Imparare a Progettare in Europa Corso di Progettazione Europea Università degli Studi di Pavia giugno 2013 Sofia Baggini Responsabile Servizio Ricerca

IT ALL STARTS WITH AN IDEA

Dall’idea del progetto alla progettazione Avere un’idea valida può essere un punto di arrivo o di partenza per la presentazione di un progetto alla UE.

Definire l’idea Descrivere in maniera concisa ed efficace : Quale/i sono i problemi? Qual è la dimensione europea del problema Quali sono gli obiettivi? Qual è la vostra soluzione innovativa? Problem State of the art GOAL

Idea Progettuale La regola delle cinque W: Why? Definire obiettivi del progetto e risultati attesi; What? Definire le attività che consentono di raggiungere i risultati; Who? Scegliere la partnership più appropriata; When? Posizionare le attività nel tempo; Where? Allocare i costi a ciascuna attività.

Idea progettuale: obiettivi Devono essere generati dall’analisi di un problema che si desidera risolvere e devono essere: Chiari; Omogenei e complementari; Coerenti con gli interessi e la missione dei partner; Condivisi dal gruppo di lavoro e dai partner. Possono essere organizzati: Generali e specifici; A lungo/breve termine.

PROGRAMMA COMUNITARIO Nasce da una decisione del PE e del Consiglio pubblicata in GUCE. Contiene: Obiettivi, Azioni previste, Stanziamento, Disposizioni amministrative e finanziarie

BASE GIURIDICA Decisione 1982/2006 del Parlamento europeo e del Consiglio Regolamento 1906/2006 del Parlamento europeo e del Consiglio che istituisce il Settimo Programma Quadro di RST sulle regole di partecipazione al Settimo PQ Decisione del 10 aprile 2007 della Commissione Model Grant Agreement

STRUTTURA 7° PQ 4 Programmi Specifici Idee – Ricerca “di frontiera” Persone – Formazione e mobilità Capacità – Ricerca & Innovazione Cooperazione – Ricerca su temi specifici Centro Comune di Ricerca CCR Euratom Euratom – ricerca e formazione in campo nucleare 2.751

Programmi e priorità tematiche

GLI INVITI O CALL Per poter dare attuazione ai programmi ed erogare i finanziamenti le varie DG della CE lanciano: INVITI A PRESENTARE PROPOSTE Relativi a sovvenzioni (grants) CALL FOR PROPOSAL

Gestione e rendicontazione del progetto Valutazione Project Design SCOUTING: Ricerca dei canali d’informazione e bandi FASE 1FASE 2FASE 3FASE 4FASE 5 Costituzione del gruppo di lavoro: Partenariato Dall’idea del progetto alla progettazione

Le fonti di informazione principali Cordis: EU Participant Portal: Research Italy: EU books: Università di Pavia – Servizio Ricerca: APRE – Agenzia per la Promozione della Ricerca Europea

Le fonti di informazione

Come preparare una proposta: Scelta del Topic di riferimento Registrazione Compilazione dei Form A – Parte Contabile/Amministrativa Compilazione del Form B – Parte Scientifica Check Validation Submission

Come preparare una proposta: il Participant Portal Login Link:

Come preparare una proposta: Il Participant Portal Selezionare il Programma e la Call for Proposals specifica

Avete individuato una call Leggere la call e le guidelines Attenzione agli obiettivi: del programma; della call; Attenzione alle attività richieste; Attenzione al budget disponibile; Attenzione alla eleggibilità.

Fonti di informazione: documentazione Ulteriore documentazione necessaria per la progettazione: Financial guidelines; Model contracts; Guidelines on proposal Evaluation and Selection procedures.

Fonti di informazione Altri documenti: Ethic rules, materiale per IPR e gender rules; Negotiation guidelines; Contract preparation forms.

Invito a presentare proposte Pubblicato in GUCE Testo: Azioni previste; Soggetti beneficiari; Modalità di consegna delle proposte. Allegato : - Tutti i riferimenti (programma, data di pubblicazione, scadenza, budget complessivo); -Processo e tempistica di valutazione; -

I requisiti della call Attenzione a tutte le richieste e requisiti formali che trovate nei documenti ufficiali e nei bandi. Possono riguardare: N.B. i moduli sono sempre disponibili su Internet. Stare attenti a non cambiare nulla, se non quando è consentito! La proposta finanziaria; Le modalità di presentazione del progetto stesso; Il contenuto della proposta (documentazione legale; presentazione dei partner; il work plan;)

Gestione e rendicontazione del progetto Valutazione Project Design SCOUTING: Ricerca dei canali d’informazione e bandi FASE 1FASE 2FASE 3FASE 4FASE 5 Costituzione del gruppo di lavoro: Partenariato Dall’idea del progetto alla progettazione

La proposta di ricerca: i partner Il progetto deve avere una dimensione europea che si esplica a partire dalla creazione del partenariato e/o del consorzio.

La proposta di Ricerca: i partner 1.Qual è il numero minimo di partner richiesto? 2.Quali potrebbero essere i partner? 3.Se non avete partner identificatene le caratteristiche generali necessarie per rispondere alla call; 4.I punti di forza del partneariato: identificare i possibili secondo: Obiettivi della proposta; Organizzazione delle attività.

La proposta di ricerca: i partner A. Soggetti ruoli responsabilità; B. Definizione delle risorse; C. Descrizione delle attività; D. Tempi; E. Risultati attesi; F. Modalità di verifica.

La proposta di ricerca: i partner Dal punto di vista giuridico: Coordinatore con compiti di coordinamento Contraente principale (firma il contratto assume gli obblighi previsti, cofinanzia il progetto, partecipa allo sfruttamento dei risultati) Sub- contraente (fornitore pagato al 100%)

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Cos’è un progetto ? Un progetto è l’organizzazione di risorse limitate per raggiungere un obiettivo, seguendo una determinata metodologia, in un determinato periodo di tempo e secondo un determinato livello di qualità.

Progetto È la risposta a un bisogno/esigenza/ necessità di un determinato target/beneficiari finali; È la soluzione ad un problema specifico.

Progetto Un progetto… Non è un elenco di costi Non è solo la costruzione di una infrastruttura …è il percorso pianificato, che porta - nell’arco di un tempo determinato- a risolvere dei problemi ed ad ottenere o saper usare qualcosa che prima non si aveva o non si sapeva usare

Progetto: la stesura All’interno della proposta il concetto di base deve essere spiegato in maniera chiara anche utilizzando schemi e grafici; Pianificare il tempo necessario per scrivere una buona proposta che possa anche essere rivista dagli altri; Verificare l’aderenza della proposta al Call e di essere nello scopo.

UN PROGETTO è EQUILIBRIO Di 3 esigenze fondamentali: Le esigenze di chi presenta il progetto Le priorità politiche da cui discende il programma Gli obiettivi generali del programma e le priorità della call Fase 1: Ricostruisco gli aspetti di un progetto che per me è comunque strategico Fase 2: Verifico la compatibilità tra idea e linee di finanziamento Fase 3: Trasformo l’idea in proposta progettuale di massima per quel programma (project design) Fase 4: Proposal management

Buona proposta progettuale Bontà formale RISPETTO DEI REQUISITI RICHIESTI DAL BANDO (ammissibilità e presentazione) Bontà sostanziale Utilità del progetto (coerenza rispetto al contesto, risponde ai bisogni) fattibilità del progetto (capacità dell’ente proponente, piano operativo, piano finanziario) Bontà estetica leggibilità della proposta progettuale (schemi + sintesi)

UN PROGETTO DEVE ESSERE SOSTENIBILE FATTIBILITÀ ECONOMICA E FINANZIARIA: se i benefici incrementali del progetto superano i suoi costi; se il progetto rappresenta un investimento a lungo termine fattibile; QUESTIONI SOCIO CULTURALI: soddisfazione delle necessità di tutti i gruppi beneficiari ed effetti del progetto sulla distribuzione dei benefici a lungo termine;

Finanziabilità di un progetto Costruire un foglio di lavoro per indicare gli aspetti di finanziabilità per il progetto; Identificare le fonti di finanziamento/ progetti attivabili rispetto a ciascuna specificazione degli aspetti di finanziabilità Indicare i costi e le attività previste nel progetto Verificare le attività e i costi considerati ammissibili dai vari programmi Verificare le regole di funzionamento e i tempi per l’accesso ai diversi programmi Strutturare la proposta

La Workbreakdown Structure La scomposizione delle attività in sottoattività permette di: Organizzarle e gestirle più facilmente; Comprenderle meglio al fine di realizzarle.

Workpackages Ciascun WP Task Attività a livello micro Milestone Deliverable Tempi Costi Ruoli (chi fa cosa) Attività Azioni

MILESTONES OBIETTIVI INTERMEDI (es. software validato da un gruppo di utenti) VITA DEL PROGETTO OBIETTIVO FINALE Traguardi intermedi: è l’unità di misura per verificare lo stadio di avanzamento del progetto. Sono dei punti di controllo dove sono necessarie decisioni sulle fasi successive del progetto (il progetto è nei tempi). E’ possibile che non tutti WP generino milestones.

WORKPACKAGES

La struttura del progetto ANALISI DEL CONTESTO Priorità del progetto Priorità di policy Analisi degli stakeholder Analisi dei problemi Complementarietà con altri progetti Esperienze pregresse Selezione dell’ambito di intervento DESCRIZIONE DEL PROGETTO Titolo, obiettivo, scopi, risultati attesi Target e beneficiari Durata e luogo Articolazione delle attività Partner e Costi STRUMENTI DI GESTIONE Strutture di coordinamento Responsabilità e compiti Sistemi di monitoraggio e valutazione Pianificazione finanziaria FATTIBILITA’ E SOSTENIBILITA’ Economica-finanziaria Ambientale, tecnica, sociale Valutazione dei rischi COERENZA E UTILITA’

La check list amministrativa Osservare attentamente:

Presentare la proposta : cose da fare e domande da porsi…. 1.Qualità del partneariato; 2.Abbiamo gli esperti giusti? 3.Chi ha esperienza diretta nel settore? 4.Definizione dei ruoli:chi fa cosa? 5.Definizione delle attività da svolgere; 6.Conosciamo i problemi? 7.Ottenere se possibile, il coinvolgimento dei partners nella redazione della proposta.

La redazione Attenzione ai nostri difetti.. Spesso le peggiori proposte vengono da Grecia, Portogallo e Italia Dicono di noi: “Gli italiani sono ripetitivi, dicono la stessa cosa in molti modi diversi e non hanno un buon approccio metodologico” “Gli italiani sono molto bravi a fare sembrare belle le loro proposte ma in realtà queste mancano di sostanza”

La revisione Una volta scritta la proposta sottoponetela a 2 revisioni: PRIMA REVISIONE Coinvolgete 2/3 persone della vostra cerchia che conoscono la vostra organizzazione (colleghi) Chiedete loro di indicarvi almeno 5 punti da migliorare nella vostra proposta Integrate se vi pare sensato

La revisione SECONDA REVISIONE 1 – Fatela fare ad una persona esterna alla “vostra cerchia”; 2 – Che abbia esperienza in materia (un collega di un’altra università, un consulente); 3 – Chiedetegli di indicarvi ogni modifica che possa migliorare la qualità della Proposta.

Una questione chiave: il budget Fare ipotesi di primo budget sulla base di una generale definizione delle attività: I costi dello staff vengono espressi in man/day/ week/months; Giorni lavorativi sono ….mese ……anno; Direct costs eleggibili; Indirect cost eleggibili (in percentuale forfettaria);

Il Budget del progetto: Regole Il budget di progetto consiste nella definizione dei costi articolati per fasi attività e partner. La predisposizione del budget nella fase di richiesta di finanziamento è dunque un momento di estrema importanza: una non corretta allocazione delle risorse rispetto alle attività che devono essere svolte può comportare una valutazione negativa della proposta e può pregiudicare l’implementazione del progetto stesso.

Budget: regole base Il budget del progetto è la somma dei costi di tutte le attività necessarie al raggiungimento degli obiettivi più i costi indiretti. E’ la somma di tutti i costi tecnicamente definiti eleggibili: non è possibile richiedere la copertura per voci di costo non ammissibili. Deve essere prodotto per ogni worckpackage attività e ogni partner. L’ammissibilità dei costi è indicata nel programma di finanziamento.

Il budget di progetto: regole I modelli di costo Il modello di budget per l’imputazione dei costi è normalmente imposto dal Programma di finanziamento. I 2 modelli di costo noti: Full cost adatto a chi ha una contabilità analitica; Full cost flat rate con spese generali forfait (università); La principale differenza tra questi modelli di costo è riconducibile alla contabilizzazione dei costi e alla loro imputazione al progetto.

Il modello tipo full cost flat rate (il più utilizzato) Prevede un’imputazione sul budget dei costi generali per una quota forfettaria definita dal programma stesso (può essere una % calcolata sul totale dei costi diretti, oppure una % calcolata sul costo del personale di progetto). Il costo totale risulta dunque dalla somma dei costi diretti e dalla quota in % e forfettaria di costi generali (es. FP7). E’ il modello più adatto a un sistema contabile incapace di identificare con certezza (analiticamente) i costi generali del progetto.

Il personale nel budget In fase di elaborazione di budget, per la stima del costo del personale interno, normalmente si utilizzano dei profili standard (es. costo di un PO, PA, RIC); Si procede prevedendo: Il costo medio lordo di ciascuna delle risorse; L’ammontare complessivo di ore o mesi uomo che impiegherà sul progetto.

…e il cofinanziamento Ogni programma stabilisce il livello massimo di finanziamento espresso in % rispetto al totale delle spese ammissibili. Il cofinanziamento assicurato dal programma deve essere calcolato rispetto al budget totale e quindi con riferimento alle sole spese ammissibili. La quota di budget non coperta dal finanziamento deve essere assicurata dal richiedente e può essere corrisposta in denaro o attraverso la valorizzazione di fattori produttivi (es. costo del personale dipendente spese generali etc.)

Percentuale sui costi ammissibili Alcuni costi possono essere ammissibili solo in una determinata % rispetto alla somma di altre voci di costo.

Attività di ricerca e sviluppo tecnologico – 50% dei costi eleggibili ad eccezione di: enti pubblici, organizzazioni di ricerca, istituti di istruzione secondari e superiori, PMI – 75%; Attività di dimostrazione – 50% dei costi eleggibili; “Management” (compresi i certificati di “audit”) ed altre attività (formazione, ecc.) – 100% dei costi eleggibili; Other Activities: 100%. “Frontier research actions” – 100%; Azioni di coordinamento/supporto – 100%; Azioni per la formazione e lo sviluppo della carriera dei ricercatori – 100%. PERCENTUALI DI FINANZIAMENTO

PERCENTUALI DI RIMBORSO DELLA COMMISSIONE: UNIVERSITÀ ORGANIZZAZIONE DI RICERCA ENTI PUBBLICI NO PROFIT SMESALTRI RTD75%50% Demostration activities50% Other activities (management, training coordination, networking, dissemination) 100%

Costi Ammissibili Condizioni di Ammissibilità I costi devono riguardare il progetto e devono essere: Necessari,ragionevoli e giustificati; Sostenuti durante la durata del progetto Rispettare i principi di contabilità generale e le norme interne dei partecipanti Identificabili e verificabili ed effettivamente sostenuti

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Il processo di valutazione Valutati da esperti indipendenti (indipendent peer review) Es. criteri di valutazione Fp7 Scientific and technological excellence Relevance to the objectives of the specific programme Potential Impact through the development dissemination and use of the project Implementation and management I criteri di valutazione sono contenuti nei work programmes

La valutazione: principi generali Qualità –I progetti selezionati per il finanziamento devono dimostrare un’alta qualità scientifica, tecnica e di gestione nel contesto degli obiettivi del programma. Trasparenza –Il processo necessario per raggiungere la decisione di finanziamento deve essere disponibile; –I proponenti devono ricevere un adeguato riscontro rispetto ai risultati della valutazione. Equità e imparzialità –Tutte le proposte devono essere trattate nello stesso modo, indipendentemente da chi è il proponente; –Tutte le proposte sono trattate in modo imparziale sulla base dei propri meriti.

La valutazione: principi generali Efficienza e rapidità Le procedure devono essere rapide,compatibilmente con il mantenimento della qualità della valutazione, e il rispetto del quadro legislativo all’interno del quale il programma è gestito. Riservatezza Tutte le proposte, con i relativi dati e documenti, sono trattate dalla Commissione secondo principi di riservatezza. Considerazioni di tipo etico e relative alla sicurezza –Le proposte che contravvengono a principi etici fondamentali o che non rispettano le procedure di sicurezza rilevanti possono essere escluse dalla valutazione.

CRITERI DI VALUTAZIONE DELLE PROPOSTE Il progetto è in accordo con lo spirito della call? Il progetto è rilevante rispetto le politiche comunitarie? Il progetto ha un approccio ambizioso ma credibile? RELEVANCE TO THE PROGRAMME EXCELLENCE S&T QUALITY POTENTIAL IMPACT PARTNERSHIP QUALITY MANAGEMENT QUALITY MOBILISATION OF RESOURCE

CRITERI DI VALUTAZIONE DELLE PROPOSTE Hai considerato i progressi rispetto allo stato dell’arte? Hai identificato chiaramente gli obiettivi? E’ veramente innovativo? La metodologia del piano di lavoro è efficace e descritta con chiarezza? RELEVANCE TO THE PROGRAMME EXCELLENCE S&T QUALITY POTENTIAL IMPACT PARTNERSHIP QUALITY MANAGEMENT QUALITY MOBILISATION OF RESOURCE

CRITERI DI VALUTAZIONE DELLE PROPOSTE I deliverable (prodotti) sono ambiziosi e tangibili? Il problema ha dimensione europea ? Si può identificare il valore aggiunto per la CE? Qual è il contributo rispetto al tema? E’ stata elaborata una strategia di disseminazione e/o sfruttamento dei risultati e gestione della proprietà intellettuale? RELEVANCE TO THE PROGRAMME EXCELLENCE S&T QUALITY POTENTIAL IMPACT PARTNERSHIP QUALITY MANAGEMENT QUALITY MOBILISATION OF RESOURCE

CRITERI DI VALUTAZIONE DELLE PROPOSTE Ogni partner ha un ruolo ben definito? La competenza di ciascun partner è adeguata al suo compito? L’esperienza di ciascun partner è adeguata al suo compito? C’è una sinergia identificabile all’interno della partnership? Possono essere spiegati i criteri attraverso i quali sono stati individuati i partner? RELEVANCE TO THE PROGRAMME EXCELLENCE S &T QUALITY POTENTIAL IMPACT PARTNERSHIP QUALITY MANAGEMENT QUALITY MOBILISATION OF RESOURCE

CRITERI DI VALUTAZIONE DELLE PROPOSTE E’ stato evidenziato il ruolo del coordinatore? La struttura del management deve essere semplice ma robusta (e poco costosa) Esiste una strategia di management e di gestione del rischio? RELEVANCE TO THE PROGRAMME EXCELLENCE S&T QUALITY POTENTIAL IMPACT PARTNERSHIP QUALITY MANAGEMENT QUALITY MOBILISATION OF RESOURCE

CRITERI DI VALUTAZIONE DELLE PROPOSTE Si può illustrare la massa critica delle risorse? Il personale è adeguato? I partner possiedono attrezzature adeguate? Può essere illustrata la pianificazione ? RELEVANCE TO THE PROGRAMME EXCELLENCE S&T QUALITY POTENTIAL IMPACT PARTNERSHIP QUALITY MANAGEMENT QUALITY MOBILISATION OF RESOURCE

PROCEDURE DI VALUTAZIONE Eligibility checks; Data ed ora di ricevimento; Condizioni minime di partecipazione come indicato nel bando/workprogramme; Completezza della proposta; Presenza dei form amministrativi (parte A) e della parte descrittiva (parte B).

PROCEDURE DI VALUTAZIONE ELIGIBILITY CHECK? INDIVIDUAL READING CONSENSUS PANEL (with optional Hearings?) yes

Il processo di valutazione: una overview

CRITERI DI VALUTAZIONE Punteggi: 0 - La proposta non risponde ai criteri esaminati o non può essere valutata a causa di informazioni incomplete o mancanti 1 - Molto scarsa. I criteri sono stati soddisfatti in maniera superficiale. 2 - Scarsa. Ci sono serie debolezze in relazione al criterio esaminato. 3 - Discreta. Anche se la proposta soddisfa in generale i criteri, ci sono debolezze significative che potrebbero necessitare una revisione. 4 - Buona. La proposta soddisfa i criteri, anche se alcuni miglioramenti sono possibili. 5 - Eccellente. La proposta soddisfa ampiamente i criteri esaminati. Eventuali mancanze sono di lieve entità.

Key reasons for rejecting project proposal in FP6 Bad consortium 76% Bad relevancy 59% (exploitation,dissemination) Bad implementation 32% Not enough innovation 29% Not enough information 21% Bad management 20% Out of scope of the call 10% Too high costs 10%

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Stipula del contratto Il Contratto con la CE e il coordinatore del progetto (soggetto giuridico) sottoscritto dal legale rappresentante Rettore/Direttore del dipartimento contiene: Informazioni relative all’oggetto del contratto (durata disposizioni amministrative, modalità di pagamento, disposizioni finanziarie, reportistica, diffusione dei risultati);

Accordo di partneariato/ Consortium Agreement Dopo la firma del contratto di finanziamento, il coordinatore procede alla definizione dell’accordo di partneariato (Consortium agreement per Fp7) il contratto che regola i rapporti tra Coordinatore e partners. L’accordo è personalizzato a seconda delle esigenze del progetto.

Accordo di partnerariato L’accordo è firmato da tutti i partner del consorzio. L’accordo riguarda: L’organizzazione interna del consorzio; La ripartizione del contributo finanziario della CE; Le regole sulla diffusione, valorizzazione e diritti dei risultati conseguiti dal progetto; I patti tra i partecipanti in materia di responsabilità, indennizzo e riservatezza.

La Governance del progetto: aspetti gestionali e amministrativi

Struttura di Project Management Project Management Board Rappresentanti dei partners Gestione Strategica Project Manager (coordinatore) Responsabile di esecuzione del progetto Coordinamento della gestione amministrativa e/o scientifica Interfaccia con consorzio commissione

Struttura del Project Management Technical management Board: Composto dai Workpackage Leaders: responsabile esecuzione Tecnico Scientifica presieduto dal Project Leader (coordinatore). WP Leaders: Sono i responsabili dei singoli WP; Riportano al coordinatore (e al PM).

Livelli dell’attività di Project Management 3 livelli di gestione:  Strategica  Operativa  Amministrativa/Contabile

Gestione Strategica: esempi Gestione delle modifiche eccezioni Gestione dei conflitti Partnership Agreement Ridefinizione obiettivi del progetto Modifica partnership Modifica allocazione budget

Gestione Operativa Il Project Manager: responsabile esecuzione progetto prende l’iniziativa su azioni di routine e correttive. Gestisce: Impostazione azioni Monitoraggio dell’avanzamento Reportistica Contatti con la CE

Ruolo del PM: Reportistica Reporting (Templates): Risorse e tempi Attività (per WP) OUTPUT ATTESI: Periodic Management Report Periodic Project Report

Ruolo del Project Manager : Monitoraggio  Preparazione del piano di lavoro dettagliato.  Gestione degli scostamenti  Monitoraggio Attività  Uso del GANTT

Gestione Amministrativo/Contabile Controllo costi /rimborsi Piano Finanziario Gestione anticipi Trasferimenti fondi ai partners Cost statements

Gestione Finanziaria e Gestione Amministrativa

BUDGET COSTI DIRETTI + COSTI INDIRETTI

COSTI DIRETTI Costi del personale Costi per materiale di consumo Costi di viaggio Costi di acquisto di attrezzature durevoli Altri costi specifici

Costi Diretti: Personale PERSONALE ASSUNTO SPECIFICATAMENTE PER IL PROGETTO PERSONALE STRUTTURATO Caratteristiche : La prestazione lavorativa si svolge sotto la supervisione tecnica e la responsabilità del responsabile scientifico. Il costo comprende tutte le voci che comprendono la remunerazione : salario, contributi previdenziali assistenziali, oneri a carico ente Il costo rimborsato è quello delle ore effettivamente lavorate sul progetto e documentate da Time Sheet

Costo del Personale Tipologie: Cococo lavori a progetto; Lavoratori autonomi con Partita IVA Ricercatori a Tempo Determinato Assegnisti di ricerca Borse di dottorato di ricerca Personale docente strutturato per coprire il cofinanziamento

Costi ammissibili: Personale Possono essere caricati sul progetto i costi relativi alle ore di lavoro effettivamente prestate per l’esecuzione di lavoro (legato a nuove attività previste dal progetto). Il personale di gestione amministrativo e di segreteria normalmente sono considerati coperti dai costi indiretti.

Costi ammissibili Subcontratti e materiale di consumo Il subcontratto può riguardare solo l’esecuzione di una parte limitata del progetto. 3 differenti offerte: miglior rapporto qualità/prezzo. Materiali di consumo : reagenti

Costi ammissibili Viaggi e soggiorno Spese per viaggi e soggiorni del personale impegnato nel progetto Missioni al di fuori di SM e Paesi Terzi che partecipano al programma devono essere ragionevoli e giustificabili per la realizzazione del progetto e normalmente approvate preventivamente.

Costi ammissibili Equipment – Beni durevoli Sono “attrezzature durevoli” tutti i beni: Materiali nuovi o usati; Che hanno una durata pari o superiore al lavoro da svolgere nel progetto; Il costo rimborsato è la quota di ammortamento.

Costi ammissibili – Altri costi specifici Diffusione delle informazioni, seminari, workshop, conferenze; Tariffe di iscrizione a conferenze ed eventi; Certificazione ed audit contabili; Traduzioni; Affitto sale e attrezzature; Catering; Stampa di inviti pubblicazioni riguardanti conferenze e seminari; Brochure (contenenti informazioni generali sul progetto) Web site di progetto.

Costi indiretti Definizione Servono per coprire i costi che non sono identificabili come costi specifici direttamente collegati alla realizzazione del progetto, ma che sono necessari per gestire le attività e supportare direttamente o indirettamente il personale che lavora sul progetto.

Costi Indiretti A titolo esemplificativo rientrano in tale voce le spese relative a: Stampa e riproduzione; Imballaggio e spedizione; Telefono; Manutenzione ordinaria; Cancelleria …

Certificato di Audit Certificato di Revisione contabile fornito da un revisore esterno indipendente scelto dal partecipante. Per alcuni progetti è necessario quando il contributo comunitario complessivo è superiore a …(es. Fp7). Certifica che i documenti finanziari presentati dai partecipanti rispettino le disposizioni finanziarie della convenzione

LA STRUTTURA DELLA PROPOSTA

Come preparare una proposta: Scelta del Topic di riferimento Registrazione Compilazione dei Form A – Parte Contabile/Amministrativa Compilazione del Form B – Parte Scientifica Check Validation Submission

Proposta - Proposal Submission Forms 1: Title, acronym, objective etc.; free keywords; 2000 character proposal abstract; previous/current submission (in FP7). 2: Legal address/administrator address/R&D address; Clear identification as SME/Public body/Research centre/ Educ. Establishment; Proposer identification code PIC (later calls). 3: More cost details (direct/indirect costs distinguished).

Modulistica es. per progetti fp7 Part A Administrative Information FormA1 : General information coordinator Form A2 Participant information (1 each partner) Form A3.1 Budget (one each partner, completed by the coordinator) Form A3.2 Budget overview Part B Technical Information (Pdf format) Le sezioni che seguono i criteri di valutazione

Proposta Parte B (pdf format) Part B strutturata in funzione dei criteri di valutazione: Summary; Qualità Implementazione; Impatto; Ethics.

Parte B B1 – Qualità scientifica e/o tecnologica: –Concetti e obiettivi; –Avanzamento oltre lo stato dell’arte –Metodologia e relativo work plan: elenco dei work packages, dei deliverables e delle milestones; descrizione dei work packages, staff effort –Diagramma di Pert B2 – Attuazione: –struttura del management –descrizione dei partecipanti –consorzio –risorse dedicate al progetto La parte B è divisa in 5 sezioni principali:

Parte B B3 – Impatto: –Impatto atteso dal work programme –Disseminazione/sfruttamento dei risultati –IPR B4 – Ethical issues (if applicable, including table) B5 – Gender aspects

B.1.1 e 1.2 – Obiettivi scientifici e stato dell’arte Istruzioni: –Descrizione degli obiettivi del progetto: mostrare la loro relazione con il topic prescelto; indicazione obiettivi raggiungibili all’interno del progetto ; Misurabili e verificabili, ad es. attraverso le milestones; –Descrizione dello stato dell’arte e come il progetto contribuisce al suo superamento. Consigli: –Partire dalla descrizione del problema, dal motivo per cui è necessario svolgere questo tipo di ricerca; –Presentare gli obiettivi in modo ordinato (generali/operativi, breve/medio/lungo termine, ecc.); –Usare parole chiave che possano essere riprese nel resto della proposta; –Nello stato dell’arte includere anche i progetti europei già approvati su quel tema.

Consigli: Obiettivi scientifici e stato dell’arte La vostra Idea deve essere innovativa Stato dell’arte : quali aree tematiche copre il progetto? Qual è lo stato dell’arte per queste aree? In che modo il progetto andrà oltre lo stato dell’arte? Siamo i primi realmente? Siamo sicuri che non esistono già soluzioni simili disponibili? Controllare lo stato dell’arte consultando: Database e pubblicazioni scientifiche del settore Data base dei progetti di programmi comunitari pertinenti

Consigli :Obiettivi scientifici e Stato dell’arte Definire gli obiettivi alla luce del contesto e delle politiche ed orientamenti comunitari rilevanti per il settore di interesse Obiettivi generali Lungo termine:oltre la durata del progetto Obiettivi specifici Da realizzarsi durante l’implementazione del progetto Ad es.Testare un impianto pilota Pochi, chiari, legati ai risultati, elenchi puntati o tabelle.

Obiettivi SMART: –Specifici (riferirsi a un risultato finale concreto) –Misurabili (Quantificabili) –Attuabili (congruenti con le risorse disponibili ) –Realistici (raggiungibili) –Temporalmente contenuti (devono esprimere chiaramente la data di scadenza dell’output(prodotto)

B.1.3 – Metodologia e workplan Istruzioni: Presentare un work plan diviso in work packages (WP) Affrontare anche il management del consorzio e la valutazione del progresso e dei risultati Descrivere la strategia generale del piano di lavoro Mostrare la tempistica del progetto (Gantt) Tabelle: elenco dei WP, elenco dei deliverables, descrizione di ciascun WP, summary effort table, elenco delle milestones Presentazione grafica delle componenti del progetto e delle loro interdipendenze (Pert) Consigli: Numero di WP collegato alla complessità del lavoro e al valore del progetto; deve consentire il monitoraggio della CE Identificare i rischi più significativi

Consigli: Metodologia Workplan Partire dagli obiettivi che si vogliono raggiungere Analizzare possibili strategie percorribili considerando (priorità dei soggetti coinvolti, budget disponibile) Identificare un percorso logico Sequenza temporale Relazione di interdipendenza Identificare i task associati ai WP Identificare le competenze necessarie per la realizzare il progetto Definire i WP leader

Parte B – Diagramma di PERT e di Diagramma di GANTT Rappresentazione dello svolgimento temporale delle attività Può essere completato con: –Interrelazioni tra le attività –Indicazione dei mesi-persona per ciascun partner –Indicazione dei deliverable e milestones

DIAGRAMMA DI GANTT

Metodologia Project Evaluation and Review Technique (PERT) La Project Evaluation and Review Technique comunemente abbreviata PERT è un modello per il project management ideato per analizzare e rappresentare le componenti le attività e le loro relazioni reciproche presenti in un determinato progetto. Un diagramma di PERT è uno strumento per facilitare il processo di progettazione e decisionale. Le componenti di un PERT sono attività legate da relazioni di interdipendenza che sono convenzionalmente rappresentate da frecce. Le attività sono rappresentate in una sequenza logica e nessuna attività può cominciare fino a che la precedente sia completa.

WP1 Co-ordination and Project Management Workpackage Leader: 1 Partners: All WP1 Co-ordination and Project Management Workpackage Leader: 1 Partners: All WP6 Exploitation Plan Workpackage Leader: Partners: All WP6 Exploitation Plan Workpackage Leader: Partners: All WP2Title: Workpackage Leader: Partners:WP2Title: Partners:WP3Title: Partners:WP3Title: Partners:WP4Title: Partners:WP4Title: Partners: WP5Title: Partners:WP5Title: Partners: DIAGRAMMA DI PERT - Esempio

Indicatori Objectively Verifiable Indicators- OVI Gli indicatori oggettivamente verificabili (OVIs) descrivono gli obiettivi del progetto in termini obiettivamente misurabili. La specificazione degli OVI agisce come punto di fattibilità degli obiettivi e forma la base del sistema di monitoraggio del progetto.

La fonte di verifica dovrebbe specificare How? Come l’informazione è stata raccolta (es. da studi speciali campionamenti test ) e/o le fonti documentali disponibili (report statistiche ufficiali ) Who? Chi deve raccogliere o fornire l’informazione ( ogni partner alcuni wp leader, il project management team) When? Quando e con che regolarità i dati devono essere forniti ( mensile quadrimestrale annuale). Metodologia Objectively Verifiable Indicators- OVI

Metodologia OVI Non si dovrebbero prevedere troppi indicatori. Il principio guida dovrebbe essere raccogliere il minimo dell’informazione ma la più significativa necessaria ai valutatori per capire se e come gli obiettivi stanno per essere o sono stati raggiunti

Parte B Tabella 1.3 a – Work package list RTD/DEM/MGT/OTHE R Numero totale di mesi- persona assegnati a ciascun WP 1

Parte B – Struttura dei work packages Indipendentemente dal contenuto del progetto, alcuni WP sono generalmente ricorrenti –Project Management e coordinamento –(Definizione/elaborazione della metodologia) –WP di ricerca –(WP di dimostrazione se necessario) –Disseminazione dei risultati Quanti WP? –Quelli che servono a suddividere le attività senza rendere troppo pesante la gestione del progetto

Parte B – struttura di un work package Dati iniziali: –Numero del WP –Titolo del WP –Inizio e durata –Partner partecipanti –Mesi-persona per partner –Lead partner: non è richiesto esplicitamente, ma può essere utile evidenziarlo Obiettivi: –Si riferiscono al singolo WP

Parte B Tabella 1.3 b –Deliverable list Deliverable prodotti (pubblicazioni scientifiche, workshop, seminari conferenze report linee guida manuali brevetti prototipi dati contenuti in database,software, website, video, CD) Il risultato di un singolo WP che può essere consegnato alla Commissione o ai valutatori come dimostrazione del lavoro svolto Tipicamente i deliverables sono rapporti, linee guida protocolli prototipi

Consigli :Deliverables Focalizzarsi sull’integrazione dei deliverables No liste lunghe ma integrare e combinare diversi risultati parziali; molti risultati da consegnare implicano molte scadenze che possono mettere il Consorzio sotto pressione. Evitate di rilasciare i deliverables a fine progetto per capire sei il progetto Go/noGO è meglio distribuirli lungo l’intero ciclo di vita del progetto

Parte B Tabella 1.3 c – List of Milestones Milestone Traguardi intermedi, punti di controllo per verificare lo stati di avanzamento e poter correggere la rotta. Sono risultati di riferimento che sono da raggiungere durante la vita del progetto e sono cruciali per la continuazione del progetto e la valutazione dei suoi progressi. Un milestone può risultare dall’amalgama e dall’aggregazione dei deliverables provenienti da uno o più wp specificamente se un wp rappresenta un passo in avanti verso il raggiungimento di un traguardo (milestone) E’ perciò possibile che non tutti i WP producano o generino dei milestones Il risultato di una attività necessario per realizzare attività successive Es. Un meeting oppure software rilasciato e validato da un gruppo di utenti, prototipo di laboratorio completato e funzionante alla perfezione

Sezione 2 – Attuazione (Implementation ) Sommario: 2.1 Procedure e struttura di management 2.2 Singoli partecipanti 2.3 Descrizione del consorzio 2.4 Risorse impegnate sul progetto

B.2.1 Project Management (1) Istruzioni: –Struttura organizzativa e decision making appropriati alla complessità ed alla misura del progetto –Piano di gestione della conoscenza, IPR e altre attività di innovazione –Adattamento gestione a eventuali nuovi partecipanti

B.2.1 Project Management (2) Consigli: –I ruoli Coordinatore del progetto e/o Project Manager –Comunicazione con CE –Preparazione dei report –Coordinamento e monitoraggio –Comunicazione con i partner –Disseminazione –Altri ruoli a seconda del contenuto del progetto Comitati –General Assembly, Executive Board, Management Board, Steering Committee, Advisory Board Work package leader (attenzione al bilanciamento tra i partner) Altri ruoli a seconda del contenuto (e.g. geografico, tematico, ecc.)

B2.1 Project Management Structure Descrizione del Project Management Struttura organizzativa e decision making appropriati alla complessità del progetto Piano di gestione della conoscenza IPR e altre attività di innovazione Adattamento alla gestione a eventuali nuovi partecipanti Ruoli Coordinatore del progetto (comunicazioni con CE, Preparazione dei report,coordinamento e monitoraggio, comunicazione con i partner, disseminazione) Comitato di Controllo ( Project Steering Commitee o Advisory Board)

B.2.2 Singoli partecipanti Descrizione di ciascun partner: Descrizione dell’ente; Breve richiamo del ruolo specifico nel progetto (per mostrare coerenza tra ruolo e mission); Breve richiamo di eventuali altri progetti correlati già realizzati o in corso; Brevi CV (3 righe) dello staff coinvolto; Breve menzione dell’esperienza precedente rilevante per i tasks assegnati nel progetto (pubblicazioni: può essere opportuno allegare un documento con lista delle pubblicazioni rilevanti ai fini della ricerca);

B.2.3 Descrizione del consorzio (1) Istruzioni –Descrizione dei partecipanti e del loro ruolo (anche eventuali partner non ancora identificati), evidenziare: Appropriatezza e commitment rispetto ai tasks assegnati ed agli obiettivi del progetto; Complementarietà; Coinvolgimento società industriali/commerciali per lo sfruttamento dei risultati + opportunità di coinvolgimento PMI; (key personnel e pubblicazioni recenti). –Subcontraenti: perché e come; –Contributo di eventuali partner di paesi terzi.

B.2.3 Descrizione del consorzio (2) Consigli –Introduzione in cui si riassume la composizione della partnership, evidenziando e valorizzando: tipologia di partner (evidenziando bilanciamento ed eventuale coinvolgimento industria e PMI); ruoli (complementarietà ); “copertura” europea; valorizzazione di eventuali collaborazioni esistenti tra partner;

Parte B – B.2.4 Risorse del progetto Istruzioni: –Descrivere come la totalità delle risorse necessarie sarà mobilitata, ivi comprese le risorse che completeranno il contributo CE; –Mostrare come le risorse saranno integrate in modo coerente; –Mostrare l’adeguatezza del piano finanziario generale;

Risorse del progetto ed efficienza Una definizione operativa: la capacità di allocare le risorse rispetto ad un obiettivo massimizzando i risultati. Risorse umane Risorse materiali (consumabili) Risorse tecniche /tecnologiche Risorse finanziarie

Consigli: Risorse finanziarie (il budget) Costi eleggibili necessari verificabili Giustificare i costi quantitativamente e qualitativamente (perché sono necessari a chi riferibili?) Giustificare situazioni anomale, concentrazioni di budget Giustificare la necessità di acquisti di strumenti ed attrezzature durevoli (ammortamento) Giustificare adeguatamente i subcontratti riferendoli a specifiche attività del progetto e necessità I costi devono essere previsti per essere rendicontati senza problemi

Consigli: Il budget Il budget di progetto deve comprendere tutte le entrate e le spese necessarie per la realizzazione del progetto. Il Budget deve: Essere tanto dettagliato da consentire l’identificazione il monitoraggio e il controllo delle azioni proposte Essere in equilibrio ovvero il totale delle entrate deve corrispondere al totale delle spese Dividere le spese per tipologia Dividere le spese ulteriormente per Work Packages Siate rigorosi: conoscere il costo delle risorse e i preventivi

Impatto Impatto e’ un aspetto da non sottovalutare in quanto ha la stessa importanza di quella scientifica Le proposte richiedono uno specifico WP e la compilazione di una sezione specifica in cui illustrare le azioni mediante le quali si procederà alla comunicazione, disseminazione e sfruttamento dei risultati del progetto.

Parte B – B.3 Impatto (1) 3.1 Expected impacts listed in the Work Programme Istruzioni –Descrivere come gli obiettivi del progetto contribuiscono agli obiettivi dell’area tematica e del topic a cui si partecipa: Obiettivi scientifici, tecnici, sociali e politici –Spiegare il valore aggiunto europeo; –Citare fattori che possono determinare il raggiungimento o meno degli impatti.

Parte B – B.3 Impatto (2) Consigli: –Impatto: a partire dai risultati attesi del progetto e dai deliverables, analizzare tutti i possibili beneficiari del progetto (es. partner, comunità scientifica, possibili utilizzatori/sviluppatori successivi, politici, standard); –Valore aggiunto europeo: perché la ricerca deve essere condotta a livello europeo e non a livello nazionale e/o locale? –È necessario essere al corrente del quadro politico europeo sul tema che viene affrontato: a partire dai documenti relativi al PQ; utilizzando la documentazione disponibile sul web (siti della Commissione Europea, libri bianchi e verdi, report IPTS / OECD, ecc.); –Può essere utile inserire, grafici e tabelle.

Parte B – B.3 Impatto (3) 3.2 Disseminazione e/o sfruttamento dei risultati del progetto & IPR Disseminazione dei risultati (conferenze, workshop, pubblicazioni, siti web, ecc.) Protezione della proprietà intellettuale e spin- off Trasferimento tecnologico (alle imprese o ai possibili altri beneficiari) Studi socio-economici per valutare l’impatto dei risultati

Impatto: attività di disseminazione e sfruttamento dei risultati Per descrivere queste azioni bisogna rispondere a queste domande: Quali partner saranno coinvolti nello sfruttamento dei risultati e quale ruolo avranno? Sarà previsto un Consortium Agreement per regolare anche questi aspetti e quelli relativi alla proprietà intellettuale (IPRs)?

Parte B – B.4 Questioni etiche Istruzioni –Identificare le problematiche etiche e spiegare i vantaggi e gli svantaggi degli esperimenti, nonché gli effetti che potrebbero avere sulla materia oggetto della ricerca; –Considerare le seguenti questioni: Consenso informato; Protezione dei dati; Uso degli animali; Cellule staminali embrionali umane. –Deve essere allegata la tabella (ethical issues table); –(no numero massimo di pagine).

Ethical issues (1)

Ethical issues (2)

Parte B – B.5 Gender aspects Indicazione delle azioni che saranno attuate durante il progetto per promuovere l’eguaglianza di genere, nel progetto o nel proprio campo di ricerca; Le azioni potrebbero essere relative al consorzio: Migliorare l’equilibrio di genere dentro il consorzio; Adottare misure per riconciliare lavoro e vita privata; Azioni mirate al pubblico più ampio: eventi in scuole o università, ecc.;

Suggerimenti per una proposta competitiva Una vision chiara condivisa, creata e diretta da un numero di coeso e deciso di partner Avere contatti frequenti con Project Officer CE Comunicazione efficiente tra partner

PROBLEMI Mancanza di coordinamento effettivo ( ognuno spinge da solo la sua idea e il coordinatore non ha autorità) Dimenticarsi delle piccole cose : gender balance, includere le PMI Ignorare i criteri di valutazione Attendere l’ultimo minuto per scrivere la proposta ed inviarla

Suggerimenti Meglio usare grafici e tabelle che migliaia di parole Usare inglese standard e conciso Titolo e acronimo che riassuma il risultato principale del progetto Progetto sintetico (objectives, results, R&D approach, partnership) Chiaro background scientifico /tecnico/tecnologico Struttura manageriale e gestionale appropriata, flessibile e bilanciata Descrizione realistica dei costi Consorzio bilanciato (ruoli e competenze)

Suggerimenti 1.Formulare obiettivi adeguati (scrivere in modo semplice e chiaro).Rispondenza del progetto ad obiettivi reali. 2.Esporli in modo chiaro 3.Sviluppare un piano di lavoro realistico e ben strutturato 4.Inquadrare bene i compiti di ciascun partner

Considerazioni ulteriori Scrivere una proposta richiede tempo e fatica Bisogna avere presenti i criteri di valutazione : Rilevanza,eccellenza metodologica e tecnica, qualità del management, credibilità tecnica, valore aggiunto a livello europeo, strategie per lo sfruttamento e diffusione dei risultati, suddivisione adeguata del budget, competenza ed efficacia della partnership.

Considerazioni ulteriori Prepararsi alla stesura documentandosi: Documenti rilevanti sulla strategie e le politiche comunitarie in genere Le priorità e le regole di partecipazione Testo call strumenti disponibili nella call Che cosa si vuol fare conoscendo i punti forti e i punti deboli Conoscere i criteri di valutazione

“I begin with an idea and then it becomes something else. ” Pablo Picasso

HORIZON 2020

STRUTTURA

Horizon 2020 entrerà in vigore il 1° gennaio 2014 Con Horizon 2020 per la prima volta tutti gli investimenti dell’UE per la ricerca e l’innovazione verranno riuniti in un programma unico. Periodo Budget 80 Miliardi di € (proposta della CE)

Horizon 2020: le 3 priorità Excellent Science (€ milioni = 33% delle 3 priorita) Industrial Leadership (€ milioni = 24% delle 3 priorita) Societal Challenges (€ milioni = 43% delle 3 priorita)

Excellent Science Obiettivi: Supportare singoli talenti e i loro gruppi nella ricerca ≪ di frontiera ≫ Aprire nuovi campi di ricerca Fornire le migliori opportunita di training e carriera a ricercatori di alto livello Assicurare all’Europa infrastrutture in grado di attrarre talenti da tutto il mondo.

Excellent Science: Azioni European Research Council (ERC): (increase in funding of 77%).Supportare i piu talentuosi e creativi e i loro gruppi per lo svolgimento della ricerca ≪ di frontiera ≫ Future and Emerging Technologies (FET): finanziare la ricerca collaborativa su nuovi e promettenti campi della ricerca e l’innovazione; Marie Sklodowska-Curie Actions: offrire ai ricercatori opportunita di formazione e di sviluppo di carriera; Research Infrastructures: garantire che l’Europa abbia infrastrutture di prima categoria accessibili a tutti i ricercatori in Europa e oltre.

Industrial Leadership Obiettivi: Consolidare la leadership europea nelle tecnologie industriali, con particolare attenzione alle ICT, alle nanotecnologie, ai materiali avanzati, alle biotecnologie, ai prodotti manifatturieri e ai processi avanzati, allo spazio, ambendo a combinare, grazie ad azioni ponte, tecnologie di ambiti diversi. Facilitare l’accesso a finanziamenti con capitale di rischio (investimenti privati in ricerca e innovazione). Supportare l’innovazione all’interno delle PMI.

Industrial Leadership: Azioni Leadership in Enabling and Industrial Technologies: Information and Communication Technologies (ICT) Nanotechnologies Advanced Materials Biotechnology Advanced Manifacturing and Processing Space Access to Risk Finance Innovation in SMEs

Societal Challenges Obiettivo: far dialogare tecnologie e discipline diverse (le nuove soluzioni provengono da collaborazioni multidisciplinari), comprese le scienze sociali e le discipline umanistiche, con il preciso intento di migliorare le politiche necessarie per affrontare e risolvere le sfide sociali, in primis lo sviluppo sostenibile.

Societal Challenges: Azioni Health, Demographic Change andWellbeing Food Security, Sustainable Agriculture,Marine and Maritime Research and the Bio-Economy Secure, Clean and Efficient Energy Smart, Green and Integrated Transport Climate Action, Resource Efficiency and Raw Materials Inclusive, Innovative and secure Societies

Cosa accomuna le tre priorità? L’integrazione in un Programma Unico dell’intera catena dell’innovazione, a partire dalla ricerca di base fino al mercato L’intento di riunire risorse e conoscenze trasversali a diversi ambiti di ricerca per raggiungere gli obiettivi prestabiliti Enfasi sulla multidisciplinarietà

Novità Più innovazione e attenzione alle attività close to market Focus su societal challenges e obiettivi politici UE (cambiamenti climatici, invecchiamento, energia...) Maggiore apertura e flessibilità nelle regole di procedure e di partecipazione, bandi meno rigidi

Novità  Semplificazione nella rendicontazione amministrativa e nei time-recording  Maggiore riconoscimento di flat-rate, soprattutto per i costi indiretti.  Complementarietà con fondi strutturali e/o fondi nazionali e regionali (non ancora chiaro come si realizzerà)

Regole di Partecipazione Regole uniche  – Valide per tutti i programmi e enti finanziatori (novità) Almeno tre entita legali * In tre distinti Stati membri o Paesi associati Indipendenti (eccezioni per azioni quali ERC, Azioni a favore delle PMI,Marie Curie, azioni di coordinamento e supporto che possono essere destinate ad un solo ente).

Regole di Partecipazione Tasso di rimborso unico per ogni progetto – Rimborso massimo del 100% (70% per le attività più prossime al mercato close to market) – Costi indiretti: flat rate del 20% (forse 25%?) La discussione sulle risorse e sulle percentuali di rimborso e ancora in corso

Regole di Partecipazione Criteri di valutazioni semplici – Eccellenza – Impatto – Implementazione per ERC vale solo il criterio dell’Eccellenza

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Grazie per l’attenzione Sofia Baggini Servizio Ricerca Università di Pavia Tel.0382/984227