Antonio Vigni Direttore Generale

Diventare Leader nel servizio al cliente Piano Industriale 2006-2009 Diventare Leader nel servizio al cliente Roma, 16 settembre 2006

Il Piano Industriale di Gruppo 2006-2009

La bussola del cambiamento – Principali iniziative Ottimizzazione del Capitale e del Risk Management Sviluppo del business Evoluzione strategia Commercial Banking (CRM, nuovi prodotti, bisogni dei mercati emergenti, razionalizzazione della rete distributiva) Evoluzione strategia Wealth Management (CRM, asset allocation integrata) Evoluzione strategia Corporate Banking (Divisione Corporate, coverage model, value proposition, cost to serve) Creazione del ruolo di un CFO di Gruppo Gestione attiva del capitale Gestione integrata degli attivi Riorganizzazione del modello distributivo ed organizzativo e miglioramento di efficienza Modello di Governance Ribilanciamento utilizzo personale, nuove filiali Valorizzazione risorse umane Evoluzione altre spese amministrative, chiudere il gap fra le diverse realta’ del Gruppo Riorganizzazione del Corporate Center Razionalizzazione delle strutture Commerciali Creazione del Group Service Centre

Evoluzione della strategia commerciale – Il cammino Principali interventi 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 tempo Sviluppo CRM Campagne best product Sviluppo e roll out Piattaforma Carattere Sviluppo e roll out Piattaforma Family Sviluppo e roll out Centri PMI Riorganizzazione della rete su basi multimercato Filiera Produzione – Distribuzione RRM – Gestione rischi operativi Sviluppo Piattaforma Private Evoluzione MdS e specializzazione offerta per Cluster Mobili Customer satisfaction come driver di evoluzione commerciale Open architecture sui prodotti e aggiornamento Piattaforme Riassetto della rete per un migliore presidio territoriale Sofisticazione value proposition Corporate Evoluzione modelli di coverage per la clientela ad alto potenziale Approccio Multispecialistico (per servizio/prodotto) Approccio Multirelazionale per cluster mobili Approccio Multimercato

Evoluzione della strategia commerciale: i drivers del cambiamento nel Commercial Banking e Private Banking Centralità del cliente Evoluzione del CRM da modelli di servizio quantitativi ad approccio mirato sulle comunità di clienti Indirizzamento dei bisogni latenti: nuove opportunità di business Evoluzione approccio Wealth Management: strategic asset allocation, gestione integrata delle fabbriche e apertura multibrand Riposizionamento della strategia di prodotto: semplificazione del catalogo esistente e ricorso a joint ventures Semplificazione dell’assetto distributivo e forti investimenti quali/quantitativi sulle risorse della rete Centralità del cliente Forte enfasi su qualità e livelli di servizio rispetto al prodotto

Evoluzione delle tecniche di CRM Nuovo sistema di CRM – Moving to the Community Matrix Passaggio alla “Community Matrix”: servizio dei clusters mobili attraverso un’offerta mirata che faccia anche leva sui modelli di CRM Soddisfazione dei bisogni della clientela come variabile chiave Creazione di una nuova unità di CRM/ Customer Satisfaction indipendente rispetto alle reti ed aree di business ed in riporto diretto alla Direzione Generale

Evoluzione della strategia commerciale: i drivers del cambiamento nel Corporate Banking Ottimizzazione value proposition Forte razionalizzazione dell’assetto societario e miglioramento della relazione con le reti Enfasi su CRM e clientela a maggiore valore aggiunto potenziale, attraverso copertura dedicata Miglioramento del business mix, da prodotti tradizionali ad elevato assorbimento patrimoniale e con bassa differenziazione/ valore aggiunto a prodotti ad elevata redditività Riduzione cost to serve e tempo di risposta al cliente, grazie al miglioramento di processi valutativi e di gestione del rischio Ottimizzazione value proposition Forte enfasi sulla creazione di valore per il cliente e per il Gruppo

Il nuovo modello di copertura dei clienti Corporate ad alto potenziale Gestione diretta della clientela ad elevato potenziale Criteri di segmentazione indicativi Numero clienti ad alto potenziale (2009) PMI già clienti del Gruppo MPS, leader in settori ad alta crescita Forti opportunità di investimenti in capitale fisso oppure di acquisizioni di entità esterne Esigenze avanzate di risk management Grado di autonomia gestionale Grado di autonomia economico-patrimoniale Grado di autonomia finanziaria PMI ad alto potenziale Gestione dall’area di business presso il Centro di Governo Enti ad alto potenziale Coverage selettivo del segmento Large Corporate AVA (€ MM) Distribuzione della creazione del valore – segmento Large Corporate (Settembre 2005) Logiche di demarketing Circa 10 relazioni sono state individuate come possibile oggetto di un’azione di demarketing Evoluzione/sofisticazione dell’offerta su contenuti non tradizionali (es. credito specializzato, offerta capital markets, prodotti a valore aggiunto) Demarketing

Evoluzione nei processi di ottimizzazione del rischio di credito Principali interventi sulla filiera del credito 2004 2005 2006 1/7/06 2009 Implementazione nuovi strumenti di Prima Erogazione Small Business Completamento strumenti e processi di erogazione per cluster di clientela Manutenzione evolutiva e gestione dinamica portafoglio Implementazione nuovi strumenti di erogazione PMI e LC Avvio experience test per Advanced Method Disegno nuova piattaforma PEF customizzata per segmenti di clientela Forte dimensionamento past due Coverage NPL: situazione migliore di quanto sembri Primi risultati*: Default su posizioni erogate con processo di Prima Erogazione Small Business Volumi deliberati (Euro mln) % default su volumi Banca MPS 336,9 1.12% Banca Toscana 176,7 0.36% BAM 32,7 0.87% Totale Gruppo MPS 546,4 0.86% Nel passato si è registrato fino al 6% di default sulle prime erogazioni di credito SB. L’obiettivo del progetto era di scendere sotto il 3% * Istruttorie aperte tra l’inizio del processo (fine 2002 per Banca MPS e fine 2003 per Banca Toscana e BAM) e il 30 settembre 2004 (18 mesi dal febbraio 2006)

La riorganizzazione del Centro di Governo volta a definire chiarezza di ruoli e responsabilità Mappa del Corporate Center Area Comunicazione Presidente Pianificazione strategica Pianificazione operativa Bilancio e fiscale Risk Management Finanza di servizio (Tesoreria, Capital Management e ALM di Gruppo/ACPM) new HR, IR e altri Direttore Generale CFO new CRM new new new new Commercial Banking / Distribution Networks Private Banking / Wealth Management Corporate Banking / Capital Markets Group Service Centre Entità legali/Fabb. Prodotto: Consumit B.M. Parma B.Pop. Spoleto MP Assicurazione Danni Entità legali/Fabb. Prodotto: MPS Banca Personale MPS Ireland MPS AM Sgr Gruppo MP Vita MPS Fiduciaria Entità legali/Fabb. Prodotto: MPS Banca per l’Impresa MPS Finance MPS L&F Intermonte Entità legali/Fabb. Prodotto: MPS Gest. Crediti Consorzio Operativo MPS Immobiliare MPS Tenimenti Valorizzazioni Immobiliari PGI new new new new Networks

Distribution Networks Direzioni Territoriali La razionalizzazione della struttura commerciale volta alla massimizzazione dell’efficacia sul territorio Filiera Corporate Filiera Retail Filiera Private Corporate Banking e Capital Markets: gestione diretta PMI ad elevato potenziale, settore pubblico e investitori istituzionali e coverage selettivo clientela Large Corporate (1.000 nominativi a tendere) Commercial Banking e Distribution Networks: gestione segmenti Family, Affluent e Small Business sulla base di cluster mobili Private Banking e Wealth Management: gestione integrata fabbriche prodotto Asset Management, private banking, prodotti previdenziali e assicurativi life Corporate Banking / Capital Markets Commercial Banking / Distribution Networks Private Banking / Wealth Management del Corporate Center Ridisegno Large Corporate PMI Enti Family Affluent Small Business Life AuM Private Area Territoriale Accorpamento e semplificazione delle attuali filiali capogruppo, al fine di assicurare un adeguato presidio della rete commerciale garantendo un livello ottimale di efficacia ed efficienza gestionale Focus su IT e innovazione quali driver alla base dell’efficacia commerciale Semplificazione della struttura Direzioni Territoriali Potenziamento e razionalizzazione della rete distributiva sia mediante rafforzamento della presenza territoriale, sia con investimenti in formazione e riqualificazione delle risorse Liberazione di tempo commerciale sulla rete mediante ottimizzazione attività di back office Meccanismi d’integrazione e coordinamento territoriale Rafforzamento della rete Centri PMI/ Enti Centri Private Filiali

Contact Center: supporto La riorganizzazione della rete distributiva, con investimento sulle risorse umane Semplificazione e potenziamento della linea distributiva e miglior presidio territoriale Oggi Evoluzione Private Retail Corporate Private Retail Corporate SB PMI PMI Family Affluent Family Affluent SB Centri Private Centro PMI Centri Private Centro PMI Filiale Filiale Contact Center: supporto commerciale alla rete Semplificazione della linea di riporto e identificazione di 3 canali fisici di distribuzione Focalizzazione delle filiali su sinergie e politiche di acquisition, anche tramite le Small Business Tempo commerciale dedicato ai nuovi business Investimenti quali/quantitativi su risorse della Rete finalizzati ad una maggiore quality delivery Aumento del rapporto tra risorse di front-office e risorse di back-office Da cultura orientata sul rischio di credito e retention a cultura commerciale tesa all’acquisition Forte incremento della formazione specialistica per il miglioramento del servizio di consulenza Focalizzazione sulla customer satisfaction

La riorganizzazione della rete distributiva (segue): lo sviluppo territoriale Focus su aree con QDM < 5% Obiettivi riallocazione sportelli Totale Sportelli oggi 1.862 ( 100 %) Nord : 539 ( 29,0 %) Centro: 284 ( 15,2 %) Tosc./Umbria: 648 ( 34,8 %) Sud e Isole: 391 ( 21,0 %) Ribilanciamento coverage distributivo su aree ad alta crescita Differenziazione della mission nelle varie regioni Obiettivo: rafforzare market share in province con quote di mercato <5% Aree di sviluppo Evoluzione struttura distributiva Incremento Incremento 2005 2005 sull sull ’ ’ orizzonte orizzonte di di piano piano 2009 2009 Centri Centri PMI PMI 10 10 6 6 1 1 ~ ~ 5 5 - - 10 10 ~ ~ 110 110 - - 115 115 Centri Centri Private Private 56 56 ~ ~ 25 25 Province con quota mercato > 25% Siena 46,0% Grosseto 40,6% Mantova: 30,0% Arezzo: 29,7% Livorno: 27,5% ~ ~ 80 80 Sportelli Sportelli 1 1 . . 869 869 2 2 ~ ~ 150 150 3 3 ~ ~ 2.020 2.020 Promotori Promotori 702 ~ ~ 200 200 - - 250 250 900 900 - - 950 950 finanziari4 ~ ~ Include 26 Centri PMI di Banca Toscana attualmente in corso di apertura Include 7 trasferimenti di filiali con chiusure effettuate nel 2005 ed aperture in corso di realizzazione Il piano sportelli prevede l’apertura di 150 nuovi sportelli e 50 trasferimenti, oltre alle 107 aperture realizzate nel 2005 Promotori di Banca Personale e di Banca Toscana (40)

La riorganizzazione della rete distributiva (segue): il ribilanciamento nell’allocazione delle risorse Distribuzione rete sportelli per numero di risorse 2005 Numero dipendenti per filiale 2009 Numero dipendenti per filiale Linee guida di razionalizzazione e potenziamento 1.862 32% Chiusura o trasferimento di sportelli a basso potenziale Rafforzamento sportelli ad elevato potenziale attraverso l’inserimento di nuovo organico Implementazione di modelli di servizio specialistici per “pool di filiali” Ulteriore razionalizzazione dei poli informatici (6 al momento) 602 17 150 23% 435 * Escluse nuove aperture

I principali targets al 2009 CAGR e Target CAGR 05-09 Ricavi Costi Provisions Utile netto 6,5% 1,0% 1,9% 17% Targets 2005 2009 Cost/Income Roe AVA Raroc Tier I 64,8% 12,9% 75 9,0% 6,5% 51,2% 18,1% 655 16,3% 7,5% + 500.000 nuovi clienti

Cosa abbiamo già fatto in soli due mesi Declinati i Piani Industriali delle Banche Commerciali Avviati tutti i cantieri Implementato il disegno organizzativo della nuova Capogruppo Bancaria Costituita una struttura dedicata volta alla riqualificazione e formazione delle risorse Definita la nuova configurazione organizzativa della Direzione Rete Realizzate in corso d’anno oltre 400 adesioni alle iniziative di esodo incentivato, oltre 100 delle quali riguardanti i dirigenti Avviato il processo di rafforzamento delle strutture di rete Sviluppato il disegno di dettaglio delle nuove strutture territoriali e in avvio l’implementazione in un’area pilota

Le reti commerciali al centro della strategia del Gruppo Le sfide per Banca Monte dei Paschi

“IL MONTE E’ LA MIA BANCA” (Un primario imprenditore nazionale) La nostra “mission”… “IL MONTE E’ LA MIA BANCA” (Un primario imprenditore nazionale) Dobbiamo far diventare questa frase lo slogan dei 2,8 milioni di clienti attuali… e dei 500.000 nuovi clienti!

…percorrendo il sentiero tracciato dal Piano Industriale Azioni FRONT-OFFICE COMMERCIALE MOLTO PIU’ FORTE COMPORTAMENTI RIGOROSI Diventare leader nel servizio alla clientela e migliorare le nostre performances

…ma soprattutto ASCOLTO! Macchina più flessibile rivolta al commerciale: le responsabilità della Capogruppo… Strutture efficienti e processi organizzativi snelli e funzionali Continua innovazione di prodotti/servizi Chiarezza degli interlocutori e tempi di risposta “istantanei” Evoluzione del sistema premiante in modo trasparente, motivante e diffuso Servizi di qualità dal Centro di Governo, dalle società prodotto e di servizio …ma soprattutto ASCOLTO!

…con particolare riguardo alle risorse della rete… Crescente attenzione alle risorse di rete, anche in termini di sistemi incentivanti Piena valorizzazione dei risultati conseguiti e delle esperienze professionali maturate Significative opportunità di sviluppo professionale per chi vuole crescere Capacità di coniugare la preziosa esperienza maturata da chi è da tempo sul territorio, con gli stimoli che può assicurare chi vi è da poco Formazione continua, adeguata e fortemente indirizzata ad accrescere il patrimonio di competenze tecniche e manageriali

…sempre più numerose nel presidio dei nostri clienti A fronte di una graduale riduzione degli organici di Gruppo (pari a circa il 2% sull’intero periodo 2006-2009), il Piano Industriale prevede comunque il rafforzamento degli organici di rete A tale proposito, il personale di rete è già aumentato di circa 200 risorse rispetto a inizio anno e il rapporto tra le risorse di front-office e le risorse di back-office è già cresciuto di 1 p.p.

Front-Office commerciale molto più forte sul territorio… Il nuovo assetto territoriale Le sfide per la Capogruppo I vantaggi per le risorse di Rete Organizzazione territoriale più snella, organica ed efficace Accorciamento della filiera Capogruppo – Rete Aree territoriali più grandi e quindi più forti (130 sportelli in media) Maggiore visibilità per tutti Presidio decisionale più forte per le Direzioni Territoriali Valorizzazione e rafforzamento dell’”ultimo miglio” Nuove opportunità di sviluppo per chi vuole crescere

…con un approccio commerciale evoluto che ci differenzi dagli altri… Le sfide per la Capogruppo Differenziarci dagli altri e dal passato Da un atteggiamento “reattivo” ad un’”attitudine proattiva” Coltivare il contatto e i comportamenti individuali, favorendo il “passaparola” Tempi di risposta sempre più ridotti Applicazione continua dei Modelli di Servizio (utilizzo “Carattere” al 63,5% vs 83% di BAM; 22% dei clienti Family mai contattato da inizio anno) I risultati dell’indagine sulla Customer Satisfaction I clienti non percepiscono il legame tra costo del prodotto/servizio e valore dello stesso Scarsa propositività Poche iniziative “post-vendita”

…per cogliere importanti opportunità di sviluppo La situazione attuale… Clienti sempre meno fedeli, retention al 93,6% 1% in più > 20 €/mln … la sfida Le sfide per la Capogruppo Fedeltà 95% La situazione attuale… Scarso sfruttamento del potenziale attuale, cross-selling pari a 3,1 10% in più > 80 €/mln … la sfida Consulenza 3,5 La situazione attuale… Tasso di acquisizione di nuovi clienti migliorabile, acquisition al 7,2% 1% in più > 20 €/mln … la sfida Sviluppo 10%

In sintesi… Stare sempre più sui clienti Gli obiettivi su cui concentrare gli sforzi Stare sempre più sui clienti Fedeltà Dare spinta e qualità all’azione commerciale Consulenza Ricercare il nuovo Sviluppo

% di filiali sopra/ in linea col Budget Comportamenti rigorosi: allineare le performances interne ai migliori esempi di produttività… BMPS al 30/06/06 vs Budget % di filiali sopra/ in linea col Budget Margine da servizi Raccolta Flusso netto c/c Raccolta netta fondi Flusso netto Unit linked -0,3% -1,9% -147% n.s. -182% 43% 19,7% 24,8% 25,5% 35,4%

…per chiudere di slancio il IV Trimestre, in linea con il Budget… Gli obiettivi su cui concentrare gli sforzi Conseguire una crescita netta del numero di conti correnti Allineare il mix della raccolta alle indicazioni del Budget e del Piano Industriale (+ gestito e – obbligazioni) Sviluppare la “cultura” delle commissioni nella gestione della relazione con il cliente Prestare attenzione costante agli spread applicati Realizzare un presidio continuativo del rischio

…e raccogliere la sfida del Piano Industriale… Occorre gettare fin da subito le basi per centrare il Piano Industriale Agendo già nei prossimi mesi per raggiungere e superare gli obiettivi per il 2007, che si presenta sfidante (con crescite tra il 7% e il 10% per i principali aggregati patrimoniali ed economici) Chiudendo di slancio il 2006, puntando a recuperare i gap emersi a giugno (sul risparmio gestito, sulla banca reale, sulle commissioni) che rischiano, in chiave prospettica, di minare già la partenza 2007 QUESTA RETE HA FATTO GRANDE IL GRUPPO E CONTINUERA’ A RENDERLO SEMPRE PIU’ GRANDE…

…con il contributo di tutto il Gruppo …CON LA CERTEZZA DEL SUPPORTO IRRINUNCIABILE DI TUTTE LE ALTRE STRUTTURE DEL GRUPPO!