LEADERSHIP O PEN S OURCE M ANAGEMENT

2 6 CONSIGLI PER L’IMPRESA

3 1. OCCUPATI DELLE CAUSE INTERNE

4 2. IL LAVORO DURO E’ CAMBIATO

5 ZONA DI COMFORT

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7 3. ABBRACCIA IL MARKETING!

8 APRILE 2009: QUALI SONO I FATTORI CHE LA PORTANO A SCEGLIERE UNO STUDIO DENTISTICO PIUTTOSTO CHE UN ALTRO? 61% VALORI RELAZIONALI E RASSICURAZIONI 61% VALORI RELAZIONALI E RASSICURAZIONI

9 a.Impara/ripassa la vendita b.Spendi sul marketing (rimani visibile) c.Trattieni i clienti esistenti d.Dov’è il Jackpot? e.Delivering excellent customer service

4. METTI CONTROLLO SUGLI ASPETTI FINANZIARI 10

5. ADOTTA UNA POLITICA DI GESTIONE RISORSE UMANE 11

12 DA COSA DIPENDE IL VALORE DI UN’IDEA DI BUSINESS?

13 6. STUDIA (MIGLIORA TE STESSO)

14 L’AZIENDA E’ LO SPECCHIO DELL’IMPRENDITORE Per crescere come azienda devi avere un programma per migliorare te stesso!

15 NON E’ QUANTO BRAVO GIA’ SEI A DETERMINARE LE TUE PERFORMANCE… E’ QUANTO PIU’ BRAVO ASPIRI A DIVENTARE. E’ QUANTO PIU’ BRAVO ASPIRI A DIVENTARE.

16 Parte 1: Sviluppare il Capitale Umano Nozioni fondamentali di gestione e motivazione

20 80

“COUNTER-INTUITIVE” = Contrario al buon senso, contrario al senso comune. Un principio contro-intuitivo “a naso” o a prima vista non sembra vero. Molti principi scientifici accettati oggi, a prima vista sembravano sbagliati o sembravano andare contro il senso comune.

19 Controllo Far andare le cose come uno vorrebbe. L’abilità di guidare o dirigere le persone che ricadono sotto la nostra responsabilità. Fattore della reciprocità.

Conoscenza Con conoscenza intendiamo informazione, spiegazione, istruzione, abilità pratica su come fare le cose. Con conoscenza intendiamo dati, fattori e qualsiasi cosa possa essere pensata o percepita. La conoscenza è più dei dati; è anche l’abilità a trarre conclusioni.

21 Responsabilità L’ABILITA’ DI CONSIDERARSI LA CAUSA! DI FRONTE AD UN PROBLEMA, POSSIAMO SCEGLIERE LA NOSTRA RISPOSTA: CAUSA O EFFETTO?

22 Causa - Effetto Per risolvere un problema o per controllare una situazione che non va come vorremmo dobbiamo vederci come la causa di tale situazione. Se non lo facciamo, la situazione controllerà noi. Se non ci vediamo come la causa delle persone, loro di fatto ci controllano.

Scala della Responsabilità TOTALE CONTROLLO INTERNO La persona si considera causa di come agisce lui e anche di come agiscono o sono le altre persone. CONTROLLO SULLE PROPRIE AZIONI La persona si considera “causa” solo per quelle cose che fa lei, ma non si vuole prendere assolutamente responsabilità per ciò che fanno gli altri. Non riuscirà a materializzare i suoi sogni. CONTROLLO ESTERNO La persona è principalmente convinta che le sue sfortune o le sue disgrazie siano causate dagli altri o dall’ambiente. 24

25 Primo dato relativo alla Leadership La sfera in cui un individuo sviluppa Leadership, è determinata dalla sfera di influenza all’interno della quale lui si considera completamente CAUSA.

26 CAUSATIVITA’ GENERA CAUSATIVITA’ SE IO MI CONSIDERO CAUSA DI UN PROBLEMA CON UNA PERSONA, PRIMA O POI ANCHE LEI SVILUPPERA’ UN ATTEGGIAMENTO CAUSATIVO. SE IO MI CONSIDERO EFFETTO, ANCHE LEI SI CONSIDERA EFFETTO.

27 Sviluppo della Conoscenza Notiamo qualcosa di non ottimale nell’ambiente. Notiamo qualcosa di non ottimale nell’ambiente. Ci consideriamo la causa di una tale situazione. Ci consideriamo la causa di una tale situazione. Iniziamo a sviluppare dei sistemi per affrontarla. Iniziamo a sviluppare dei sistemi per affrontarla. Se i sistemi adottati non funzionano, Se i sistemi adottati non funzionano, continuiamo a considerarci la causa della situazione non ottimale. continuiamo a considerarci la causa della situazione non ottimale.

28 Operando così svilupperemo reperiremo la conoscenza giusta per risolvere il problema. Prima o poi diventeremo LEADER! Operando così svilupperemo reperiremo la conoscenza giusta per risolvere il problema. Prima o poi diventeremo LEADER! Se non ci sentissimo causativi, non andremmo nemmeno a ricercare la conoscenza, perché sentiremmo che sono gli altri che dovrebbero cambiare. Ma in tal modo non diventiamo più abili. Se non ci sentissimo causativi, non andremmo nemmeno a ricercare la conoscenza, perché sentiremmo che sono gli altri che dovrebbero cambiare. Ma in tal modo non diventiamo più abili.

29 Parte 2: Accendere le persone Portare le persone ad operare con positività

La Scala Emozionale

Scala Emozionale Entusiasmo Allegria/Forte Interesse Conservatorismo/Logicità Routine/Noia Ostilità/Conflitto Collera Risentimento Ansia/Timore Afflizione Apatia curva

Se vogliamo che le cose cambino Come prima cosa dobbiamo cambiare “NOI”

33 Parte 3: LA LEADERSHIP DEL SOGNO

I DUE UNIVERSI 34 MENTALE MENTALE MATERIALE MATERIALE

35 METE TUTTE LE COSE VENGONO CREATE DUE VOLTE. LA PRIMA VOLTA NELLA NOSTRA TESTA.

36 L’IMMAGINAZIONE E’ PIU’ IMPORTANTE DEI FATTI PRESENTI. LA VITA E’ UNA SERIE DI EVENTI CASUALI A MENO CHE TU NON ABBIA UNA META. PECULIARITA’ DI OGNI LEADER E’ L’INSEGUIRE METE DIFFICILI E MOTIVANTI.

38 CHE COS’E’ UN GRUPPO? Un gruppo non è solo un’insieme di persone, è una serie di persone che hanno in comune: Uno scopo. Uno scopo. Principi etici. Principi etici. Motivazioni. Motivazioni.

39 Parte 5: LA LEADERSHIP DELLE QUALITA’

40 Le Qualità della Leadership Credibilità e competenza. Capacità di entusiasmare. Interesse sincero per le persone. Capacità di proiettare un sogno nel quale gli altri credono.

41 Dà ordini sicuri e positivi, dei quali ne verifica e ne ottiene l’esecuzione. E’ il simbolo di una meta che persegue con intensità elevatissima. Rende possibile la comunicazione dal “basso verso l’alto”. Reciproca attrazione tra lui e i collaboratori.

42 Allegria / Forte Interesse L’emozione che prova verso le altre persone e quindi verso i problemi, guai ed inefficienze degli altri è Forte Interesse. Non ritrasmette delle critiche e delle notizie negative circa i propri collaboratori a meno che non siano fondamentali. Si guadagna l’appoggio altrui tramite il proprio entusiasmo e la propria capacità di vendere i vantaggi, non usando critiche e/o minacce. Lavora sui lati positivi dei propri collaboratori.

43 LAVORARE SUI LATI POSITIVI Lavorando sui lati positivi di qualcuno, questi tendono ad aumentare. Lavorando sui lati negativi, questi tendono ad aumentare. E’ fondamentale che, durante un incontro formativo o correttivo con un collaboratore, gli siano riconosciuti esplicitamente più lati positivi rispetto ai lati negativi che vogliamo correggere.

A) 90% cattiva comprensione, mancanza di strumenti ed assistenza, debolezza di carattere. B) 10% ragioni disciplinari. L’errore più comune del dirigente è quello di trattare tutti gli errori e scarse prestazioni come se fossero dovute a B. Invece nella maggior parte dei casi sono dovute ad A. 44 LE VERE CAUSE DEGLI ERRORI O DELLE SCARSE PRESTAZIONI DEL PERSONALE