From: G Johnson and K Scholes, Exploring Corporate Strategy, 4th edition I PROCESSI DI SVILUPPO STRATEGICO

From: G Johnson and K Scholes, Exploring Corporate Strategy, 4th edition Figura 2.9(i) Configurazioni dei processi di sviluppo strategico Key: PL=Planning; I=Incrementalism; CU=Cultural; PO=Political; CO=Command; EC=Enforced choice

From: G Johnson and K Scholes, Exploring Corporate Strategy, 4th edition Key: PL=Planning; I=Incrementalism; CU=Cultural; PO=Political; CO=Command; EC=Enforced choice Figure 2.9(ii) Configurations of strategy development processes

From: G Johnson and K Scholes, Exploring Corporate Strategy, 4th edition Le dimensioni dello sviluppo delle strategie (1) La dimensione della pianificazione Le strategie sono il prodotto di procedure razionali, sequenziali, pianificate e metodiche Le strategie sono il prodotto di procedure razionali, sequenziali, pianificate e metodiche Sono stabiliti obiettivi strategici definiti e precisi Sono stabiliti obiettivi strategici definiti e precisi E analizzata lorganizzazione ed il suo ambiente E analizzata lorganizzazione ed il suo ambiente Possibili opzioni strategiche sono generate ed è scelta la soluzione ottimale Possibili opzioni strategiche sono generate ed è scelta la soluzione ottimale Sono sviluppate procedure definite per limplementazione e il raggiungimento degli obiettivi strategici Sono sviluppate procedure definite per limplementazione e il raggiungimento degli obiettivi strategici La strategia è esplicitata sotto forma di piani dettagliati La strategia è esplicitata sotto forma di piani dettagliati

From: G Johnson and K Scholes, Exploring Corporate Strategy, 4th edition Le dimensioni dello sviluppo delle strategie(2) La dimensione incrementale Sviluppo strategico evolutivo, ma pieno di significato Sviluppo strategico evolutivo, ma pieno di significato La strategia è sviluppata quando si presenta il problema La strategia è sviluppata quando si presenta il problema La strategia è continuamente adattata per affrontare i cambiamenti nellambiente operativo La strategia è continuamente adattata per affrontare i cambiamenti nellambiente operativo Labbracciare una strategia ha luogo per tentativi ed è soggetto a revisioni Labbracciare una strategia ha luogo per tentativi ed è soggetto a revisioni Le opzioni strategiche sono continuamente valutate per vedere se sono adatte Le opzioni strategiche sono continuamente valutate per vedere se sono adatte Le opzioni di successo ricevono risorse aggiuntive Le opzioni di successo ricevono risorse aggiuntive Le opzioni strategiche sono sviluppate dalle strategie esistenti attraverso la sperimentazione e limplementazione graduale Le opzioni strategiche sono sviluppate dalle strategie esistenti attraverso la sperimentazione e limplementazione graduale

From: G Johnson and K Scholes, Exploring Corporate Strategy, 4th edition Le dimensioni dello sviluppo delle strategie(3) La dimensione culturale Il nostro modo di fare le cose guida la direzione strategica nellorganizzazione Il nostro modo di fare le cose guida la direzione strategica nellorganizzazione Le strategie si evolvono sulla base di un insieme centrale di credo condivisi basati su esperienze passate, valori, e credenze che sono dei membri dellorganizzazione Le strategie si evolvono sulla base di un insieme centrale di credo condivisi basati su esperienze passate, valori, e credenze che sono dei membri dellorganizzazione I credo condivisi guidano: I credo condivisi guidano: la selezione dei fini e degli obiettivi la selezione dei fini e degli obiettivi lidentificazione dei temi strategici lidentificazione dei temi strategici la selezione dellinformazione la selezione dellinformazione la selezione delle strategie la selezione delle strategie

From: G Johnson and K Scholes, Exploring Corporate Strategy, 4th edition Le dimensioni dello sviluppo delle strategie(4) La dimensione politica Le strategie sono sviluppate attraverso la negoziazione e la trattativa tra gruppi di interesse Le strategie sono sviluppate attraverso la negoziazione e la trattativa tra gruppi di interesse I gruppi di interesse cercani di realizzare i prpri obiettivi desiderati I gruppi di interesse cercani di realizzare i prpri obiettivi desiderati La loro influenza sullo sviluppo delle strategie cresce con il potere La loro influenza sullo sviluppo delle strategie cresce con il potere Il potere deriva dallabilità di creare o controllare il flusso di risorse scarse ed il controllo e lafflusso dellinformazione Il potere deriva dallabilità di creare o controllare il flusso di risorse scarse ed il controllo e lafflusso dellinformazione Una strategia accettabile da gruppi di interesse potenti è stabilita da un processo di accomodamento e di aggiustamento mutuo Una strategia accettabile da gruppi di interesse potenti è stabilita da un processo di accomodamento e di aggiustamento mutuo

From: G Johnson and K Scholes, Exploring Corporate Strategy, 4th edition Le dimensioni dello sviluppo delle strategie(5) La dimensione del comando Un individuo è la forza portante dietro le strategie dellorganizzazione Un individuo è la forza portante dietro le strategie dellorganizzazione La strategia è prima di tutto associata con listituzionalizzazione del potere di un individuo o di un piccolo gruppo La strategia è prima di tutto associata con listituzionalizzazione del potere di un individuo o di un piccolo gruppo La strategia rappresenta le aspirazioni di questo individuo rispetto al futuro della stessa organizzazione La strategia rappresenta le aspirazioni di questo individuo rispetto al futuro della stessa organizzazione La direzione strategica può essere collegata ad una vision basata sulla comprensione razionale e lintuizione, o lesperienza e lintuizione La direzione strategica può essere collegata ad una vision basata sulla comprensione razionale e lintuizione, o lesperienza e lintuizione Lindividuo diviene la rappresentazione delle strategie dellorganizzazione Lindividuo diviene la rappresentazione delle strategie dellorganizzazione

From: G Johnson and K Scholes, Exploring Corporate Strategy, 4th edition ApproccioProcessi dominanti Elementi di buona pratica I pericoli PianificazioneTecniche analitiche Verifiche con gli obiettivi Quando possibile quantificati Coinvolge i manager della line Analizza una visione olistica Costruisce in flessibilità Mette in comunicazione gli analisti con i decisori Nessuno è il proprietario Analisi frammentaria Rigidità – opportunità perdute I decisori non sentono propria lanalisi Scelta forzataPiegati alla pressione dellambiente Verificare il rischio Preparare interventi contingenti Vittime delle Circostanze Non si fa una vera e propria valutazione Apprendere dallesperienza Mosse reattive nelle diverse parti dellorga- nizzaziopne Eimportante il contesto Culturale/politico I processi hanno bisogno di credibilità Percorsi di sfida Promuovere scambi tra le diverse unità Frammentato/inefficiente Pragmatismo Rischio di deriva strategica ImposizioneLo stakeholder dominante seleziona le strategie Un decision-maker che informa/educa Necessità di presidio completo del process strategico Sfidare il paradigma Visione incompleta Visione institutionalizzata Processi di sviluppo delle strategie

From: G Johnson and K Scholes, Exploring Corporate Strategy, 4th edition I benefici di sistemi formali di pianificazione Uno strumento strutturato per analizzare e pensare i problemi strategici Uno strumento strutturato per analizzare e pensare i problemi strategici Incoraggiare la messa in questione e sfidare gli approcci dati per scontati Incoraggiare la messa in questione e sfidare gli approcci dati per scontati Il coinvolgimento delle persone nello sviluppo delle strategie Il coinvolgimento delle persone nello sviluppo delle strategie Contribuire a sentirsi in possesso e coordinare le strategie Contribuire a sentirsi in possesso e coordinare le strategie Un modo per comunicare le strategie volute Un modo per comunicare le strategie volute Un modo per verificarsi rispetto ad obiettivi concordati Un modo per verificarsi rispetto ad obiettivi concordati

From: G Johnson and K Scholes, Exploring Corporate Strategy, 4th edition I pericoli ed i problemi dei sistemi formali di pianificazione Trascurare le dimensioni culturali e politiche delle organizzazioni Trascurare le dimensioni culturali e politiche delle organizzazioni Delegare le responsabilità agli specialisti Delegare le responsabilità agli specialisti Non si raggiunge un vero senso di possesso del piani Non si raggiunge un vero senso di possesso del piani Gli individui comprendono le parti piuttosto che linsieme del piano Gli individui comprendono le parti piuttosto che linsieme del piano Il dettaglio prevale sulla visione Il dettaglio prevale sulla visione Un sovraccarico di informazione Un sovraccarico di informazione La strategia come il piano La strategia come il piano La ricerca della mitica strategia giusta La ricerca della mitica strategia giusta

From: G Johnson and K Scholes, Exploring Corporate Strategy, 4th edition La strategia voluta La strategia Non realizzata La strategia realizzata La strategia imposta La strategia emergente Processi culturali e politici Learning organi- zation e incre- mentalismo logico

From: G Johnson and K Scholes, Exploring Corporate Strategy, 4th edition Analisi storicaAnalisi storica PrevisioniPrevisioni Decentramento delle organizzazioni Esperienzaeapprendimento Scenario planning planning CONDIZIONI AMBIENTALI Statiche Dinamiche CONDIZIONIAMBIENTALI Semplici Complesse Lo sviluppo delle strategie in diversi contesti ambientali