungere gli obiettivi

41 Componenti chiave del modello
Iniziative PMI: organizzazione mercato PMI per area Obiettivi Componenti chiave del modello Rafforzare la capacità commerciale della rete attraverso il potenziamento della forza vendita specialistica e di prodotto Servizio più integrato alla clientela e maggior circolazione dell’innovazione di prodotto Rafforzamento dei “Centri di Prodotto Specialistici” sul territorio con capacità distributive eccellenti su tutti i mercati locali Conferma del ruolo del gestore come perno della relazione con il cliente e rafforzamento in termini di: - pianificazione commerciale - analisi dei bisogni del cliente - utilizzo delle risorse specialistiche Coordinamento fra gestori e specialisti di prodotto 200 Specialisti d prodotto Prodotti di MLT Prodotti transazionali Prodotti di trading finance Prodotti derivati Piano industriale Un piano di azione pianificato per raggiungere gli obiettivi

42 Componenti chiave del modello
Iniziative PMI: implementazione della struttura organizzativa volta a favorire il coordinamento tra divisione ed area Obiettivi Componenti chiave del modello Acquisire nuova clientela con profilo di rischio adeguato Introduzione di una rete di sviluppatori con un forte presidio e coordinamento centrale sul profilo di rischio dedicata a: analizzare il mercato identificare aree di crescita sviluppare contatti commerciali con nuova clientela contribuire al processo di sviluppo di nuovi prodotti e servizi che rispondano alle nuove esigenze dei clienti 50 sviluppatori 5.000 nuovi clienti affidati netti nel triennio Piano industriale Un piano di azione pianificato per raggiungere gli obiettivi

43 Margine di intermediazione per addetto
Divisione PMI: necessità di nuove risorse Incremento di 200 specialisti PMI Il modello di servizio gestore/specialista permette di incrementare la produttività attraverso una maggiore specializzazione dei ruoli 1.224 200 1.024 Risorse commerciali 2005 Specialisti PMI Risorse commerciali 2008 Margine di intermediazione per addetto (€/000) 1.074 1.144 Piano industriale Un piano di azione pianificato per raggiungere gli obiettivi

44 Wholesale banking: sintesi iniziative e impatto sui ricavi
Attività Priorità strategica Banca IMI (*) Fornitore specialistico per il Gruppo Opportunità capital markets Banca OPI Riduzione della concentrazione del portafoglio e incremento della redditività su clientela esistente Miglioramento del capital management Riduzione del costo della provvista Grandi Gruppi Crescita degli impieghi e massimizzazione del cross-selling Rafforzamento della collaborazione con Banca IMI International Banking Ampliamento attività con multinazionali in Italia e Estero Prestiti sindacati per banche piccole e clienti istituzionali Banche Estere (Est Europa) Acquisizioni su basi selettive e con ritorno a breve Valorizzazione attuali presenze attraverso crescita organica variazioni Ricavi Utili CAGR % D €/mil D €/mil 12,0 133 0,8 5 -3,0 -15 -1,5 -4 3,0 10 2,7 3 9,0 19 12,5 8 60 16,4 11 (*) Inclusa Finanza Strutturata Piano industriale Un piano di azione pianificato per raggiungere gli obiettivi

45 Strategia di Gruppo e obiettivi del Piano Industriale
Agenda Strategia di Gruppo e obiettivi del Piano Industriale Piano industriale dell’Attività Bancaria Sanpaolo IMI: l’inizio di una nuova fase Il nostro modello di business istintivo: la Banca Italiana dei Territori Una strategia d’attacco focalizzata sui ricavi Un piano innovativo, costruito collettivamente Un piano di azione pianificato per raggiungere gli obiettivi Confermare il potenziale che Sanpaolo IMI possiede, e che oggi è pronto ad esprimere Affermare un ruolo unico e vincente nello scenario competitivo Stimolare credibilità e fiducia per il team di management Un attento controllo dei rischi e dei costi Piano industriale Agenda

46 Attività Bancaria: evoluzione del profilo creditizio
Scomposizione della variazione del costo del credito Composizione% del portafoglio Impieghi % D 08-05 Perdita attesa su impieghi D 08-05 Small Business ** 15 29 +0,11 Mutui 31 +0,03 NEOS 3 57 -0,25 Imprese 34 36 +0,04 Banca OPI 19 - Altro* 25 +0,05 Totale 100 30 D Totale 4 bps Effetto mix 1 bps Impatto su singole asset class 3 bps Proiezioni per incurred loss (IFRS) 2005 2008 %08-05 Rettifiche di valore nette per det. crediti (€MM) -490 -705 44% Costo del credito (bps) 40 44 +4 Policy sugli impieghi: crescita per i singoli segmenti e Aree Territoriali subordinata al mantenimento di livelli di elevata qualità dell’attivo NB: la perdita attesa è misurata secondo un approccio through the cycle e incorpora elementi di prudenzialità previsti da Basilea 2 per il calcolo della LGD (costi interni di recupero, downturn LGD) Small business: allineamento alla rischiosità di sistema (+50 bp) sui nuovi volumi Mutui: rischio salita tassi di interesse e discesa prezzi immobili Neos: migliore controllo del rischio e ricomposizione del business mix Imprese: volumi addizionali su nuovi clienti allineati alla rischiosità di sistema (+ 23 bp) (altro) Finanza strutturata: effetto operazione Wind (*) Media di Grandi Gruppi, Finanza Strutturata e Divisione Internazionale (**) Include altri impieghi retail Piano industriale Un attento controllo dei rischi e dei costi

47 Il programma Lean Bank Macro-leve di intervento Risultati attesi
Recupero di capacità produttiva FTE, % Strutture centrali: gestione attiva del turn-over e allineamento organici sulla base di benchmark interni ed esterni Strutture di rete: riduzione dei carichi di lavoro intervenendo sui processi operativi ad alto assorbimento di tempo-risorse (operatività di sportello, processo del credito, sconfinamenti, contrattualistica, condizioni, back office, tabulati, corrispondenza, informativa ed archivi) Riconversione tempo risorse / risorse in attività commerciale, gestendo opportunamente le asincronie di competenze, geografiche e temporali Liberazione capacità produttiva Totale ~3.000 FTE Obiettivi Per copertura esigenze di crescita dell’organico - Risorse Fare evolvere il modello operativo della Banca con l’obiettivo di: - liberare capacità produttiva - migliorare i livelli di servizio per il cliente - ridurre il rischio operativo Utilizzare la capacità produttiva liberata per finanziare i fabbisogni di risorse per la crescita in Rete (maggiore tempo commerciale e riduzione assunzioni necessarie) - Tempo Risorse Per aumento dei ricavi Aumento del tempo commerciale (1) FTE, % 100%= FTE 100% Totale attività Aumento incidenza del tempo commerciale del 10% (equivalente ad un aumento del tempo commerciale del 30%) - Management - Attività commerciale Riutilizzo capacità produttiva liberata - Attività operative Situazione attuale Situazione futura (1) A parità di perimetro Piano industriale Un attento controllo dei rischi e dei costi

48 Totale fabbisogni per la crescita
Lean Bank: finanziare la crescita a parità di risorse Interventi Lean bank: Sportello snello Processi del credito Sconfinamenti Contratti e condizioni Back office filiale Tabulati corrispondenza Archivi comunicazioni Nuove filiali Gestori Small Business Call Centre Front line rete Specialisti PMI (2) 2.600 1.400 1.500 Retail & Private (3) 1.200 1.100 Turnover Totale fabbisogni per la crescita Totale fabbisogni Recuperi da Lean Bank (1) Assunzioni (1) Oltre a circa 100 recuperi in ambito Gruppo a finanziamento di altre esigenze di settori diversi dalla attività bancaria (2) La crescita di 200 risorse di front office ipotizzate dalla divisione PMI sarà autofinanziata dal mercato stesso (3) Di cui risorse commerciali Piano industriale Un attento controllo dei rischi e dei costi