Innovazione nella Produzione Taylorismo-fordismo e suo superamento L’automazione di fabbrica La produzione snella L’implementazione della produzione “pull” JIT La fabbrica integrata

L’innovazione tecnologica nella produzione L’innovazione tecnologica ha caratterizzato l’evoluzione competitiva della moderna impresa industriale. L’avvio della rivoluzione industriale in Inghilterra è avvenuta sulla base della compresenza di tre complementari innovazioni tecniche: le macchine per la produzione tessile una fonte di energia come il vapore ottenuto dal carbone attraverso una macchina specializzata (caldaia/turbina) un nuovo materiale ricavato con un apposito processo di trasformazione: il ferro da ghisa sempre proveniente dal carbon coke. L’industrializzazione in questa prospettiva “può definirsi come un processo inteso ad aumentare la produttività di una parte rilevante del lavoro umano, spostandone il punto di applicazione dalla esecuzione diretta di un’attività produttiva al governo di complessi talvolta vastissimi di macchine” (Saraceno). La meccanizzazione è stata l’elemento fondante il processo di industrializzazione.

3 IMPRESA COME SISTEMA Al concetto di impresa si associa la qualifica di sistema per tre motivi: 1) la presenza di più componenti (sia materiali che immateriali) 2) l’interdipendenza e la comunicazione tra le componenti 3) l’attivazione delle relazioni per conseguire gli obiettivi e le finalità del sistema. Zappa, considerato il fondatore dell’economia aziendale, riteneva che l’azienda non è una massa dissociata, ma che essa sia, invece, una realtà operante che si costruisce continuamente, sempre si trasforma e sempre si manifesta.

4 SISTEMA perché è un insieme di elementi distinguibili tra loro, tra i quali si manifestano significative interazioni e per il quale sono individuabili obiettivi, o finalità, che ne orientano il comportamento. APERTO perché interagisce con l’ambiente per sopravvivere: acquisisce input dall’ambiente (risorse finanziarie, informazioni, materie prime, stimoli di varia natura, ecc.), li trasforma (nel tempo e/o nello spazio) e restituisce output all’ambiente esterno (un mutuo erogato da una banca, una consulenza, un’automobile, ecc.) utilizzando le proprie risorse e competenze distintive.

La produzione Produzione = attività di acquisizione, combinazione e trasformazione di un input (materie prime, semilavorati o componenti) in output da destinare al consumo finale o ad una successiva produzione. La funzione di produzione comprende: Progettazione / riprogettazione del sistema produttivo, cioè scelte di lungo periodo relative a: -tecnologia / grado di automazione degli impianti -capacità produttiva (livello e ubicazione) -lay-out degli impianti. Gestione del sistema produttivo, cioè scelte di breve periodo relative a: - programmazione e controllo della produzione - gestione dei materiali

La produzione Evoluzione della produzione da modello labour-intensive di tipo artigianale a uno capital-intensive in cui vi è un maggior utilizzo dei macchinari di produzione Affermazione dell’impresa di grandi dimensioni e di modelli produttivi basati sulla capacità di organizzazione, pianificazione e coordinamento, secondo un approccio razionalistico che trova fondamento nel fordismo

La produzione Fordismo Grande fabbrica Catena di montaggio Sistema di produzione di massa

Nel comparto manifatturiero, si modifica il modo di produrre, con la nascita della catena di montaggio; ossia un sistema di produzione meccanizzato basato sul frazionamento di un lavoro complesso in vari lavori semplici. Catena di montaggio che è generalmente costituita da un nastro trasportatore, il quale scorre portando con sé le diverse parti da assemblare per ottenere il prodotto finito. L'autore fu l'ingegnere F.W. Taylor, che si pose l’obiettivo di realizzare un sistema di produzione efficace, in grado di eliminare tutti gli sprechi espressi in termini di tempo e di energia, limitando il lavoro degli operai a movimenti ripetitivi e meccanici. Sin da subito si notarono i benefici prodotti dalla catena di montaggio, ovvero: minimizzazione dei tempi di produzione e dei costi, raggiungimento di economie di scala e perfetta sostituibilità degli operai.

L'economista neoclassico J. A. Schumpeter ha focalizzato i suoi studi definendo: - che «è' l'imprenditore che crea l'innovazione»; -lo “stato stazionario”, cioè la situazione in cui le imprese realizzano attività routinarie e il sistema economico non si modifica nel tempo, la teoria dello sviluppo economico in cui il protagonista è “l'imprenditore-innovatore”, poiché egli crea l’innovazione, e rende il sistema economico dinamico; -che il profitto ha una natura transitoria; -il concetto di “distruzione creatrice”. Creatrice poiché l'innovazione crea nuovi prodotti, nuovi mercati, nuovi processi. Distruttrice, perchè l'innovazione comporta la sostituzione della vecchia tecnologia con la nuova. Di conseguenza le imprese che non implementano l'innovazione sono destinate a scomparire; -che il capitalista debba essere distinto dall'imprenditore. Il capitalista è colui che dispone dei capitali e li mette a disposizione dell'imprenditore (es. banche); l'imprenditore è titolare esclusivo del diritto di svolgere l'attività economica per la produzione di beni e servizi. Egli innova i metodi, i processi, i prodotti creando opportunità crescita economica.

Notando il potenziale delle proprietà suddette, nel 1913 l'imprenditore Henry Ford implementò l'approccio tayloristico a livello industriale, e incentivò gli operai con salari più alti, consentendogli di essere consumatori oltre che produttori di un bene quale l'automobile. Ciò diede modo di constatare la veridicità del pensiero dell'economista neoclassico J. A. Schumpeter, ovvero: “E' l'imprenditore che crea l'innovazione”. Schumpeter spiega il ruolo dell’innovazione utilizzando un modello in cui il punto di partenza coincide con lo “stato stazionario”, cioè la situazione in cui le imprese realizzano attività routinarie e il sistema economico non si modifica nel tempo, restando così sempre uguale. Quando un imprenditore rompe lo stato stazionario introducendo un’innovazione, ha inizio lo sviluppo economico che può consistere: nella produzione di un nuovo bene, l’introduzione di un nuovo metodo di produzione, l’apertura di un nuovo mercato; consentendo all’impresa di creare nuova ricchezza.

Il protagonista dello sviluppo economico è “l'imprenditore- innovatore”, poiché egli crea l’innovazione, e rende il sistema economico dinamico. L’imprenditore ha bisogno di un finanziatore, un “capitalista” 2 che crede nella nuova innovazione e concede, un nuovo credito che diventa un fattore essenziale per lo sviluppo. L’imprenditore è poi seguito da “imitatori” attratti da quel valore aggiunto creato, i quali entrando nei settori in cui si sono verificate le innovazioni fanno sì che il prezzo di mercato di quel dato prodotto diminuisca fino ad assorbire interamente il profitto generato dall’innovazione. L’economia e la società tornano così nello stato stazionario, finché una nuova innovazione non fa ripartire il ciclo dello sviluppo economico. Il profitto ha dunque, per Schumpeter una natura transitoria, poiché sussiste fin quando c’è innovazione, e vive solo nel lasso di tempo che passa tra l’innovazione e l’imitazione. Il profitto si configura come premio per l'imprenditore che ha creato innovazione, e non come suo obiettivo principale. 2

Schumpeter introduce con la locuzione “distruzione creatrice” il concetto secondo cui l'innovazione genera un tale impatto su determinati settori, da obbligare le imprese che vi appartengono ad adeguarsi, pena l'estinzione (Schumpeter, 2010). L'introduzione dell'innovazione determina due fasi distinte: da una parte quella distruttrice e dall’altra quella creatrice. Creatrice poiché l'innovazione crea nuovi prodotti, nuovi mercati, nuovi processi. Distruttrice, invece, in quanto l'innovazione comporta la sostituzione della vecchia tecnologia con la nuova. Di conseguenza le imprese che non implementano l'innovazione sono destinate a scomparire. Un esempio è il passaggio dalle cassette audio ai CD, o ancora con riferimento alle applicazioni per gli smartphone come whatsapp o i social network, che hanno ridotto il costo di comunicare (messaggistica gratis), spingendo molte persone a preferire tale servizio alla messaggistica a pagamento (Gambardella, 2014).

Schumpeter distingue il capitalista dall'imprenditore. Il capitalista è colui che dispone dei capitali e li mette a disposizione dell'imprenditore (es. banche); l'imprenditore è titolare esclusivo del diritto di svolgere l'attività economica per la produzione di beni e servizi. Egli innova i metodi, i processi, i prodotti creando opportunità crescita economica.

14 Ricapitolando La FORD rappresenta l’impresa che, meglio di ogni altra, è riuscita ad incarnare la visione meccanicistica applicata all’impresa. Alle teorie di Taylor, che prevedono un assetto organizzativo basato su una rigida gerarchizzazione e specializzazione, Ford aggiunge l’innovazione tecnica della catena di montaggio, suffragata poi dalla realtà e dai successi conseguiti, che prodotti altamente standardizzati e le conseguenti economie di scala, siano sufficienti per conquistare un mercato caratterizzato da una domanda ampiamente eccedente l’offerta e da una relativa stazionarietà, con riferimento sia all’evoluzione dei gusti dei consumatori sia alla pressione competitiva.

Ricapitolando Taylor e l’organizzazione scientifica del lavoro L’organizzazione della fabbrica moderna nasce con Taylor che propone una organizzazione scientifica del lavoro – OSL in grado di aumentare la produttività del lavoro grazie ad un’analisi dei tempi e metodi andando ad illuminare quanto prima era una scatola nera. Alla base il principio della One Best Way = esiste un metodo “migliore” per risolvere problemi o compiere azioni, con uno studio scientifico dei migliori metodi di lavoro in rapporto alle caratteristiche dei lavoratori e delle macchine

Ricapitolando Ford e la catena di montaggio Ford sviluppa le tecniche tayloristiche concentrandosi su: - ritmi operativi - collegamento integrato delle operazioni con riferimento alla catena di montaggio che scandiva il procedere delle operazioni di assemblaggio Il fordismo ha come riferimenti: - unità produttive di grandi dimensioni - produzioni su larga scala di beni standardizzati guardando sia all’organizzazione sia al mercato!

Il superamento del Taylorismo - Fordismo

Evoluzione delle tecnologie di automazione flessibile

DiBernardo, Gandolfi, Tunisini, 2009

Flexible Manufacturing System L’FMS è un sistema di più stazioni di lavoro (almeno tre CNC o robot), in grado di produrre automaticamente (per almeno un turno di lavoro senza la presenza umana) qualunque pezzo compreso in una gamma o famiglia definita. Gli FMS possono essere classificati in base alle operazioni eseguite: operazioni di processo (FMS in senso stretto) operazioni di assemblaggio (FAS) Gli FMS si caratterizzano per la loro capacità di: identificare le diverse parti (prodotti) che devono essere realizzate grazie ad un sistema di riconoscimento delle parti (codice a barre o RFID); cambiare velocemente le istruzioni di funzionamento, con una riprogrammazione delle stazioni; modificare rapidamente il setup fisico, grazie a sistemi di cambio utensili automatici, magazzini utensili, pallet shuttle, ecc.

Computer Integrated Manufacturing a) Il CIM (cioè la “fabbrica automatica”) si caratterizza per l’integrazione di funzioni tecniche ed organizzative, con un sistema informativo integrato e una base di dati comune. b) Il CIM deve essere in grado di gestire oltre ai flussi materiali (alimentazione delle macchine e attività di trasformazione), i flussi informativi c) Un progetto CIM presuppone una modifica della struttura produttiva, delle scelte strategiche e dello stile di management d) Le “economie di gamma” possono aprire nuove prospettive rispetto alle economie di scala, aprendo a maggiori connotazioni di “servizio” e personalizzazione. Ma … non esistono soluzioni complessive CIM “da scaffale” … la gestione di una fabbrica automatica non è facile … è importante non guardare unicamente alla tecnologia CIME (dove la E significa Enterprise, End user, Engineering, Each)

Automazione nelle aree di produzione L’automazione nella produzione, non è limitata all’automazione dell’attività di trasformazione produttiva ma si estende anche alle attività di pianificazione e controllo della produzione, su 4 possibili livelli: a) Gestione delle scorte e degli approvvigionamenti b) Gestione del piano di produzione (inclusivo dell’analisi costi e del fabbisogno materiali) c) Gestione delle attività previsive e di controllo avanzamento (inclusive del lancio di produzione) d) Gestione di funzionalità legate a qualità, simulazione/scenari, distribuzione

Impatto dell’automazione sull’organizzazione Le soluzioni tecnologiche devono favorire il rafforzamento della competitività dell’intera funzione produttiva, anche e soprattutto rispetto alla riduzione del time-to-market e al miglioramento della qualità. Ciò richiede un potenziale di flessibilità da leggersi come: a) Capacità di rispondere quantitativamente (elasticità) e qualitativamente (versatilità o flessibilità di gamma) alle dinamiche della domanda b) Possibilità di modificare la tipologia di produzione (convertibilità) attraverso una riorganizzazione modulare dei processi e delle tecnologie c) Forte integrazione tra le diverse attività coinvolte (produzione, approvvigionamenti, commercializzazione) per ridurre time-to-market e livello/costi scorte d) Valorizzazione della capacità di fornire prodotti qualitativamente corrispondenti alla richiesta del mercato

Il modello giapponese – Toyota Il modello giapponese = sistema di produzione Toyota / impresa snella - nato senza poter contare su grandi volumi e economie di scala delle grandi imprese americane - concepito per condizioni di crescita lenta facendo riferimento ad una grande varietà di modelli. Anni ‘50/’60 Si sviluppa in Toyota progressivamente il nuovo modello produttivo: - la crisi finanziaria e la necessità di ridurre il capitale investito - i licenziamenti e poi la necessità di far fronte ad un aumento della produzione - il modello del supermarket e lo sviluppo del metodo kan-ban ‘70 Il modello Toyota si estende dalla casa madre alla rete di fornitori e diventa un modello di riferimento, anche se con molte differenze di interpretazione, da parte di altre imprese giapponesi emergenti ‘80 Il successo delle imprese giapponesi sui mercati internazionali (primo tra tutti su quello americano) impone all’Occidente di prendere consapevolezza del nuovo modello produttivo e della sua capacità di raggiungere contemporaneamente elevata qualità, flessibilità e bassi costi ‘90 Il modello giapponese viene valutato più criticamente, ne emergono da un lato i limiti rispetto alla innovatività della tecnologia e alla tensione della persona

“Pensare all’incontrario” Il modello giapponese supera i limiti del Taylorismo-Fordismo “pensando all’incontrario” gli assunti tradizionali: Impostazione FordistaImpostazione Toyota ScorteSono un elemento di sicurezza per bilanciare eventuali imprevisti sono una causa di inefficienza perché mascherano le anomalie Flusso di lavoro non dovrebbe mai interrompersi: le fermate costosi inutilizzi degli impianti e le anomalie vanno gestite a fine linea deve essere subito interrotto appena si verifica un’anomalia per intervenire alla radice dei problemi Qualita’implica un costo elevato perché è necessario setacciare la produzione e scartare-rilavorare i pezzi difettosi può ridurre il livello complessivo dei costi se viene ottenuta come parte integrante del modo di lavorare Lotto di produzione molto grande, per meglio distribuire i costi di attrezzaggio molto piccolo, al limite unitario, per servire al meglio il mercato senza creare scorte Mentre l’impresa fordista punta su una struttura consolidata e sicura, il Toyotismo si pone come riferimento la precarietà e l’incertezza

L’impresa snella L’impresa snella si caratterizza per elevati livelli di prestazione in termini di efficienza, qualità, flessibilità con minimo di utilizzo di risorse in termini di uomini, macchine e scorte. Ruota attorno alla fabbrica “a sei zeri”: Zero stock Riduzione ai minimi livelli delle scorte e delle attività di magazzino grazie ad un sistema logistico impostato secondo le logiche del Just-in-Time Zero difetti Riduzione della difettosità e delle anomalie grazie ad interventi di prevenzione e miglioramento nella progettazione e nel processo produttivo sviluppati secondo le logiche della Qualità Totale Zero tempi morti Riduzione dei tempi di attraversamento del ciclo di produzione andando ad incidere sui momenti in cui il pezzo non viene lavorato (che possono rappresentare fino all’80-90% del tempo totale) Zero tempi di attesa Miglioramento del livello di servizio al cliente Zero cartacce Riduzione della burocrazia, del personale indiretto e delle comunicazioni inutili - sistemi informativi molto sofisticati Zero conflitti Rapporto “totale” di collaborazione tra management e operativi

L’impresa snella La precarietà e l’incertezza mettono l’impresa in situazioni di emergenza evitando che l’organizzazione si sclerotizzi su determinate pratiche e costringendola a ricercare continuamente nuovi miglioramenti per: 1) incidere all’origine sulle cause di anomalia autonomazione molti macchinari sono progettati in maniera da fermarsi automaticamente al verificarsi della difettosità autoattivazioneil personale di linea ha la possibilità di fermare la linea non appena identifica situazioni di anomalia zero scortel’assenza di scorte rende impossibile il fatto di coprire il verificarsi delle anomalie attingendo agli stock 2) assorbire velocemente ed efficacemente le anomalie coinvolgimentoil personale rappresenta l’elemento centrale di flessibilità per migliorare i propri metodi lavorativi e dedizione (straordinario) integrazioneil personale è polifunzionale e l’organizzazione del lavoro ruota attorno al gruppo piuttosto che al singolo individuo proceduralizzazioneil metodo di lavoro non è casuale e spontaneistico ma al contrario è molto proceduralizzato e ogni anomalia è un’occasione per rimettere in discussione e migliorare le norme

JIT - Just in Time Gli obiettivi di una produzione JIT sono: 1. Produrre solo ciò che occorre al cliente 2. Produrlo solo col ritmo secondo il quale il cliente ne ha bisogno 3. Produrre con qualità perfetta 4. Produrli istantaneamente eliminando tempi di attesa non necessari 5. Produrre senza spreco di lavoro, di materiali o di impianti 6. Produrre con metodi che favoriscano lo sviluppo e la professionalizzazione degli uomini L’adozione di questo approccio richiede oltre all’adozione di nuove tecniche di produzione anche un nuovo modo di guardare al lavoro. Il livello di scorte viene identificato come la cartina di tornasole dell’efficienza totale del sistema di produzione.

I principi del JIT Ritmi di produzione al passo col mercato + flessibilità = piccoli lotti Produrre solo al passo con la domanda del mercato e senza scorte di produzione significa costruire parti e prodotti in piccole quantità, produrre cioè oggi solo ciò che è richiesto, niente di più. Il lotto ideale è l'unità. Migliorare il processo per una qualità perfetta al primo tentativo Per assicurare nella produzione un flusso di parti in piccoli lotti, la qualità associata ad ogni operazione deve essere eccellente senza rifacimenti o sostituzioni, senza sovrapproduzione per compensare scarti o guasti per irregolarità. Ridurre le operazioni di produzione al minimo Talvolta si sviluppano apparecchiature e sistemi complessi senza una sufficiente visione preliminare di come fare ciò che occorre al momento giusto e senza errore. L'obiettivo è di eliminare le attività non necessarie e la complessità. Scorte come indicatore dell'efficienza totale La domanda giusta non è mai “Quali scorte occorrono?”, ma piuttosto “Perché ci occorrono delle scorte?”. La presenza di scorte è indice di impedimenti alla produzione senza scorte, e quegli impedimenti vanno rimossi.

Prerequisiti per un sistema JIT L'introduzione in azienda e in fabbrica di un sistema JIT richiede di: Determinare in anticipo un piano livellato di montaggio finale, facendo un po' di tutto ogni giorno con lotti di montaggio tendenti all'unità così da bilanciare tutte le operazioni che alimentano il montaggio finale. Sviluppare un piano principale di produzione basato sul piano finale di montaggio per blocchi giornalieri. Esplodere il piano principale di produzione, usando distinte base per desumere i programmi livellati delle operazioni di fabbricazione e di sottoassemblaggio, che alimentano il montaggio finale. Aggiustare il piano di assemblaggio finale su basi giornaliere od orarie per reagire alle deviazioni dal programma causate da cambiamenti negli ordini dei clienti rispetto a ciò che era stato programmato o da problemi di produzione. Su questa base è possibile introdurre un sistema pull che permette di: Portare la parte giusta nel luogo giusto e al momento giusto. Prevenire la dilatazione dei tempi di attraversamento. Prevenire la necessità di mettere scorte in magazzino.

Il sistema “PULL” La maggior parte delle aziende definisce dei programmi e poi li "spinge" nella fabbrica (sistema "PUSH") e poi in relazione ad eventuali anomalie interviene sollecitando o riprogrammando. Il JIT, invece, si basa su un approccio "PULL" (sistema a trazione) dove il materiale è richiamato da chi lo usa e messo a disposizione solo quando serve. L’approccio JIT è realizzabile solamente se - parallelamente al cambiamento interno all’impresa - si regista anche un forte cambiamento a livello di rapporti e di metodi di lavoro dei fornitori dell’impresa stessa

Kanban o schede di controllo

Modalità operative del sistema a schede Le modalità operative sono molto semplici: quando un contenitore di parti è selezionato per l’uso dal punto di stoccaggio in entrata, la scheda di movimentazione è staccata e sarà riportata al centro di rifornimento come autorizzazione per prendere un altro contenitore di parti quando una scheda di movimentazione è portata ad un punto di stoccaggio in uscita, per prelevare i pezzi, la scheda di produzione è tolta dal contenitore corrispondente. La scheda di movimentazione è attaccata al contenitore standard, ed è riportata al punto di stoccaggio in entrata del centro utilizzatore per essere rimessa in ciclo. La scheda di produzione rimossa viene sistemata in una scatola di raccolta del centro di produzione che rifornisce. I lavoratori di quel centro raccolgono queste schede e ciascuna scheda di produzione è un’autorizzazione a produrre un altro contenitore standard pieno di parti, per rimpiazzare quello che è stato appena prelevato In questo modo i materiali sono sincronizzati nel passaggio dalle materie prime all’assemblaggio finale. Il miglioramento nella sincronizzazione del flusso può essere stimolato da una riduzione nel numero di schede (e quindi di pezzi) utilizzati nel processo.

La programmazione livellata Il JIT non potendo contare sui polmoni delle scorte deve puntare il più possibile ad una programmazione livellata con una “distribuzione armonica di ogni prodotto in ogni ora di ogni giorno” per limitare le discontinuità nelle richieste di manodopera e di materiali. Rispetto alla fase critica del montaggio finale questo significa una produzione contemporanea sulla linea di diversi modelli, con lotti anche unitari e non una produzione sequenziale a grandi lotti Esempio se le richieste di prodotti finali previste nel mese sono: Una sequenza ripetitiva nel montaggio finale che distribuirebbe equamente questi 4 prodotti in ogni giorno potrebbe essere: A-A-B-C-A-A-B-C … con un ciclo che si ripete, dove ogni richiesta di prodotto è proporzionalmente rappresentata in ciascun ciclo. Nella domanda reale i numeri non sono mai perfettamente tondi e i programmi devono essere arrotondati/approssimati bilanciando la linea rispetto al tempo del ciclo

La struttura produttiva flessibile La realizzazione della produzione senza scorte richiede una struttura produttiva flessibile e in particolare: - Riduzione dei tempi di attrezzaggio con aumento della flessibilità. - Revisione del layout dello stabilimento e bilanciamento dei cicli. - Manutenzione preventiva e altri simili programmi per anticipare i problemi. Questi principi sono importanti anche nel caso di interventi di automazione per la messa a regime della fabbrica

La riduzione dei tempi di attrezzaggio Il JIT puntando su produzioni a piccoli lotti richiede frequenti interventi di riattrezzaggio della linea, per questo è importante ridurre al massimo i tempi richiesti da queste operazioni e quindi tempi/costi di fermo macchina. Per raggiungere questo obiettivo è possibile: Modificare il macchinario per favorire rapidi attrezzamenti interni. (connessioni tipo-cartuccia singola, codifiche di colore, connettori multipli, …) Eliminare al massimo possibile il tempo di regolazione. Assicurarsi che l’accoppiamento non richieda regolazioni non necessarie di posizionamento Strumentare il macchinario per permettere di raggiungere condizioni di attrezzamento senza prove ed errori Determinare, registrare e contrassegnare condizioni di attrezzamento in modo tale che esse possano essere facilmente riprodotte con regolazioni discontinue simili alla sintonia a pulsanti di una radio. Organizzare “kit” di materiale e la loro sequenza per il montaggio di gruppi e sottogruppi in modo da rendere rapido il cambio dal montaggio con una sequenza mescolata di modelli. Esercitare e raffinare le procedure di attrezzamento.

La riduzione dei tempi di attrezzaggio Per ridurre i tempi richiesti dalle operazioni di attrezzaggio e quindi i tempi/costi di fermo macchina, è possibile: a. Studiare le procedure esistenti di attrezzaggio b. Spostare attività di attrezzaggio con la macchina ferma (attrezzamento interno) ad attività eseguite con la macchina in produzione (attrezzaggio esterno). Rivedere procedure e layout per predisporle all’attrezzamento interno. Rendere l’attività eseguibile da un solo operatore con metodi standard. Modificare macchina, attrezzi e utensili per eseguire più operazioni con la macchina in funzione ed eseguire velocemente operazioni con la macchina ferma. c. Eliminare al massimo possibile il tempo di regolazione. Ridurre il tempo di attrezzaggio è spesso il risultato di tanti piccoli interventi

La manutenzione preventiva La manutenzione preventiva serve ad effettuare riparazioni e regolazioni prima che si verifichino problemi con l'obiettivo di: 1. Ridurre i tempi di interruzione generati da qualsiasi causa; rendere disponibili i processi (produttivi) in qualsiasi momento essi siano necessari. 2.a. Eliminare regolazioni speciali - o accorgimenti improvvisati - quando si attrezza o si mantiene l'attrezzatura in funzione. 2.b. Eliminare il macchinario che genera difetti tenendo le tolleranze operative del macchinario entro intervalli stretti. 3. Allungare la vita del macchinario. 4. Prevenire le situazioni che possono richiedere riparazioni importanti del macchinario. Per migliorare la manutenzione preventiva è importante: - tenere un registro degli utensili e del loro stato di efficienza - tenere un registro dei "corredi" delle attrezzature, es. gli stampi - incorporare allarmi automatici per rilevare l'usura utensili - registrare fermi macchina analizzandone le cause Una manutenzione preventiva efficace dipende in maniera decisa dall'attitudine degli addetti e della loro volontà di supportarla ed applicarla

La Fabbrica Integrata Il modello europeo alla produzione snella è nella Fabbrica Integrata che evidenzia: un esteso uso di tecnologie avanzate che consentono di evitare o almeno attenuare lo sfruttamento intensivo della manodopera praticato in Giappone la ricerca di accordi con il sindacato per il coinvolgimento consensuale della manodopera in proposte di miglioramento il ricorso a forme di organizzazione modulare della produzione (cellular manufacturing) per gestire con rapidità e flessibilità le anomalie di processo e di prodotto Ciò ha permesso sensibili miglioramenti nei valori tipici della produzione snella (tempi di allestimento, scorte, tempi di attraversamento) sebbene si resti lontani dagli standard giapponesi

Struttura della Fabbrica Integrata

Le Unità Tecnologiche Elementari – UTE L’UTE è la cellula di base dello stabilimento, responsabile oltre che della produzione anche dei processi di innovazione, controllo, manutenzione Il team di UTE è composto da: il Responsabile, il tecnologo e l’approvvigionatore i Conduttori di Processi Integrati e gli operai Il team di UTE si riunisce frequentemente per tutte le decisioni inerenti alla regolazione dei processi. L’UTE si caratterizza per: -l’autonomia e la responsabilità su un segmento compiuto del processo produttivo; -la responsabilità sulla qualità del prodotto finale, a risalire, sulla manutenzione del processo. E’ simile ai gruppi semi-autonomi di lavoro

L’impatto sulle risorse umane? L’automazione flessibile impatta sulle professionalità e sulle competenze, sulle modalità di gestione delle risorse umane e sulla struttura gerarchica -Maggiore rilevanza di capacità informatiche -Maggiori capacità di intervento di “processo” (manutenzione, controllo, coordinamento, innovazione) ma anche - Maggiore standardizzazione e proceduralizzazione -Minore specificità e “mestiere” di alcune fasce tecniche

BREAK-EVEN POINT L’analisi del BEP "punto di pareggio«, definita anche analisi di redditività Costi – Volumi – Risultati, è una tecnica utilizzata per valutare gli effetti delle scelte aziendali sul reddito attraverso le variazioni dei volumi delle vendite, dei costi di struttura, dei costi di utilizzo della struttura e dei prezzi. P.S.: il termine costo di struttura deve essere equiparato al costo fisso, mentre il costo di utilizzo della struttura deve essere equiparato al costo variabile

α CUS Quantità prodotte 0 CUS = cus * q I COSTI DI UTILIZZO STRUTTURA TOTALI

Esempi di COSTI DI UTILIZZO STRUTTURA materie prime, semi-lavorati; lavorazioni esterne; manodopera diretta; forza motrice; provvigioni; trasporti; imballaggi; ecc.

Quantità prodotte 0 q 1 q u u € X CS ANDAMENTO DEL COSTO DI STRUTTURA

Esempi di COSTI DI STRUTTURA Affitti e canoni relativi agli edifici industriali e commerciali, affitto di beni mobili, ammortamenti; diritto annuale CCIAA, vidimazioni libri sociali, stipendi tecnici, costi commerciali e pubblicità, costi amministrativi, spese per consulenza, assicurazioni, quote associative; aggiornamento professionale e abbonamenti, costi per R&S, manutenzione beni aziendali; pulizie, vigilanza, ecc.

I costi di struttura variano SOLO quando la struttura aziendale assume dimensioni diverse; ciò accade in caso di modifica della capacità produttiva. I costi di struttura hanno valenza strategica.

La CAPACITA’ PRODUTTIVA esprime la quantità massima di prodotto che l’impresa può ottenere, in un determinato momento, sulla base di vincoli tecnici, come numero di dipendenti, potenzialità degli impianti, ecc., e della struttura organizzativa di cui dispone.

CS € X 2 € X 1 Quantità prodotte CS = X CS = X 1 CS = X 2 0 ANDAMENTO DEL COSTO DI STRUTTURA IN CASO DI AUMENTO DELLA CAPACITÀ PRODUTTIVA AZIENDALE € X q 1 q 2 Q q 3 q 4 Q 1 q 5 Q 2

Se indichiamo con Q, Q 1,Q 2, i diversi livelli della capacità produttiva, osserviamo che i costi di struttura assumono un andamento a gradini: permangono invariati, e pari a X, nell’ambito della capacità produttiva Q, indipendentemente dal livello di produzione. All’aumentare della capacità produttiva, i costi di struttura si stabilizzano ad un livello superiore, diventando pari a X 1, e rimangono invariati per i livelli di produzione q 3 e q 4, compresi tra Q e Q 1 e così via.

ß R (q) Quantità prodotte 0 I RICAVI TOTALI

VIII53 Stati della struttura e relative leggi di funzionamento

VIII54 R(q) C t (q) C u (q) P(q) R(q) C t (q) C u (q) P(q) CS q  CS qq    (Stati della struttura e relative leggi di funzionamento …: segue)

VIII55 (Stati della struttura e relative leggi di funzionamento …: segue) q = CS MC P(R)=MC(q - q) MC=(p - c u )  Le grandezze caratteristiche dello stato della struttura:

VIII56 (Stati della struttura e relative leggi di funzionamento …: segue) R = CS TC P(R)=TC(R - R)  Le grandezze caratteristiche dello stato della struttura:

IX57 LO ij (R) R 1  R ij per R=  R ij LO ij (  R) =  per R =  LO ij (  ) = 1  La funzione LO ij (R) Leva operativa