Piano strategico San Giovanni in Persiceto, 29 gennaio 2009

… 2020 Piano Strategico Ausl Bologna città Ausl Bologna sud Ausl Bologna nord Discontinuità Ambientali

3 Innovare i contenuti Misurarsi con i problemi emergenti Costruire risposte capaci di sterilizzare potenziali pericoli per il benessere collettivo e individuale e di intercettare le opportunità Individuare e selezionare le AZIONI per il CAMBIAMENTO e verificarne la coerenza con i bisogni sociali Il Piano NON CONTIENE azioni di gestione ordinaria e\o già portate a termine

4 La bozza del Piano strategico Prima parte, capitoli 1-4 a. collettanea di documenti di lavoro b. analisi degli elementi che possono condizionare il futuro (trend) c. valori per un posizionamento della Azienda nel contesto d. possibili discrasie tra b e c da correggere Seconda parte, capitolo 5-7  proposta di aree e linee strategiche, azioni e progetti Il Piano non include le strategie del S. Orsola e del Rizzoli se non dal punto di vista del PAL

5 Il processo Un percorso di elaborazione condiviso con tutti gli stakeholder e, in particolare: i cittadini, attraverso le loro organizzazioni di riferimento; gli Enti locali e CTSS; i professionisti aziendali, attraverso organi e organismi aziendali e O.O.S.S.

6 Azioni del periodo 2004 – 2007 Documento propedeutico alla formulazione del Piano strategico

7 1.Unificazione Aziendale 2.Rispetto obiettivi di bilancio 3.Investimenti strutturali 4.Investimenti in tecnologie 5.Qualificazione dei Pronto Soccorso 6.Riorganizzazione dei Laboratori 7.Dialisi 8.Assistenza odontoiatrica 9.Equità di accesso alle cure 10.Liste di attesa 11.Sviluppo cure primarie 12.Linee guida territoriali 13.Prevenzione

8 Andamento Costi e valore della produzione e Prev. 2008

9 Peso dell’AUSL sui disavanzi regionali

10 Unificazione aziendale

11 Mortalità intraospedaliera per Infarto Miocardico Acuto STE Cardiologia Ospedale Maggiore Anni vs La Rete dell’emergenza cardiologica - 33%

Piano strategico II parte

13 La seconda parte del Piano strategico: dalla diagnosi alla terapia Dieci aree strategiche di sviluppo dell’AUSL di Bologna e delle sue relazioni con il sistema sanitario provinciale Per ogni area sono state individuate linee strategiche, obiettivi, principali azioni e progetti

14 Area 1. La rete ospedaliera della Provincia di Bologna nel contesto regionale, nazionale e internazionale Rilanciare il ruolo del sistema ospedaliero Bolognese nello scenario regionale, nazionale e internazionale, sviluppando le sinergie e il coordinamento tra le Aziende dell’Area Metropolitana e dell’Area Vasta Sviluppare la rete integrata ospedaliera su piu’ livelli, che comprendano l’alta specialità; gli ospedali hub per gruppi di prestazioni, gli ospedali di prossimità con misson caratterizzate da un impianto generalista e/o da delocalizzazioni di attività Supportare le scelte del cittadino nella rete ospedaliera promuovendo l'appropriatezza delle cure e riducendo i ricoveri inappropriati e la durata della degenza

15 Area 1. Area 1. Lo sviluppo della rete ospedaliera della Provincia di Bologna nel contesto competitivo nazionale Alcune azioni e progetti significativi Reti cliniche metropolitane (ORT, PED, CARD, REUM, NEFR. NEUR…) Servizi e attività integrate interaziendali (LUM, TUM…) Progetto Polo e rete oncologica metropolitana (Breast-Unit…) Rafforzamento della continuità assistenziale ospedale-territorio  Cruscotto delle cure intermedie  Centrali Operative di continuità Ospedale Territorio Revisione della rete ospedaliera provinciale valorizzando ruolo e vocazione di ogni struttura IRCSS delle Scienze Neurologiche

16 Area 2. I nuovi modelli di assistenza ospedaliera: la ricerca di maggiore qualità ed efficienza attraverso lo sviluppo organizzativo e tecnologico Sviluppo degli ospedali organizzati per complessità assistenziale Introduzione di innovazioni organizzative per il miglioramento dell’efficienza e delle performance cliniche Integrazione dei percorsi clinici Enucleazione dai dipartimenti ospedalieri dei processi di supporto tecnologico-infrastrutturali più complessi

17 Area 2. I nuovi modelli di assistenza ospedaliera: la ricerca di maggiore qualità ed efficienza attraverso lo sviluppo organizzativo e tecnologico Alcune azioni e progetti significativi Gestione della sicurezza e rischio clinico Percorsi di qualità e audit Degenza ospedaliera per criteri di complessità assistenziale e/o intensità delle cure I cruscotti Sperimentazione di piattaforme tecnologiche, organizzative e logistiche

18 Area 3. I nuovi modelli organizzativi per le emergenze individuali e collettive Rispondere alle emergenze individuali riorganizzando l’accesso al pronto soccorso, re- ingegnerizzando i flussi e riducendone l’uso inappropriato Management delle reti per le emergenze individuali Sviluppare le logiche e gli strumenti di management delle grandi emergenze collettive

19 Area 3. I nuovi modelli organizzativi per le emergenze individuali e collettive Alcune azioni e progetti significativi Riduzione del ricorso inappropriato al pronto soccorso attraverso lo sviluppo delle attività di continuità assistenziale e una maggiore integrazione ospedale- territorio Sperimentazione di percorsi fast in pronto soccorso Integrazione in rete dei servizi di pronto soccorso ostetrici Pronto soccorso pediatrico in area metropolitana Piani emergenza nuove patologie e per PEIMAF

20 Area 4. La nuova governance del territorio Garantire risposte ai bisogni espressi Ricerca dei bisogni emergenti attraverso la valorizzazione degli stakeholders locali e l’empowerment della domanda individuale e collettiva La messa in rete dei servizi territoriali

21 Area 4. La nuova governance del territorio Alcune azioni e progetti significativi Ridefinizione del ruolo del distretto Riorganizzazione del Dipartimento di Cure Primarie Riorganizzazione del DSM Consolidamento NCP Integrazione tra NCP e specialisti di riferimento per percorsi clinici più frequenti Centrali di continuità ospedali-territorio Programma assistenza specialistiche Implementazione di PDTA

22 Area 5. L’innovazione e la gestione del percorso dei pazienti fragili e cronici con l’utilizzo del FRNA, promuovendo la coesione e il valore sociale Rendere esplicita la definizione della rete di offerta dei servizi sanitari e sociosanitari per pazienti fragili, cronici e disabili. Adottare un modello integrato di presa in carico al fine di aumentare l’appropriatezza del contesto di cura Sviluppare percorsi strutturati per pazienti fragili e disabili volti a superare le disuguaglianze d’accesso

23 Area 5. L’innovazione e la gestione del percorso dei pazienti fragili e cronici con l’utilizzo del FRNA, promuovendo la coesione e il valore sociale La gestione unitaria dell’accertamento e della valutazione della disabilità da parte delle Commissioni Mediche intesa come percorso integrato nell’ambito dell’offerta della presa in carico socio-sanitaria dei pazienti fragili e cronici favorendo l’appropriatezza e la razionalizzazione degli interventi da parte dell’Azienda Investire sulla promozione del capitale e del valore sociale del territorio promovendo il benessere sociale e qualità di vita, prendendo in considerazione le nuove fasce di marginalità

24 Area 5. L’innovazione e la gestione del percorso dei pazienti fragili e cronici con l’utilizzo del FRNA, promuovendo la coesione e il valore sociale Alcune azioni e progetti significativi Cruscotto delle cure intermedie Lotta al dolore e sviluppo delle cure palliative Semplificazione dell’accesso alla rete dei servizi per le persone disabili Implementazione del modello della Valutazione Multisciplinare Integrata e delle funzioni di case management Gestione a domicilio dei pazienti cronici e psichiatrici stabilizzati

25 Area 6. La prevenzione come funzione diffusa e consapevole in tutta l’Azienda USL Sviluppare la prevenzione collettiva diffusa Sviluppare la prevenzione individuale per i cittadini a rischio di malattie acute Sviluppare la prevenzione individuale selezionando i cittadini per cluster di rischio epidemiologico per cronici Partecipazione dell’AUSL allo sviluppo di una cultura di sostenibilità ambientale

26 Area 6. La prevenzione come funzione diffusa e consapevole in tutta l’Azienda USL Alcune azioni e progetti significativi Riorganizzazione del Dipartimento di Sanità Pubblica Implementazione delle politiche di prevenzione  patologie cardiovascolari  obesità e malattie metaboliche  incidenti stradali  Incidenti sul lavoro Aumento della adesione agli screening oncologici e avvio di nuove attività di diagnosi precoce ………

27 Area 7. I sistemi di accesso e la partecipazione dei cittadini Promuovere e sostenere un cittadino attivo Migliorare il rapporto tra domanda e offerta, promuovendo efficienza, trasparenza ed equità nei meccanismi di accesso alle prestazioni Semplificare l’accesso del cittadino ai servizi Mantenere i doppi canali di accesso e di erogazione per evitare l’esclusione sociale dovuta al divario di conoscenza tecnologiche individuali

28 Area 7. Area 7. I sistemi di accesso e la partecipazione dei cittadini Alcune azioni e progetti significativi Facilitazione e semplificazione delle procedure di accesso Progetti accessi fast (DAMA, etc..) Implementazione del Programma di Assistenza Specialistica (Liste di Garanzia) Sviluppo delle attività della Centrale Operativa Unificata per la gestione dei pazienti in assistenza domiciliare Promozione delle attività di sostegno all’empowerment dei cittadini (Laboratorio del cittadino competente) Sistemi informativi integrati e orientati al “patient record”

29 Area 8. Lo sviluppo del capitale umano Sviluppare nuove competenze dei profili clinici e assistenziali alla luce dei nuovi ruoli organizzativi emergenti Promuovere la responsabilità sui risultati nei confronti della comunità (outcome e ottimizzazione costo/efficacia), tramite l’identificazione nei valori e nelle visioni dell’Azienda e favorendo la crescita del senso di appartenenza Promuovere l’adozione di nuovi modelli di lavoro Strutturare un piano di formazione per investire sulle competenze e favorire lo sviluppo del senso di appartenenza alla comunità e all’Azienda

30 Area 8. Lo sviluppo del capitale umano Alcune azioni e progetti significativi Attuare politiche di sviluppo e valorizzazione delle Risorse Umane Orientare il Piano annuale della formazione agli obiettivi di sviluppo organizzativi e professionali e costruire un sistema per la valutazione dell’impatto Partecipare al Progetto Servizi Abitativi Temporanei: alloggi del comune di Bologna in parte destinati al personale infermieristico dell’AUSL non residente Adottare il codice etico /di comportamento

31 Area 9. La ricerca, l’innovazione e la gestione strategica del cambiamento come risorse per la crescita delle persone e il miglioramento dei servizi nel contesto competitivo del welfare Sviluppare la ricerca all’interno dell’Azienda come fondamento dell’innovazione Promuovere l’introduzione e la diffusione delle innovazioni come applicazione delle competenze apprese e sviluppate durante la ricerca Valorizzare le opportunità di crescita organizzativa garantite dai processi di change management necessari per introdurre l’innovazione

32 Area 9. La ricerca, l’innovazione e la gestione strategica del cambiamento come risorse per la crescita delle persone e il miglioramento dei servizi nel contesto competitivo del welfare Alcune azioni e progetti significativi Identificazione sicura del paziente con sistemi tecnologici Tracciabilità e gestione della diagnosi e terapia Predisposizione del piano di sviluppo “E-care e E-health” Sviluppo integrato ed interoperativo di piattaforme informatiche e sistemi informativi Altri progetti di innovazione…..

33 Piano di rientro: scenario ottimistico Continuità Accordo Stato-Regioni INCREMENTO COSTI-RICAVI ALTRE RISORSE DISPONIBIL I

34 Piano di rientro: scenario pessimistico Previsioni del DPEF INCREMENTO COSTI-RICAVI ALTRE RISORSE DISPONIBIL I

35 Piano di rientro: strategie  Continuità accordo Stato-Regioni nel triennio : risorse compatibili con il piano di sviluppo strategico pur nella necessità di realizzare importanti azioni di governo dell’incremento dei costi  DPEF : incremento risorse inferiore al tasso di inflazione programmato; necessità di adattare le strategie di rientro scegliendo fra diverse alternative  riduzione generalizzata dei costi in tutti i settori aziendali e sviluppo parziale del piano strategico;  “congelamento” del piano di sviluppo strategico e azioni per il non incremento dei costi;  scelta di significativi interventi di razionalizzazione in settori non prioritari per finanziare lo sviluppo del piano strategico

36 INVESTIMENTI Ulteriori risorse necessarie per la AUSL: 150 milioni circa Risorse potenzialmente disponibili Scenario pessimistico: 62 milioni circa Scenario ottimistico: 130 milioni circa (con aumento costi correnti)